?????????? 上海藍光集團公司信息化建設規劃方案


目錄
一、???????? 集團信息化背景... 1
二、???????? 集團信息化存在的問題... 2
三、???????? 企業信息化整體規劃的必要性... 2
四、???????? 集團信息化建設規劃... 3
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一、集團信息化背景
1.1集團背景介紹
??? 藍光公司，創立于1992，位于上海浦東，占地面積26萬平方米，屬外商獨資企業。
集團自創立以來，管理層高度重視信息化建設，乘著大數據，云計算，區塊鏈的東
風，積極探索數字化、信息化的產業發展之路，“工業4.0”信息化建設已初具規模。
1.2信息化建設情況
?? 1.2.1基礎設施建設
?????? ? 集團為提高公司的信息化管理水平，公司不斷加大信息化基礎設施建設，國際光纖3條，堡壘機3臺，
災備系統8臺，核心交換機10臺，防火墻1臺，服務器300臺。
?? 1.2.2信息化系統
????????? 近年來，藍光集團以每年51%左右的增長速度快速發展，為了不斷的提升企業的核心競爭能力，配合集團
規模化的快速發展，集團引進了信息化的管理，其中集團生產公司使用U9總賬報表，商貿公司使用NC總
賬、報表;銷售業務使用維濤進銷存系統，物流倉儲使用實達倉庫管理軟件系統進行管理，同時培養了一批
信息化管理和技術人才，
?? 1.2.3信息化網站
??????? 集團官網建設。

二、集團信息化存在的問題
?????? 集團信息化的軟件應用現狀，造成了信息的分散、失真和嚴重滯后，從集團全面管理的角度來看，集團信
息化的發展落后于集團業務發展的步伐，已經無法與集團業務的快速發展相匹配。表現如下：
2.1整體規劃問題
????? 由于缺乏合理的集團信息化整體部署規劃，集團的信息化存在嚴重的“集團信息孤島”現象，快速的業務
發展與信息化管理不相適應，這一矛盾隨著集團業務規模化的發展，越來越明顯的凸現出來。
2.2系統間耦合度不高
????? 目前各核算單位雖說都使用了財務軟件，但應用層次普遍不深;現有銷售業務處理系統，很多是照搬或
模擬手工的核算和管理模式，缺乏對業務的關鍵節點進行有效的管理和控制;財務總帳、報表不能與進、銷
、存業務系統一體化結合，業務數據無法達到真實性、及時性、完整性的要求，銷售計劃與供應鏈計劃、
生產計劃無法整體協同，現有的分銷物流系統急需優化，更沒有形成從上游供應商到下游客戶整體產業鏈
的完整供應鏈計劃協同管理。
2.3核心軟件缺失
????? 藍光集團的組織龐大，急需建立一套適應集團整體管理和監控、決策分析的管理平臺，真正實現集團
和下屬機構之間的統一規范化的管理和協同管理。
2.4信息化制度缺乏
?????? 無相關信息化規章制度和流程。

三、企業信息化整體規劃的必要性
?????? 隨著集團業務的快速發展，市場競爭日益激烈，集團對內部的精細化、規范化、信息化管理的需求日趨強
烈，整合集團資源，提升集團的核心競爭力，重新構建一套適應和促進集團發展需要的信息化管理系統已
經迫在眉睫。
集團內信息流、資金流、物流資源的整合、集團加強對各分公司的關鍵業務控制力度以快速響應外部市場
的變化，都需要借助最先進的技術和集團管理理念，對集團信息化建設未來5年進行整體的部署和規劃，
來建設一個能夠及時、準確、全面地反映整個藍光集團的經營信息，實現事前預警、事中控制、事后分析
評價，由結果控制轉變為過程監控;具有功能強大的分析、查詢體系，充分適應集團公司發展需要的完整的
信息化管理平臺，實現集團發展目標，全面提升藍光集團的核心競爭力，為打造'百年藍光'奠定基矗
?
四、集團信息化建設規劃
4.1信息化指導原則
???? 藍光集團信息化建設的指導原則應確定為：“集團領導，歸口管理、組織保障;統籌規劃，分步實施;統一標
準，互連共享”。本指導原則貫穿于集團信息化規劃的全過程，也是今后集團信息化規劃實施的指導方針
和政策依據。
1.集團領導，歸口管理、組織保障
成立由集團公司COO任組長的集團信息化領導小組，負責統一領導整個集團的管理創新和信息化建設工作
;領導小組下設集團信息化委員會，負責領導小組的日常工作，根據集團日常運作、管理和決策的需要，組
織編制和修訂集團信息化建設規劃;建立集團公司及所屬企業信息化委員會制度。集團公司指定一名領導擔
任首席信息主管(CIO)，負責具體領導集團的信息化工作，組織和管理企業信息資源的開發和利用，并接
受集團信息化領導小組的領導、指導和監督;對全集團現有的信息技術力量進行整合，成立集團信息中心，
作為整個集團的信息技術歸口管理部門。負責整個集團信息化建設規劃的具體實施、運行維護和技術服務
工作。
藍光集團的ERP項目組織：
領導小組由集團COO擔任組長，小組組員由主要管理部門和業務部門的總監組成。
信息化委員會成員由系統分部、主要管理部門和業務部門的經理組成。
各信息化項目小組由相關部門的關鍵用戶組成，設小組長或項目經理一名，小組長或項目經理由主要相關
業務部門的總監以上領導擔任，在集團信息化委員會的領導下，和ERP軟件的子項目經理對口，負責本子
項目的項目管理和協調、參與本子項目計劃中規定的具體工作等。
建議藍光集團建立ERP項目激勵和考核體系，以更好地推動ERP項目和管理提升工作。
ERP軟件公司在藍光集團的項目組織和藍光集團內部的項目組織類似，設項目領導小組和項目總體協調人
，并根據不同子項目和項目階段設具體的子項目項目經理和相應的顧問團隊、客戶化開發經理等，項目領
導小組和項目總體協調人負責分別和藍光集團的項目領導小組和信息化委員會對口溝通協調，ERP軟件項
目組織結構如示：
ERP軟件項目領導小組由事業部相關領導、分公司總經理等共同組成，負責項目高層溝通和高層協調，項
目關鍵決策等。
ERP軟件項目總體協調人在項目領導小組的領導下，總體協調各子項目在項目整體規劃的指導下協同工作
，內部其他資源和工作的協調，以及和藍光相關領導和信息化委員會的對口溝通協調等。
各子項目小組由子項目經理和相關顧問組成，負責具體子項目的項目管理和實施工作，同時整體項目設開
發和技術小組，負責各子項目的客戶化開發的管理與協調，技術支持等。
2.統籌規劃，分步實施
集團信息化建設是一項涉及集團公司及所屬企業日常運作、管理和決策的系統工程必須堅持統籌規劃，統
一部屬的原則;集團公司及所屬企業按照自身的發展目標和集團信息化規劃，落實和分解自身的信息化目標
，以需求為導向，以應用促發展，以實用為準繩，以效益為目標，在集團信息化領導小組的統一領導下，
由集團信息中心統一組織，扎實有效的分步開展集團公司及所屬企業信息系統的建設和推廣應用工作。
3.統一標準，互聯共享
信息技術成功應用和效益最大化的重要條件是信息基礎標準的建立和統一。藍光集團必須建立和形成適合
自身發展需要的信息基礎標準體系(包括數據元素標準、信息分類編碼標準、用戶視圖標準、數據庫標準
、網絡系統設計規范、應用系統設計規范、IT基礎設施配置規范、信息管理和開發利用體系、信息安全保
障體系等)，這些標準的建立和執行，是集團信息化建設避免重復投資、加速信息流通、實現信息授權共
享、取得最大效益的基本前提和基礎;從集團管理和發展的需要出發，在不斷建立和完善信息安全管理體系
、技術標準體系以及信息分類授權體系的基礎上，把集團公司及所屬企業的網絡互聯互通和信息資源共享
作為一條基本要求逐步落實，最終實現集團公司與所屬企業之間信息雙向的授權互動共享和高效的協同運
作，同時，使集團內的信息技術隊伍的知識和經驗、積極性和創造性得到充分的共享和利用。
4.2信息化系統整體架構
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4.3信息化建設總體目標和階段性實現目標與概預算
1.總體實現目標
以集團五年發展規劃確定的管理改進計劃為基礎，配合集團體制、機制、管理和技術的持續創新，充分利
用現代信息技術，經過三到四年的努力和拼搏，建設一套符合XX集團持續發展要求和與其發展能力相匹
配的信息化管理系統，整合與重構集團內部和外部供應商和客戶的信息流、資金流、物流、商流的協同管
理，優化集團的營銷體系與物流體系，打造現代化的供應鏈管理體系。
加強集團總公司的集中管理與監控，加強對下屬企業的動態監控能力，優化集團資源配置，實現信息互動
和共享，提高集團實時決策水平與準確性，對市場及經營環境的變化快速反應，降低整體經營成本，提升
集團的核心競爭力，為實現集團戰略目標提供有力的手段和保障。
2.階段性規劃
(1)第一階段規劃
第一期實現核心目標：
(1)建立統一的信息化開發基礎應用平臺
建立一個能夠支撐企業應用軟件的工作流平臺、審批流平臺、預警平臺、動態會計平臺、個性化二次開發
平臺、系統配置平臺、動態建模工具、報表工具、二次開發工具、分析工具并且能夠支持異構協同集成，
迅速配置IT運營系統與功能模型和數據展現集成，能夠高效利用資源，性能穩定和提供安全保障的基礎應
用平臺。
(2)實現整個集團商貿板塊所有公司、經營部的集中統一的財務集中核算體系，建立統一的財務核算規則與
流程，實現財務核算信息的實時、透明、統一，為集團獲得經營關鍵信息知情權，及時準確掌握生產和銷
售經營數據奠定基矗
涉及軟件模塊：總賬、固定資產、庫存管理、應收管理、應付管理、存貨集團對賬、報表等基礎核算功能
的集中化、集團化、規范化。
(3)實施商貿業務板塊的內部供應鏈協同管理，實現從產品到最終用戶的流通環節的供應鏈管理和分銷體系
管理，以達到合理控制成品庫存、加強業務流過程監控和業務分析，加速存貨周轉速度、提高商品及時到
貨率、客戶服務滿意度，并與集中財務核算系統無縫集成，滿足商貿業務財務一體化運作和管理，實現成
品的物流與信息流、資金流的統一管理。
涉及軟件模塊：銷售渠道管理、價格管理、客戶信用管理、銷售管理、返利管理、退貨管理、庫存管理、
內部交易、發運管理模塊。并滿足業務數據與財務應收應付、存貨成本核算及總賬的集成;滿足集團對銷售
、庫存、運輸、價格、返利、成本、收入及毛利的分析管理的需要。
(4)配合商貿供應鏈管理，對生產板塊，先行實施工廠的成品庫存管理。
對工廠的產成品的出庫和入庫所有流程進行規范，實現工廠產成品的庫存實時和準確信息反潰
實現包括：規范和優化庫存業務流程與管理，工廠成品完工入庫業務，一次物流涉及的內部交易調撥與結
算業務等;實現一次物流業務在工廠和商貿兩個板塊的的集成互通應用，從而實現對成品庫存的優化管理，
充分降低產成品的庫存成本和庫存占用，更好地實現成品生產與庫存的平衡管理。
第二期實現目標：
(1)實施工廠供應鏈管理與財務集中核算系統，滿足工廠業務財務集中的一體化實時運作與管理。
實現包括：
A.建立采購業務管理平臺，滿足集團集中采購和工廠分散采購的不同采購業務管理要求;
B.實現供應商管理，以及采購合同的管理，實現采購業務的內外部計劃與流程的協同，為未來實現供應商
協同和進一步建立XX集團的聯合庫存管理戰略和管理模式打下基礎;
C.滿足工廠庫存管理要求，包括生產領用、消耗性領用等業務。
合理管理原材料庫存的計劃協同管理，合理降低原材料庫存占用，同時提供產成品的直接材料成本消耗數
據，滿足集團成本管理中對材料成本歸集的數據來源要求。
D.解決工廠的發運管理和運費計算，滿足工廠對生產物流環節產生的運費核算和分攤管理要求，實現存貨
成本的精細化管理和優化。
E.集成工廠財務與工廠業務信息，打通財務業務工作流與信息流，實現工廠的財務業務一體化管理，實現
財務業務的數據聯查與統計、分析，實現財務對業務的關鍵節點實時監控和管理。
(2)啟動工廠成本核算系統的實施。在實施過程中，應充分考慮成本管理系統從現有供應鏈及總賬系統中抽
取相關數據，以滿足目前工廠成本核算的基本要求。
在生產制造系統未啟動前，成本資料所涉及到直接與制造有關的數據，皆直接錄入到成本管理系統中，待
生產制造系統上線后，制造系統會與成本系統集成，屆時再調整成本管理的方案。
生產成本核算系統的架構圖可如下圖所示：
第三期實現目標：
(1)實現工廠供應鏈與采購招投標平臺的集成，利用NC的Portal技術，建立供應商門戶。
(2)系統支持導入和集成現代物流技術，如物資條碼技術、商品條碼、箱碼、無線掃描、庫位管理等，加快
物流速度與庫存周轉率。
(3)實現人力資源管理的網絡化、信息化、規范化，加強人力資源規劃與分析，整體提高集團人力資源管理
水平。人力資源管理實施分為兩步驟分步實現，即先行實現以人事薪酬管理為目標的集團人力資源基礎應
用階段;再實現以達到員工績效管理和人力資源戰略規劃為部門的集團人力資源高級應用階段。
本階段實施人力資源基礎應用，主要涉及模塊：職務職能管理、員工信息管理、員工調配管理、員工離職
管理、薪酬管理、福利管理、考勤管理、休假管理、出差管理、加班管理、勞動合同管理、制度政策管理
、經理自助、員工自助。
可對現有的人力結構做出系統分析，包括員工結構、更新率、增長率、離職率、流動(異動)率等規劃指標
。
可滿足各個部門，各種崗位薪資結構的定義，并能按條件輸出工資單，減輕人工工作量。同時，從集團層
面能實時統計分析所有分支機構的薪資福利發放情況，各地區崗位實際薪酬水平等。人力資源管理系統與
集中財務系統需無縫集成，薪資數據直接生成總賬憑證。可為財務集中核算提供可靠數據來源。
(4)在完成商貿供應鏈和工廠供應鏈上線和推廣后，需要通過一系列的業務規范措施，來加強集團對整體供
應鏈運作的管理，并同步優化供應鏈，提升效率和效益。
3.階段預算：
第一期：600萬;第二期：300萬;第三期：100萬
?

總結

以上是生活随笔為你收集整理的上海蓝光集团公司信息化建设规划方案的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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