微软首席数字官亲述微软自己的数字化转型故事
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KurtDelBene于1992年加入微軟。作為微軟的元老級(jí)和傳奇人物，他在加入微軟之前曾是麥肯錫的管理顧問，主要為技術(shù)公司提供業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和策略咨詢；他還在AT&T Bell實(shí)驗(yàn)室擔(dān)任軟件開發(fā)和系統(tǒng)工程師，主要負(fù)責(zé)圖形圖像軟件和網(wǎng)絡(luò)交換系統(tǒng)。DelBene是芝加哥大學(xué)的MBA以及斯坦福大學(xué)的理科碩士、Arizona大學(xué)的工程學(xué)士。
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進(jìn)入微軟前的理工科和MBA背景，以及管理咨詢公司和AT&T Bell實(shí)驗(yàn)室的軟件工程師經(jīng)歷，讓Kurt DelBene后來的人生大放異彩。加入微軟后，DelBene先后在多個(gè)Office產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)工作中，包括曾任Microsoft Outlook團(tuán)隊(duì)的總經(jīng)理、Microsoft Exchange開發(fā)事業(yè)群主管、Microsoft System部門的事業(yè)群主管。隨后，DelBene升任掌管整個(gè)Office開發(fā)團(tuán)隊(duì)的高級(jí)副總裁。2010年到2013年，DelBene任微軟Office部門的總裁，全面負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)和市場(chǎng)推廣。
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2013年12月到2014年7月，DelBene短暫離開微軟，任美國(guó)衛(wèi)生與公共服務(wù)部（HHS）部長(zhǎng)的高級(jí)顧問，幫助奧巴馬政府的Healthcare.gov渡過難關(guān)，同時(shí)兼任白宮與HHS高層之間的協(xié)調(diào)員。DelBene于2015年4月回歸微軟，負(fù)責(zé)微軟公司整體的公司戰(zhàn)略。2017年7月，當(dāng)時(shí)的微軟CIO JimDuBois離任，由DelBene接手。從此，DelBene既負(fù)責(zé)公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略也主管公司的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和IT，真正做到了IT與業(yè)務(wù)的二合一，由此開始了微軟自己的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之旅。
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今天，DelBene的職務(wù)是微軟首席數(shù)字官以及公司戰(zhàn)略、核心服務(wù)開發(fā)與運(yùn)營(yíng)執(zhí)行副總裁（ChiefDigital Officer and Executive Vice President of Corporate Strategy, CoreServices Engineering and Operations）。“這是微軟有史以來最長(zhǎng)的一個(gè)職務(wù)名稱了，”微軟Azure的公司副總裁Julia White在2018年9月底的微軟Ignite& Envision大會(huì)?微軟數(shù)字化轉(zhuǎn)型分論壇上笑說，與她對(duì)話的正是Kurt DelBene。
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DelBene表示，之所以叫核心服務(wù)（Core Services）而不是Microsoft IT，是因?yàn)镮T既業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)既IT，微軟IT部門不再是支持服務(wù)而成為了微軟的核心服務(wù)。為什么會(huì)這樣？DelBene講述了他領(lǐng)導(dǎo)的微軟數(shù)字化轉(zhuǎn)型故事。
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“一年半前Satya來找我，他當(dāng)時(shí)說微軟自己的核心系統(tǒng)很古老，而微軟正在刷新成為新技術(shù)公司，他想通過微軟自身的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，把公司的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和流程轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)字化轉(zhuǎn)型的范例。”于是，DelBene就開始著手一手抓公司業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)、一手抓公司IT，開始了微軟自身的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之旅。“為什么叫核心服務(wù)（Core Services）呢？舉例而言，微軟Azure團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)開發(fā)產(chǎn)品并對(duì)外銷售，而我們則通過內(nèi)部運(yùn)營(yíng)來驅(qū)動(dòng)微軟的成功。”
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在DelBene接手首席數(shù)字官之前曾有一個(gè)微軟CIO的職務(wù)，但DelBene并不想繼承CIO這個(gè)頭銜，因?yàn)檫\(yùn)營(yíng)數(shù)字化與內(nèi)部IT并不是一回事。于是，他思考如何展開微軟自身的數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作。DelBene開始重新審視微軟自身的16個(gè)核心流程，并把產(chǎn)品化思路引入了核心流程的再造。什么是產(chǎn)品化思路呢？首先就要對(duì)每一個(gè)核心流程設(shè)置一個(gè)愿景，也就是把產(chǎn)品愿景引入核心流程的改造——每一個(gè)流程在端到端的數(shù)字化過程中到底要實(shí)現(xiàn)什么？微軟的數(shù)字化，到底意味著什么？
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定義愿景、定義發(fā)布路線圖、定義成功指標(biāo)，這就是微軟核心流程的數(shù)字化再造過程。“外界認(rèn)為微軟是一家現(xiàn)代化的公司，那么微軟自身的運(yùn)營(yíng)流程就是一定是現(xiàn)代化的，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了”，DelBene回憶他剛接手微軟數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作時(shí)的情況。作為一家已經(jīng)40年的公司，微軟的運(yùn)營(yíng)流程還相當(dāng)?shù)摹肮爬稀薄．?dāng)時(shí)，微軟CFO Amy Hood告訴DelBene，如果想要重新改造核心運(yùn)營(yíng)流程，就要到區(qū)域運(yùn)營(yíng)中心去看一看情況。于是，DelBene就到微軟的三個(gè)全球業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)中心去了解情況。
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以微軟經(jīng)常與客戶簽署的軟件許可企業(yè)協(xié)議（Enterprise Agreement）為例，當(dāng)時(shí)這些協(xié)議都是打印的方式處理，簽字蓋章后再掃描成PDF文檔，相當(dāng)于還是物理形式的文檔。當(dāng)DelBene了解到這種只是掃描為PDF文檔的所謂“數(shù)字化”后，還是相當(dāng)震驚的。于是，他著手端到端的改造這個(gè)核心流程：從客戶與微軟打交道開始到采購、從了解采購的內(nèi)容到不斷獲取運(yùn)行的情況、再到客戶支持服務(wù)，整個(gè)流程全部數(shù)字化和現(xiàn)代化。DelBene跨整個(gè)微軟組織和部門，調(diào)度了所有與這個(gè)流程相關(guān)的人員到一起，研究到底如何端到端的實(shí)現(xiàn)整個(gè)流程的數(shù)字化和現(xiàn)代化。
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“對(duì)流程設(shè)置一個(gè)愿景，圍繞這個(gè)愿景把所有相關(guān)人員集中到一起，把愿景告訴大家，讓所有人對(duì)如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)愿景提出建議和意見，我們一起想辦法實(shí)現(xiàn)這個(gè)愿景。”DelBene強(qiáng)調(diào)，這與傳統(tǒng)內(nèi)部IT的做法完全相反。以前，內(nèi)部IT只是支持業(yè)務(wù)部門的想法，業(yè)務(wù)部門提出需求，IT部門負(fù)責(zé)技術(shù)實(shí)現(xiàn)。而現(xiàn)在，則是由數(shù)字化內(nèi)部運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)提出未來業(yè)務(wù)流程的愿景，業(yè)務(wù)部門要配合共同創(chuàng)造未來業(yè)務(wù)流程。
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其中的阻力可想而知。以前是業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)主管業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和流程，現(xiàn)在是數(shù)字化內(nèi)部運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)要主導(dǎo)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和流程，DelBene回憶說有的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人可能幾個(gè)月都不會(huì)同意數(shù)字化內(nèi)部運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)提出的新愿景和計(jì)劃。怎么辦？“那就坐下來談，就像開發(fā)一個(gè)產(chǎn)品一樣，當(dāng)然也涉及到文化變革。”
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首先要對(duì)被改造的流程有一個(gè)愿景，任何與這個(gè)愿景相沖突的事情都需要讓位。其實(shí)，流程即產(chǎn)品，每一次流程改造就像發(fā)布一個(gè)產(chǎn)品一樣。DelBene舉例，他與核心運(yùn)營(yíng)平臺(tái)中負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)的同事交流。DelBene問，“你如何看我們網(wǎng)絡(luò)中的路由？”該同事說，每隔三年的產(chǎn)品生命周期就會(huì)重新更新路由器。DelBene又問，“你對(duì)我們的網(wǎng)絡(luò)有什么愿景或期望？”該同事說，“哇！從來沒有人問過我這個(gè)問題，我覺得從安全角度來看，應(yīng)該徹底去掉內(nèi)網(wǎng)！”因?yàn)橹灰衅髽I(yè)內(nèi)網(wǎng)，就會(huì)有安全漏洞。“最好的方式就是直接利用互聯(lián)網(wǎng)，把內(nèi)網(wǎng)縮小到只容納所有不能直接連網(wǎng)的，最后連這部分也要去除掉。”DelBene強(qiáng)調(diào)。
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在與業(yè)務(wù)部門交道的過程中，難免出現(xiàn)業(yè)務(wù)部門爭(zhēng)搶資源、爭(zhēng)搶注意力、不停提出各種要求的混亂情況，怎么辦？DelBene說，這就像產(chǎn)品開發(fā)一樣。在產(chǎn)品開發(fā)過程中，不斷會(huì)有人提出要加這個(gè)功能、要加那個(gè)功能，到底如何平衡？可能要研究用戶的人格，不同的人格在使用產(chǎn)品過程中會(huì)有什么樣的需求、什么樣的優(yōu)先級(jí)，對(duì)這些統(tǒng)一收集后再處理。流程改造過程也是一樣，當(dāng)業(yè)務(wù)部門提出新的要求時(shí)，就要坐下來一起商討，新的要求對(duì)于實(shí)現(xiàn)愿景來說是否有價(jià)值，以及重要性和優(yōu)先級(jí)如何等。
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“有一個(gè)經(jīng)驗(yàn)，就是‘極端優(yōu)先級(jí)’，也就是只有一個(gè)最高優(yōu)先級(jí)，也只有一個(gè)次要優(yōu)先級(jí)，不能同時(shí)有兩個(gè)次要優(yōu)先級(jí)。如果同時(shí)出現(xiàn)兩個(gè)次要優(yōu)先級(jí)，就要強(qiáng)制再分出優(yōu)先級(jí)。這樣當(dāng)所有相關(guān)人員看到清晰的優(yōu)先級(jí)以及主導(dǎo)者對(duì)優(yōu)先級(jí)的前后一致管理時(shí)，就比較容易做出妥協(xié)。”DelBene分享他在幫助Healthcare.gov時(shí)的經(jīng)驗(yàn)。
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在微軟的數(shù)字化過程中，參考了不同的同類型技術(shù)公司的組織方式：有的技術(shù)公司仍強(qiáng)調(diào)集中化的運(yùn)營(yíng)管理；有的技術(shù)公司是原生的互聯(lián)網(wǎng)公司，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)也負(fù)責(zé)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，也就沒有專門的IT和運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。微軟的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，選擇了集中一些運(yùn)營(yíng)流程由內(nèi)部運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，而一些與業(yè)務(wù)直接相關(guān)的運(yùn)營(yíng)和流程則由產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)則緊密與產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)合作。
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數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，每家公司都將成為軟件公司，而其中的矛盾在于如何在組織內(nèi)部培養(yǎng)軟件開發(fā)的能力。這其實(shí)對(duì)于數(shù)字化轉(zhuǎn)型團(tuán)隊(duì)來說極具挑戰(zhàn)，相當(dāng)于內(nèi)部運(yùn)營(yíng)組織也要具有軟件開發(fā)的能力，這樣就能以產(chǎn)品化思維來改造內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程，而開發(fā)出來軟件既可以服務(wù)于內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程，也可以成為產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的軟件產(chǎn)品。
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正因?yàn)楫?dāng)每家公司都成為軟件公司后，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)與對(duì)外產(chǎn)品之間的界線越來越模糊，微軟的數(shù)字化內(nèi)部運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)也按著公司產(chǎn)品的劃分，分為了五大運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，直接向DelBene匯報(bào)。這些數(shù)字化的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，也是由軟件開發(fā)人員、程序主管、網(wǎng)站可靠性工程師組成，就跟在Azure做開發(fā)是一樣的。
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所以，微軟的數(shù)字化內(nèi)部運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，一部分職能與公司的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)相一致、一部分職能是與各涉及人員的戰(zhàn)略決策研討、一部分職能是網(wǎng)站可靠性以及服務(wù)水平協(xié)議保證，按月度進(jìn)行網(wǎng)站可靠性和服務(wù)水平的評(píng)估，對(duì)所有發(fā)生的系統(tǒng)事故與事件進(jìn)行分析，就像產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)那樣。
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微軟數(shù)字化內(nèi)部運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的預(yù)算來自哪里？過去的內(nèi)部IT，預(yù)算是由業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)提供，因此內(nèi)部IT團(tuán)隊(duì)通常會(huì)被牽著鼻子走。而且每一次預(yù)算的規(guī)模都不一樣，這就很難投資內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的人力資源，經(jīng)常轉(zhuǎn)向外包的方式。但外包的問題，在于有限的可靠性和可依賴性。此外，業(yè)務(wù)部門的投資，不僅僅是要建一個(gè)系統(tǒng)，而是要幫助實(shí)現(xiàn)某個(gè)功能，雙方的合作也以共同的愿景為前提。而不同部門的預(yù)算規(guī)模也不一樣，例如HR的預(yù)算就比較有限，但HR又屬于整個(gè)公司里優(yōu)先級(jí)高的部門，如果還像過去內(nèi)部IT那樣組織和管理預(yù)算的方式，就很難從一個(gè)部門抽調(diào)預(yù)算來支持HR。于是，DelBene在微軟CFO Amy Hood 的支持下，把所有部門的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)預(yù)算都統(tǒng)一起來管理。這里要說明的是，DelBene手里的預(yù)算，每年都是持平的，這給了DelBene一個(gè)可以跨年度規(guī)劃的預(yù)算框架。
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在DelBene的領(lǐng)導(dǎo)下，微軟數(shù)字化內(nèi)部運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)把資源從外包調(diào)整到雇用全職員工，也就是所謂的內(nèi)包（insourcing）。在外包方面，越核心的業(yè)務(wù)越不能外包出去，能外包的都是邊緣業(yè)務(wù)，這就是DelBene更傾向內(nèi)包的原因。現(xiàn)在，微軟的數(shù)字化轉(zhuǎn)型正大量雇用開發(fā)人員，在這個(gè)過程中也注意不對(duì)成本造成影響，比如去掉兩個(gè)外包人員再增加一個(gè)內(nèi)包人員。除了DevOps人員外，微軟數(shù)字化內(nèi)部運(yùn)營(yíng)也雇用研究用戶體驗(yàn)、設(shè)計(jì)人員和用戶調(diào)研的人員，也雇用基于Azure的數(shù)據(jù)治理、管理與分析人員、算法建模人員、機(jī)器學(xué)習(xí)人員等。微軟數(shù)字化內(nèi)部運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)還深入到高校等招募場(chǎng)所，向年輕一代和大眾傳遞微軟的數(shù)字化新形象，這也有助于其它微軟團(tuán)隊(duì)的招聘。此外，微軟數(shù)字化內(nèi)部運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)也是培養(yǎng)最終合格的微軟開發(fā)人員的“孵化器”，經(jīng)過微軟數(shù)字化內(nèi)部運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的鍛煉后，將能夠成為合格的微軟開發(fā)“正規(guī)軍”。
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微軟數(shù)字化內(nèi)部運(yùn)營(yíng)已經(jīng)有95%運(yùn)行在Azure上，因此微軟數(shù)字化內(nèi)部運(yùn)營(yíng)也成為了Azure等產(chǎn)品的試金石，這就是所謂吃自己的狗糧。微軟數(shù)字化內(nèi)部運(yùn)營(yíng)也同時(shí)采用第三方的產(chǎn)品，并向微軟的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)推薦好用的第三方產(chǎn)品體驗(yàn)，推動(dòng)微軟產(chǎn)品的進(jìn)步。例如，在企業(yè)安全的愿景下，微軟數(shù)字化內(nèi)部運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)把內(nèi)網(wǎng)的密碼登錄方式，改為了基于生物特征的身份管理，這樣就算去掉內(nèi)網(wǎng)而全部采用互聯(lián)網(wǎng)的方式，也可以保障企業(yè)的安全。因?yàn)楹芏嗲闆r下，員工設(shè)置的密碼高度雷同，也很容易被惡意獲得和使用。為了推進(jìn)微軟員工使用生物特征而不是密碼的方式，微軟數(shù)字化內(nèi)部運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)還追蹤員工的安全登錄行為，鼓勵(lì)向生物特征的身份管理轉(zhuǎn)換。微軟的內(nèi)部數(shù)字化實(shí)踐，也成為了向客戶展示的數(shù)字化轉(zhuǎn)型故事。
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前面提到，95%的微軟內(nèi)部流程已經(jīng)運(yùn)行在Azure之上，但這不是一夜之間發(fā)生的，而是一個(gè)遷移的過程。首先，微軟數(shù)字化內(nèi)部運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)把向Azure遷移視為去除原有老舊系統(tǒng)的好機(jī)會(huì)，同時(shí)提供了現(xiàn)代化的APP應(yīng)用作為替換品。微軟數(shù)字化內(nèi)部運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)逐一找到老系統(tǒng)的內(nèi)部用戶，向他們推薦同時(shí)并存的基于云的新系統(tǒng)，一個(gè)一個(gè)轉(zhuǎn)換到新系統(tǒng)里，這樣老系統(tǒng)的用戶越來越少，直到自然而然的停用。當(dāng)然，也有小部分“頑固”系統(tǒng)確實(shí)無法遷移，最終會(huì)被強(qiáng)力終止。
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在向云遷移的過程中，到底是直接把原有系統(tǒng)搬到云上，還是重新設(shè)計(jì)一個(gè)新系統(tǒng)？一個(gè)基本的原則是，那些很少會(huì)用到的流程和那些只是偶然會(huì)用的流程，會(huì)被重新設(shè)計(jì)成基于PaaS的應(yīng)用，因?yàn)檫@些應(yīng)用是用云量起伏的重要影響因素。而那些常年使用的流程，會(huì)從基于本地的虛機(jī)向云上虛機(jī)遷移，特別是那些已經(jīng)超過本地虛機(jī)上限的流程，將按優(yōu)先級(jí)盡快遷移。即使是SAP負(fù)載向云的遷移，也能在最多18個(gè)月內(nèi)完成。
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在整個(gè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，如何得到業(yè)務(wù)部門的信任？一定是基于愿景的領(lǐng)導(dǎo)方式：與其業(yè)務(wù)部門跑過來說要做這個(gè)要做那個(gè)，不如主動(dòng)出擊到業(yè)務(wù)部門那里，告訴他們將如何改造中央運(yùn)營(yíng)組織，需要他們?nèi)绾闻浜?#xff0c;這樣就把業(yè)務(wù)部門的優(yōu)先事項(xiàng)與改造中央運(yùn)營(yíng)組織相結(jié)合起來了。在整個(gè)微軟的數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，都采用了敏捷開發(fā)的方式，設(shè)定了新流程發(fā)布路線圖，以2-3月為一個(gè)開發(fā)沖刺周期，即便是SAP流程的改變也是以沖刺周期為期限，這樣就讓業(yè)務(wù)部門看到了交付成果的意愿。當(dāng)數(shù)字化內(nèi)部運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)開始交付一個(gè)又一個(gè)的數(shù)字化流程時(shí)，就贏得了業(yè)務(wù)部門的信任。
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Satya也在公司內(nèi)部強(qiáng)調(diào)數(shù)字化轉(zhuǎn)型對(duì)于微軟的重要性，Satya在多個(gè)場(chǎng)合強(qiáng)調(diào)微軟自身的數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個(gè)全公司高度的重要工作，這樣也就獲得了整個(gè)微軟高管團(tuán)隊(duì)的支持。
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“我們要從根本上改變微軟的運(yùn)營(yíng)方式，這讓很多人非常興奮，數(shù)字化轉(zhuǎn)型團(tuán)隊(duì)的團(tuán)員往往自動(dòng)充當(dāng)‘鼓吹手’，這就是草根創(chuàng)新的力量。”DelBene回憶說。此外，微軟的數(shù)字化運(yùn)營(yíng)也改變了傳統(tǒng)IT的文化。傳統(tǒng)IT的文化是IT部門對(duì)IT系統(tǒng)負(fù)責(zé)，不愿意輕易改變系統(tǒng)。而在微軟，數(shù)字化運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)要廣泛聽取內(nèi)部用戶的意見，不斷改進(jìn)數(shù)字化的流程和系統(tǒng)。
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微軟整體的數(shù)字化轉(zhuǎn)型概覽：
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今天，所有企業(yè)和組織都在尋求如何適應(yīng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶來的顛覆。每個(gè)行業(yè)和機(jī)構(gòu)都必須要進(jìn)化其業(yè)務(wù)和技術(shù)領(lǐng)域，以創(chuàng)新新的競(jìng)爭(zhēng)力和新的商業(yè)價(jià)值。微軟也不例外，微軟正深入投資數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
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產(chǎn)品：現(xiàn)在，微軟的很多產(chǎn)品都是在線服務(wù)，像Windows as a Service、Office 365和微軟Azure，這些產(chǎn)品都是持續(xù)交付的周期，而不再是多年期的版本發(fā)布模式。
商業(yè)模式：微軟不再是以產(chǎn)品為核心的商業(yè)模式，而是以用戶為中心（使用技術(shù)的用戶）以及以用量為中心（用戶使用了多少微軟在線服務(wù)）。
如何實(shí)現(xiàn)：為了實(shí)現(xiàn)新的商業(yè)模式，微軟采取了敏捷工程的實(shí)踐，以及持續(xù)創(chuàng)新和改進(jìn)的文化；微軟使用數(shù)據(jù)做決策和評(píng)估服務(wù)質(zhì)量。
內(nèi)部流程：微軟的內(nèi)部流程全面實(shí)現(xiàn)數(shù)字化運(yùn)營(yíng)，這給員工更高的生產(chǎn)力，并最終轉(zhuǎn)換為給用戶提供更好的體驗(yàn)。
微軟內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型六大戰(zhàn)略重點(diǎn)：
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微軟在推動(dòng)自身的數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，設(shè)置了六大戰(zhàn)略目標(biāo)，每個(gè)都與一個(gè)或多個(gè)戰(zhàn)略成果相關(guān)，其中有兩個(gè)全局性的戰(zhàn)略——數(shù)據(jù)與智能、以現(xiàn)代云為中心的架構(gòu)，這兩個(gè)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)著其它四個(gè)戰(zhàn)略。
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端到端的流程數(shù)字化：微軟去掉了手工的流程，這包括去掉不必要的流程以及簡(jiǎn)化和自動(dòng)化剩余的流程；通過堅(jiān)決地簡(jiǎn)化流程和公司政策，讓客戶更容易與微軟做生意。
流程發(fā)布的優(yōu)化：微軟在全球范圍內(nèi)采取按周發(fā)布新流程的方式，包括多語言版本；微軟需要堅(jiān)持交付更快的流程和運(yùn)營(yíng)，快速滿足期望的成果。
以客戶為中心：微軟想讓客戶和合作伙伴感受到，不論是跨產(chǎn)品、服務(wù)還是渠道，都是與一個(gè)微軟打交道；考慮到諸如微軟Office這樣的產(chǎn)品被全球140多個(gè)國(guó)家的12億人所使用，以客戶為中心并不是件容易的事情。
更高生產(chǎn)力的企業(yè)：微軟在120多個(gè)事業(yè)群組內(nèi)有12萬員工，他們都需要現(xiàn)代設(shè)備和高安全的接入，以獲得更高生產(chǎn)力、與客戶保持連接。
以現(xiàn)代云為中心的架構(gòu)：微軟將會(huì)在靈活、高安全和基于云的系統(tǒng)上運(yùn)營(yíng)自己的業(yè)務(wù)；跨整個(gè)微軟公司，微軟都會(huì)持續(xù)采用現(xiàn)代工程實(shí)踐來運(yùn)營(yíng)微軟智能云服務(wù)；對(duì)于業(yè)務(wù)系統(tǒng)的選擇，微軟也將很清晰、開誠(chéng)布公地告訴大家。
數(shù)據(jù)和智能：微軟業(yè)務(wù)的核心能力，就是把數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換為洞察，使用AI驅(qū)動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；微軟數(shù)據(jù)的價(jià)值，與微軟生態(tài)系統(tǒng)使用數(shù)據(jù)的人數(shù)成正比。
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微軟數(shù)字化轉(zhuǎn)型的四大關(guān)鍵成果：
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與客戶交互：微軟與客戶的交互，與跨所有渠道的客戶洞察，綁定在一起；這讓微軟得以跨所有市場(chǎng)為客戶構(gòu)建更加深刻、更加具有前后聯(lián)系的客戶關(guān)系。
使能員工：微軟通過為員工構(gòu)建更智能、更靈活、更安全的現(xiàn)代化工作場(chǎng)所，讓員工能成就更多；
優(yōu)化運(yùn)營(yíng)：通過在靈活與可擴(kuò)展的平臺(tái)上構(gòu)建現(xiàn)代化的數(shù)字服務(wù)，微軟創(chuàng)建了高效的運(yùn)營(yíng)和流程，同時(shí)降低了成本。
產(chǎn)品轉(zhuǎn)型：微軟用數(shù)據(jù)來重新發(fā)明業(yè)務(wù)職能，解鎖智能技術(shù)的潛力，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品、服務(wù)和商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型。
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微軟內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型方法論：
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微軟的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)從被視為服務(wù)提供者的傳統(tǒng)IT組織，轉(zhuǎn)型為驅(qū)動(dòng)微軟成功和更高效率的產(chǎn)品與戰(zhàn)略組織。
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從CIO支持?jǐn)?shù)字化轉(zhuǎn)型到CIO領(lǐng)導(dǎo)數(shù)字化轉(zhuǎn)型：過去，CIO驅(qū)動(dòng)跨每一個(gè)微軟產(chǎn)品與業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的IT運(yùn)營(yíng)協(xié)作，成果是共享目標(biāo)和治理；現(xiàn)在，CIO通過一個(gè)更高效和有效的組織來領(lǐng)導(dǎo)微軟的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，這個(gè)組織就是“核心服務(wù)的開發(fā)與運(yùn)營(yíng)（Core Services Engineering and Operations）”。
從服務(wù)提供者到產(chǎn)品思維。過去，內(nèi)部組織為業(yè)務(wù)單元提供服務(wù)，為特定業(yè)務(wù)需求提供解決方案；現(xiàn)在，微軟把內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程和系統(tǒng)都產(chǎn)品化，以產(chǎn)品思維落地了一系列端到端的體驗(yàn)；微軟把這些視為內(nèi)在的整體而不是單獨(dú)組件的集合。
從業(yè)務(wù)功能優(yōu)化到業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。過去，團(tuán)隊(duì)和組織結(jié)構(gòu)通常根據(jù)業(yè)務(wù)部門的需求而優(yōu)化；現(xiàn)在，微軟定義了一系列相互連接的核心業(yè)務(wù)流程，對(duì)每一個(gè)流程都有清晰的愿景；這個(gè)互連的流程，受一個(gè)“北極星”愿景驅(qū)動(dòng)，目的是為了讓跨微軟的多個(gè)團(tuán)隊(duì)和多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都圍繞共同目標(biāo)而工作。
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總結(jié)
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