最近幾周和好幾位釘釘、飛書的高管都有交流，所以繼續聊幾句釘釘、企微、飛書給我的啟發。

一句話總結，就是：

高水平的競爭，優勢即劣勢，所以只能把它看做自己的特點，并找到獨特的定位，再等對手犯錯。

先來看它們團隊人數的對比（截止2021年10月）：

釘釘，兩千人不到一點；

企微，六七百人；

飛書，我有三個信源（包括飛書內部），分別說四千多、五千多、八千不到，也許哪些部門算飛書的統計口徑不同，但五千左右肯定是有的。

對比一下QuestMobile的數據，2021年9月：

釘釘的月活躍用戶數為1.96億，隨后依次“企業微信”(8889萬)、字節跳動“飛書”(460萬)、華為“WeLink”（108萬）。

這就有點意思了，先不說WeLink，BAT三家各有特色。

之前也聊過相關話題，可以回顧這兩篇。

釘釘、企微、飛書背后體現了大廠對組織的理解，以及三觀

從App Store的評分，再看釘釘、企微和飛書的不同

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釘釘，關鍵詞是“管理”。

優劣勢都是抓住了老板的心。

優勢是靠服務老板，強管控的功能起家，簽到、已讀、Ding、考勤機等，在早期獲得了海量客戶。但因此形成的品牌認知，會讓不少年輕人，包括年輕的老板，不認同，認為理念不夠先進。我身邊就有不少“先進生產力的代表”，形成了一種推飛書踩釘釘的“政治正確”。

當然，釘釘肯定也能意識到這點，隨著通過“討好老板”讓用戶數達到5、6億之后，顯然也從“規模做大”的高速擴張期進入了“價值做深”的平臺發展期，比如新推出的3個重要模塊——釘釘文檔、釘釘會議、釘釘項目，能顯著感知到釘釘在努力提升協作效率，給員工（而不只是老板）更多價值，而這正是飛書占據的用戶心智。

一個領域的頭部產品在做大以后，功能層面可以無限接近，但用戶心智是另外一個問題，需要很多時間來改變。

釘釘把團隊刻意限制在2k人，顯然就沒法啥都自己做了，于是倒逼自己用更開放的平臺化打法，和生態里的海量玩家一起，把釘釘打造成成（傳統）企業數字化轉型的入口，比如提供了企業二次開發的低代碼平臺，提供了接入用友、金蝶等垂類SaaS產品的能力，提供了各種解決方案的定制能力，甚至單方面提供了直接給微信發消息的能力。

這就繼續回到了阿里擅長的路徑上，當然少不了阿里云背后的支撐，才能有“云釘一體”。

從“霸道”到“有事好商量”，是一年來最顯著的變化，這是一些釘釘的合作伙伴給我的反饋。

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企微，關鍵詞是“溝通”。

優劣勢都是和微信無縫對接。

優勢是靠與微信的無縫互通，成為需要與大量外部客戶溝通的崗位的首選，比如銷售、客服、家校互動等場景。依托微信這個老少咸宜的超級App，企微占據了巨大的入口優勢，企業想經營私域的時候，加個微信最自然。

問題是，企業用戶的心智中，企微會變成一個營銷服務的工具，就比較薄，很難深入企業業務流。雖然在解決方案深度上，企微暫時介于釘釘和飛書之間，但，還是有很多企業只把它當做和客戶的溝通工具。

目前看，似乎企微選擇了守住騰訊最擅長的溝通，做個好用的工具，再伺機而動。投入小，易守難攻，ROI很高，但從目前團隊人數來看，似乎野心也不是很大。

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飛書，關鍵詞是“協作”。

優劣勢都是代表了先進生產力。

優勢是理念先進，至少對外宣傳造成的感知是這樣，“下一代工作方式”，現在雖然體量小，但有未來。

產品精致，定位明確，但注定只能先打動一小批特殊的用戶——數字化程度已經很高的企業，當然這是生產力很高的一批人，被飛書內部定義為“知識工作者”。比如造車新勢力的“蔚小理”，都用飛書，他們的號召力不容小覷。我和一群朋友眾包翻譯的時候，也選了飛書，用上飛書，就有一種“媽媽，我代表了先進生產力”的榮譽感，：）

飛書從員工個人出發，更偏效率工具，簡單易用，而釘釘作為管理工具——使用前是要組織培訓、使用中是要隨時服務的。

團隊人數上看，野心不小，應該是打算自己做一個精致的閉環，我先就封閉了，啥時候開放再說，有點像早期的iPhone（與Android的對比）。

飛書最大的問題是將來的做大、破圈會碰到巨大挑戰，飛書誕生于字節極其先進的生產力情境，但，破圈以后，比如到了制造業，似乎要向下兼容，把生產力降速以匹配傳統企業的生產關系，不容易。

字節果然還是喜歡“大力出奇跡”，這種飽和式攻擊的感覺，上一次還是華為下定決心要做手機的時候。大幾千人的投入，對公司的耐心是個挑戰，但對行業來說是好事，可以快點看到結果。

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有不少企業，會根據業務需要，同時用兩個，甚至三個，比如用釘釘的行業解決方案、用企微和客戶溝通、用飛書文檔與OKR。

回顧一下各自的優勢，也容易理解。

在企業組織內，“信息即權利”，我們還可以從這個角度來對比三者過去的明顯差異：釘釘——上下同欲、微信——內外互聯、飛書——左右共振。背后，甚至有一些管理學、組織行為學理念的差異，后續怎么發展？新一代BAT的精彩對局，值得長期關注，觀戰就已經很開心。

額外來幾句，如果華為的WeLink加入戰局，它的優劣勢是什么呢？知道的朋友說說？

我瞎出個主意——前后打通，結合華為熟悉的制造業，針對長供應鏈的復雜產業做點事，服務整個供應鏈上的關聯公司，要用一起用，和名字也搭，We Link，大家連在一起嘛。

這樣“上下、左右、內外、前后”都有了，全方位提升產業效率，錯位競合，BAT變成BATH也不錯，洗……洗個澡？

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深度優先的2B領域，必然不會如廣度優先的2C般一家獨大，此外，結合最近一年來各種政策導向，國家也不希望一家獨大，所以每一個頭部玩家，也不會把對手趕盡殺絕，大家打打鬧鬧，戰戰談談，甚至會有點合作。這是我的預測。

用愛因斯坦《我的世界觀》一書中的一句話來結束吧——

觀察和理解的樂趣是大自然最美麗的饋贈。

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蘇杰（iamsujie），前阿里產品經理，寫過《人人都是產品經理》系列共4本書，現在做創業者服務，良倉孵化器創始合伙人，也是產品創新獨立顧問。

如需產品經理/產品思維/產品創新相關領域的培訓咨詢服務，歡迎聯系下面這個微信（i13758212411）。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的三谈 钉钉、企微、飞书 的不同：优势即劣势的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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