组织与管理学习笔记
第一講：導言
一、組織
（一）定義：組織是與環境相互作用的，由相互聯系和相互依賴的參與者組成的。具有一定系統性結構的集合體，志在實現某些共同目標。它的本質是將一定的人與資源組合在一起，以生產產品、提供服務，進而滿足人的某種需要。
（二）組織的構成要素：
1共同的目地和成員共識。一般以一個或一組目標來表示。共同目標形成了區分組織內部成員與外人的意識。
如：黨組織，都要寫入黨申請書，認同它的思想。
2由特定的人所組成。這些人具有某些共同的利益和目標。
3具有一種系統性的結構，以規范和限制成員的行為。
如：各種規章制度的規定，函授站有他的，單位有單位的。要受到它的約束。就是義務與責任的問題。
4擁有一定的物質資源（資金、技術、工具、信息等）。
5組織成員之間存在分工協作的關系。
如：體現在企業流水線生產的各個部門車間之間的分工協作
6總之，同時具備以上要素才可以稱為一個組織。
（三）、組織的積極功能
1組合資源以達到預期的目標和結果。
2有效的生產商品、提供服務。
3促進創新，（一個單個的個人很難有所突破，依靠組織，在物質上給予支持，有專家有顧問，在這些基礎上，對外交流也可以實現，不可能單獨的割裂出來。）
4適應并影響不斷變化的外部環境，從而推進社會的進步和發展。
5為所有者、顧客和組織成員創造價值，滿足他們在物質和精神上的利益要求。
（四）組織具有積極功能的原因
1根本的原因是：與個人或者市場相比，組織具有穩定的持續性、可靠性和可控性的特點，具有自己獨特的優勢。
三個特性的優勢具體體現在：1有利于提高勞動分工與專業化水平，提高勞動生產率，（提高熟練程度、節約轉換的時間，簡化程序）。2有利于使用大規模技術，節約生產和管理成本。3有利于管理外部環境，主要表現在組織擁有資金、專家知識和行動能力上的優勢。4有利于節約交易成本。5有利于對個人施加權力和控制。
(五)消極功能：
1對于個人的組織牢籠，因為組織與個人之間存在交換關系，所以組織成員通常處于被動地位，與組織的產品和生產手段相分離，個人有可能成為組織實現目標的一種工具。
2對社會的控制與破壞。
3組織內部的寡頭政治鐵律。1914年羅伯特.米切爾斯在《政黨》一書中，分析了政黨和工會組織，提出了寡頭政治鐵律。他認為談組織就是談寡頭政治，從邏輯上看，組織的專業化分工和等級制將有利于那些擁有特殊知識、特殊技能和地位的人，獲得更多的權力，有利于組織內部權力精英的產生，從而強化社會的不平等，因此隨著時間的推移，組織意味著寡頭。
組織也是一種中性概念，并不都是好的。
二、組織類型
（一）從組織功能和目標的角度來分類：是最廣泛的，代表人是美國的社會學家帕森斯。
經濟生產組織、政治目標組織（如：國家）、整合組織（旨在協調沖突，引導和規范人們行為，促進社會合作，如：政黨）、模型維持組織（維持社會固有的形式，確保社會的持續和發展）
（二）從組織權力類型和組織成員的服從方式的角度來分類：代表人美國社會學家愛茨奧尼。
強制型組織（監獄、軍隊）、功利型組織（銀行、企業，以報酬為工具向成員提供物質刺激）、規范型組織（學校、協會）
（三）從組織適應外部環境的角度進行分類：
有機式組織（適應能力強一些）和機械式組織（適應性弱 一些）
（四）、我國的分類方法：
1產業標準：農、工、林等
2根據組織機構的編制性質：分國家機關編制組織、國家事業編制組織、企業編制組織。
3按照法人單位與產業活動單位為劃分標準：依照經濟獨立性，分這兩種：法人單位和產業活動單位。
三、組織的產生與演變
（一）組織產生的幾種方式
依據歷史的考察（考古、看史書記載、回憶錄），一般分為三種方式：
1超凡人物權力的世俗化或慣例化。（通常都是在革命戰爭過程中產生的）
2利益或理想相同的人結集為組織。（慈善組織、黑社會組織）
3由組織的分化而形成組織。（隨著功能 的增多，導致人數增多，干脆形成子組織）
（二）組織演變的幾個主要階段
1組織演變的標準即分析單位有四個，如下：
組織規模、組織內部關系、組織與外部環境的關系、組織的功能分化程度。
2組織演變的主要階段：
（1）神秘化組織階段。（特點：組織權威基于領袖的個人魅力和人格。西方文明的起點比我國高，社會基礎不一樣，導致結果不一樣）
（2）傳統組織（組織權威基于習慣和先例及傳統的權力。在奴隸制社會、太子黨、世襲、親戚）
（3）合理化、法律化組織及科層制組織（組織權威的基礎是合法的職位、規則和法律制度。最有效率的一種組織，但是有一個問題，這種規則束縛人的主觀能動性，是否是通過雙方協商）
（4）后現代組織（組織權威的基礎是知識、信息和技術能力。虛擬組織如網絡游戲，）
3組織生命周期
組織的產生、成長和最終衰落的過程構成組織生命周期。它是一個連續的自然過程，包括創業、集體化、規范化、精細化四個階段。 創業化?集體化?規范化?精細化
結構?非規范性，個人表現 ?基本上非規范，有某些程序?規范性程序，勞動分工和新的專業化?官僚制中的團隊工作，小公司的思維模式
產品或服務?單一產品或服務?有主要產品或服務有差別?有產品或服務線?多重產品或服務線
獎勵與控制傳統?個人，家長式?個人，服務于成功?非人際交流的規范化系統?廣泛性，改變產品和部門
創新目標?由業主－管理者，生存?由雇員，管理人員，成長?由獨立的創新團體來進行，內部穩定，擴大市場?由機構化的研發R&D，名譽、品牌，完備的組織
高層管理方式?個人制，企業主制?激勵忠誠，指明方向?控制性委派?團隊方法，怦擊管理官僚制 第二講：組織管理理論的發展
一、古典時期（傳統的組織管理理論）
有早期的組織管理思想（孫子、蘇格拉底、柏拉圖、亞里士多德）、工業革命以后（近代）
19世紀末到20世紀初以工業化大生產為主要背景，以市場經濟中生產力和生產關系協調發展為主要研究對象的組織管理思想。代表人物有泰羅、法約爾、韋伯、古立克、厄威克等人，這一時期強調人具有自私自利、追求理性和財富最大化的特點，因此也被稱為經濟人時代。
（一）時代背景
三個因素：進一步尋求財富最大化的動機、工廠制度的建立、鞏固資產階級統治的需要。
（二）泰勒的科學管理理論
1對人性的觀察。人是理性的，人的天性趨于輕松隨便，本性磨洋工。
2提出新的組織管理哲學基礎。他認為在組織管理中體制是第一位的。（好的體制有兩個標準：第一有利于發覺和培養第一流的人才，而不是到組織外收羅某些獨特的非凡的人;第二是通過系統管理，使最佳人才能夠迅速和穩定的升遷到領導崗位上。）其次管理的基礎是高工資和低勞動成本。因此要通過工作研究、時間研究和動作研究使行動標準化、科學化，實行具有激勵性的計件工資報酬制度，以便有效利用工時，提高工效，激發工人的積極性。
3管理和勞動分離。建立職能組織，實行職能化管理。
4例外原則（是指高級管理人員把一般日常事務授權給下屬管理人員負責處理，而自己保留對例外的事項，一般也是重要事項的決策權和控制權）
5勞資雙方的精神革命，（思想觀念），泰勒認為科學管理的核心問題是勞資雙方的精神革命，雇主和雇員的根本利益不是對立的，而是可以達到一致的，只有雙方互相協作，才會達到較高的管理績效水平。
總結：
科學管理主要有兩大貢獻：一是使管理走向科學，二是提倡勞資雙方的精神革命。
其局限性在于：過分重視技術、強調個別作業效率，而且對人的看法也有偏頗之外，側重于組織內部的微觀管理問題，而忽視了對整體功能的研究。
（三）韋伯的官僚制組織理論
韋伯是個閉門造車的人，不與外界交流，活了54歲，韋伯被稱為組織理論之父。
1權力分類理論。任何組織都必須以某種形式的權力作為基礎，否則不能達到組織的目標。人類社會存在三種為社會所接受的權力：第一，合理的、法定的權力；第二，傳統的權力；第三，神授的權力。
2理想的組織形態理論。他認為理想的組織是通過職務和職位來管理的，而不是通過傳統的世襲地位來管理。要使行政組織發揮作用，應該以知識為依據進行控制。管理者應該有勝任工作的能力，應該依據客觀事實，而不是憑借主觀意志來領導。因此，從純粹技術的觀點來看，官僚制組織（又叫合理化－法律化組織）是效率最高的組織形式，代表著組織非人性管理的最后階段，他不僅能夠掃清資本主義發展道路上的障礙，而且能夠為資本主義的發展提供實施經濟合理化的機構。隨著工業化的日益進展，官僚制組織必將成為社會的主要組織形式。
官僚制組織的特征：
1勞動分工：工作應該分解為簡單的、例行的和明確定義的任務。
2等級制：職位應該按照等級來組織；每個下級應當接受上級的監督和控制；領導的權威建立在職位的基礎上；這就是等級制的內容。
3以技術能力為基礎的正式選拔制度。
4正式的規則和制度
5非人格化：公事和私事有著明確的區別，避免個人偏好。
6職業定向：組織的管理者是職業化的官員和管理者，而不是所管理的單位的所有者。他們領取固定的工資，并在組織中追求自己職業生涯的成就。
此外，韋伯還認為儲存信息是組織制度合理化的重要內容之一，因此，官僚制組織要設立一個管理一切紀錄和文件的檔案局。
（四）法約爾的一般管理理論
1841-1925，早期參與企業的管理工作，長期擔任企業的管理職位，
1將管理與組織的領導等其他職能區分開來，認為管理是一種普遍的單獨活動，由各種職能構成，管理者通過完成各種職能來實現組織目標。
2法約爾首次提出了組織管理的五種職能或要素：計劃、組織、指揮、協調、控制。
3提出了一般管理的14項原則：勞動分工、權力與責任、紀律、統一指揮、統一領導、個人利益服從整體利益、人員報酬、集中、等級制度、秩序、公平、人員穩定、首創精神、團隊精神。
（五）總結
傳統組織管理理論的共同點有：1試圖探討功能得到有效發揮的組織形式和體制問題。2要求管理者和被管理者雙方的精神革命，雙方要看到相互的利益。3通過規定一系列的組織原則來設計和管理組織，一致強調理性和效率原則，關注正式的組織結構。4局限性：缺乏精確的或綜合性的分析框架，論證往往是片面的，把組織視為封閉的、機械式的系統，強調組織的結構框架，而忽視了人的因素，過分依賴主要原則的作用和力量。對官僚制組織中，對官僚的行為規律及其后果沒有進行深入研究。
二、行為科學時期（社會人時代）
20世紀20年代末至60年代。
（一）時代背景
1出現的原因：第一次世界大戰和1929年爆發的資本主義經濟危機，加劇了各個方面的矛盾，勞資沖突社會沖突日益激烈，整個西方社會面臨著如何通過合作實現新的社會平衡，共同克服危機的問題。其中一個重要工作是發展和采用新的組織管理方式，建立新的社會機制。2心理學和社會科學的發展，為行為科學的產生提供了條件。
行為科學的特點：1強調必須研究人的行為。2必須使用科學的價值中立的研究方法。
主要代表人物有梅奧、利克特、麥格雷戈、赫茨伯格、馬斯洛、巴納德
（二）梅奧的組織管理理論：
人際關系理論的創始人，霍桑實驗
主要貢獻有三個：1人是社會人而不是經濟人。人的行為并不單純出自追求金錢的動機，還有社會方面的、心理方面的需要，而且后者更為重要。因此，不能單純從物質和技術條件著眼，必須首先從社會心理方面考慮合理的組織與管理。2正式組織中存在著非正式組織，其作用在于維護其成員的共同利益，為此他有自己的核心人物和領袖，有大家共同遵循的觀念、價值標準、行為準則和道德規范。以感情邏輯為其行為規范，而正式組織以效率邏輯為其行為規范。3新型的領導能力在于提高工人的滿意度，因為人的滿足感與生產率有聯系，這要求管理者不僅要具備技術才能，而且要具備社會才能，同時在組織的各等級各層次之間要建立有效的溝通渠道，以交換信息。“參與管理”是這種有效溝通的保障。
（三）巴納德的組織管理理論：現代管理科學之父
主要貢獻有五個：1對組織本質的看法。他認為組織是一個社會協作系統，是建立在人群互動關系基礎之上的。2構成組織的基本要素有：合作的意愿、共同的目標、信息的交流。3權威接受論。權威不能依靠命令來取得，他依賴于下級是否接受。權威不是單向的。4組織平衡理論。誘因和貢獻的平衡，是組織賴以生存和發展的條件。組織的內部平衡與外部平衡是衡量組織健康與否的重要標準。5對非正式組織的理論研究。
（四）總結：
從理論原則上來看：大概有四點：1發揮人的主導作用，不斷挖掘人的潛力。2在組織管理中考慮人的各種需要和特點：分配工作時考慮人的興趣與技能;因事擇人，量才唯用；根據人的需要，設置組織層次。3重視和運用非正式組織。4以信息溝通代替指揮監督。
優點有三點：1突破傳統組織管理的研究范圍和方法，對人更加重視。2對組織進行動態、微觀的研究。3注重員工的心理滿足。
缺點有三個：1對人性的假定缺乏客觀性。2過于重視人的因素，而忽視了對組織結構和法規的研究。組織不僅僅是一個社會－心理系統，而且也是一個經濟－技術系統。3沒有對社會環境因素進行研究。
三、系統權變時期（20世紀60年代以后）
權變：根據當時的條件來作出選擇，隨機應變。
（一）時代背景
系統論、信息論、控制論等為組織管理理論提供了新的科學武器。
（二）系統組織理論
運用一般系統論的分析范疇和研究方法探討組織管理問題，分析范疇有分系統、開放系統、輸入－轉換－輸出模型、系統的邊界、反饋等。
主要代表人物有：美國的約翰遜、卡斯特、羅森茨維克、米勒等
主要觀點：從系統觀點出發，認為組織是一個由相互聯系、共同合作的各個要素（子系統）所組成的，為達到一定目標的系統。具體包括五個次級系統：結構次級系統、技術次級系統、管理次級系統、社會心理次級系統、目標價值次級系統。同時組織也是一個開放的系統，他同周圍環境之間存在動態的相互作用，并且具有內部和外部的信息反饋網絡，能夠不斷自動調節，以適應環境和自身的需要。組織有其界限（邊界），界限的作用是在組織與環境發生相互作用時，發揮過濾和篩選的職能。
（三）權變組織理論
是20世紀70年代形成的，代表人物主要有：伯恩斯、斯托克、勞倫斯、菲德勒、卡斯特、羅森茨維克。
存在假設：沒有最好的組織和管理方式。他認為組織管理的方式和技術要隨著內外環境的變化而變化。所以在管理因變量和環境自變量之間存在著一種函數關系，在組織的各個系統之間，組織與環境之間，都應該有一致性，管理的主要任務就是尋求最大的一致性，以及內部組織設計之間的和諧，提高工作的效率和成員的滿足感。
權變有自己的優點：注重理論與實踐的結合，強調各種方法的選用，重要變量的考慮，以及各變量之間的相互關系，有利于管理知識的搜集和整理。缺點是：沒有能夠促進組織管理理論的突破性發展，而只是對現有理論的靈活運用。
四、組織理論的新發展
（一）時代背景
人性文化制度，文化是制度之母，制度開始表現為習俗、慣例
20世紀90年代以來
三點：1新技術革命以及全球化進程的加速，改變了國家之間、企業之間的競爭格局，表現在競爭更加激烈，另一方面競爭的條件和基礎發生了重大變化，他不是取決于傳統的資源條件，而取決于組織的學習能力、知識積累與創新能力，取決于組織的靈活性和適應性。2東亞經濟發展帶來的沖擊。3民主化浪潮的沖擊。
這一時期的研究主要集中于組織文化、制度、學習研究等各學派存在一個重要的共同點：都突出了組織與環境之間的復雜互動關系，并企圖從此種關系入手，探索組織變遷的動力。
（二）社會資本與組織管理研究
是1980年，法國社會學家，皮埃爾.布迪厄提出的，美國社會學家詹姆斯.科爾曼提出了系統化的理論，
社會資本指一定共同體之內的個人、組織通過與內部、外部的對象的長期交往合作，所形成的一種社會網絡，以及在這些網絡基礎上形成的歷史傳統、價值理念、信仰和行為范式。主要表現為：社會關系網絡、規范和信任的方式。
特點：1社會資本與物質資本和人力資本相似的特點有：通過積累而形成、有規模效應、需要不斷更新、具有生產性、分布非均衡性。2他是一種公共物品，在使用上可以達到互惠的效果;不可讓度，具有個性，與擁有者共存，并且有使用范圍;是可再生性的;其作用的發揮是直接通過不同主體間的合作實現的，
功能：其作用不僅體現在生產價值上，而且體現在有關方面可以共享收益上，對共同體的維持和促進上，因此，雖然社會資本有其所有者，但是其利用的效果更具有社會性，收益有更大的擴散性。其積極功能是：形成良好的風氣和信任關系，促進社會合作，保證社會規則得到遵守，實現社會的有效運轉，降低社會成本；能夠促進特定團體的內部團結，提高群體的適應能力，有利于文化的傳承；幫助群體獲得外部支持，有利于創新和發展。消極功能是：首先排斥圈外人，使社會流動受阻，導致共同體的封閉;對共同體內的成員要求過多，共同體內存在搭便車的問題；限制個人自由和獨立意識；用共同體規范消除“異端”，不利于優秀人才的成長；不利于社會弱勢群體生存，妨礙社會公平原則的實現。
第三講：目標管理
一、組織目標的定義：
就是組織在一定時期里所希望達到的未來狀態或成果，是個人、團體或整個組織努力的結果，包括使命、目標對象、指標、定額和時限。
有四點需要注意：1目標不等同于組織提出的方向、口號，因為方向、口號反映組織的理念、宗旨、使命，用來影響、指導目標的設定。2計劃包括定義組織的目標是什么，達到組織目標的方法，也就是戰略，目標是計劃的基礎，包括目的，目的相對來說比較具體，可以量化，目標則比較抽象。有價值的目標必須包含目的，目標的制定與管理主要是組織高層的責任，目的則指向具體的個人和組織的操作層。3組織目標不是組織成員個人目標的簡單總合，它反映的是組織成員的共同信念。4組織目標不是組織成員眼前的工作或任務，而是成員經過努力所要達到的最后成果，它是指向未來的。
二、組織目標的特性：
1社會性。（組織是社會系統的一個部分。）2層級性。3差異性。（性質不一樣）4具有前展性。5清晰性。（不具有科學性）6可行性。7具有參與性。
三、組織目標的作用
1使組織在社會中的任務合法化、正當化。2為組織的活動提供動力和導向。3是使組織結構合理化的依據。4是衡量組織工作績效的標準，也是調整和改革組織的標準。5提供了組織行為的一系列限制，確定其行為邊界和必要條件。
四、目標管理
（一）定義：簡稱MBO（Management by objectives），是美國管理學權威：德魯克在1954年提出的，是指組織的下級與上司共同確定目標，定期檢查目標的進展情況，并根據目標的完成情況，實施獎懲的過程和方法。它要求規定每個人的工作目標和主要職能范圍，并以此作為評價每一個單位和每一個成員經營成果和貢獻的標準。從本質上來看，它是一種以目標代替控制，以激勵代替懲戒，以民主代替集權的管理哲學和管理方式。
（二）目標管理的前提假定：
1大多數人都有較高層次的需求。2人們愿意通過自己的工作努力來滿足這些需求。3在一個組織里成員的理性和知識水平是逐漸增加的。4可以發現以前的問題，設定自己的目標，愿意去改進、修正自己的行為。
（三）要素：1明確目標（目標具體可操作，可度量，強調成果，具有一定的挑戰性）。2參與決策。3規定期限。4反饋績效。
（四）過程：1明確整體目標。2制定部門目標。（不同部門目標之間一定要協調）3確定個人目標（針對不同的個體確定不同的方式）4行動計劃的制定與實施。5信息反饋過程。6目標管理評估。
考試時大概會問，論述你們單位有沒有目標管理，怎么實施？
（五）積極意義（作用）：1直接提高和加強組織工作的系統性、規劃性、目地性和周期性，減少曲折和虛耗。2增進首長與其部屬之間的關系和信息感情溝通，同時減少部門和人際關系間的摩擦。3克服集權管理的弊端，發揮分權管理的長處。4建立一整套標準化和程序化的、公平合理的評定工作及其成果的步驟和方法。5促進組織的變革與發展，有利于問題的發現和提出。
（六）目標管理的缺陷：1對人類動機及其行為傾向性的估計過于樂觀。2程序煩瑣，需要長期的準備和計劃，導致形式主義。3績效反饋上存在困難。4容易形成狹隘的部門和個人利益的觀點，過分強調自己的重要性。
第四講：組織結構和組織體制
一、什么是組織結構？是指組織的框架體系，是一個組織系統內各構成部分之間相互關系的結構模式，是組織內各資源要素之間相對穩定的正式的相互關系形式。
幾點說明：1它不同于生物的、機械的結構，不是一眼就能看出來的，沒有優劣之分。2它隨著組織目標、技術、環境和組織成員而變化。3它的本質是人們之間的分工協作關系。4他是人們在職、責、權方面的結構體系，稱為權責結構。5分析組織結構的核心概念有：復雜性、正規化（正式化）、集權化。
二、要素（考點）：
（一）職位、職權、職責和權力：
職位就是工作崗位，按照活動內容的不同和層次的高低被區分、組合，是組織結構最基本的單位。
職權就是特定管理職位所固有的，發布命令和希望命令得到執行的一種權力。
在這里權力就是指一個人影響決策的能力，它同時由縱向職位和它與組織權力核心或中心的距離所共同決定。職權僅是權力的一種。
職責就是居于特定職位的組織成員執行職權、完成所分派的工作時，所承擔的責任和義務。
（三）組織結構設計的原則
1勞動專業化分工。2統一指揮。3權責一致。4管理幅度與管理層次相適應。5穩定性與適應性相結合。
三、組織結構比較圖 職能制?事業部制?矩陣制?網絡制
資源利用率?優?差?一般?好
時間效率?差?好?一般?優
應變能力?差?好?一般?優
責任?好?優?差?一般
最適合的環境?穩定的環境?多樣化的環境?多種需求下的復雜環境?易變的環境
最佳戰略選擇?集中、低成本戰略?多元化戰略?反應式戰略?創新戰略
四、帕金森定律
1958年英國的政治學者帕金森提出來的，《帕金森定律與行政管理的其他研究》，目的在于解釋組織機構膨脹、人員臃腫和組織績效低下的原因。
存在的問題是什么？要解決問題有多少種方案？哪個最優？
理論是解決問題的工具。
他認為組織所完成的工作，與工作人員之間并沒有直接關系，管理層次的增加與工作本身無關，工作的增加只是為了填滿完成這一工作時可資利用的時間，（并不是按照需要去增加機構或者人員）。因為，行政官員想增加的是下級而不是對手，因此為了減輕自己的工作負擔，維護和提高自己的權威和地位，為了保持下屬之間的平衡，領導者就產生了增加下屬的動力。
他認為在任何一個實際上處于和平時期的組織中，可以預料其工作人員將按照下列公式增加：X=(2KM+L)/n
K:希望通過任命下屬以謀取進升的工作人員數；
M:答復部門內部各種文件的人員數；
L：任職年限與退休年齡之間的差異；
N：所管轄的實際單位數
X：每年所需要的新的工作人員數；一般情況下，一個組織每年人員和機構的增長比例衡定在5.17-6.56％之間，平均值5.75%。
首都之窗網站：[url]www.beijing.gov.cn[/url] 第五講：組織行為與組織運行
一、激勵的定義
（一）一般含義：激發鼓勵，激發人的動機，誘導人的行為，使其發揮內在潛力，為追求所實現的目標而努力的過程。
（二）管理學中的激勵：是指在確定組織成員的動機與需求的基礎上通過一定的途徑與程序激發成員的工作積極性，提高成員合乎要求的績效表現的過程。
（三）組織中的激勵：通過設計適當的外部獎酬形式和工作環境，制定合理的行為規范和懲罰性措施，借助信息溝通來激發、引導、保持組織成員的行為，以有效地實現組織目標和成員個人的目標。
（四）需求是指個體缺乏某種東西或渴望獲得某種東西時產生的一種主觀狀態。
需求－動機－行為－滿足。
廣告最能激發人的需求
二、激勵理論：（過程型激勵理論）
馬斯洛的需要層次論、赫茲伯格的雙因素理論等
（一）亞當斯的公平理論（又稱社會比較理論）
是美國行為心理學家亞當斯于1963年前后提出來的一種激勵理論，他側重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產積極性和工作態度的影響。
他的基本觀點是當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關心自己所獲報酬的絕對量，而且關心自己所獲報酬的相對量，因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結果將直接影響今后工作的積極性，一種比較稱為橫向比較，另一種比較稱為縱向比較。
自己的所得÷自己的投入=他人的所得÷他人的投入 （橫）相對
現在的所得÷現在的投入=過去的所得÷過去的投入 （縱）絕對
提出了幾種解決辦法：他認為可以通過采用下列方式來重新確立公平感：1改變自己的投入與收益。2改變他人的投入與收益。3既改變自己的收入與收益又改變他人的投入與收益。4通過自我解釋使得客觀上不公平變為主觀上的公平，達到自我安慰的目的。最不公平的就是這個世界，最能使人感到公平的就是自己的心。5調換一個比較對象，該對象不是收益比自己小就是投入比自己大，或者兼而有之。6為了擺脫由不公平感所造成的情緒波動，以及心理上的不平衡，往往通過發牢騷、泄怨氣或者制造人際矛盾等手段去得到“心的補償”。7如果一個特定環境總是使人感到不公平，員工就會要求離開這個環境，到別的部門去工作，其中極端的方式就是調出組織。
考點：你怎樣看待公平理論？
公平理論對我們的啟示與
1影響激勵效果不僅有報酬的絕對值還有報酬的相對值，2激勵時應力求公平，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不至于造成嚴重的不公平感，3在激勵過程中，應注意對被激勵者公平心理的引導，使其樹立正確的公平觀：一是要認識到絕對的公平是不存在的，有差異不等于不公平;二是不要盲目攀比;三是不要按酬付勞，否則將造成惡性循環。
（二）期望理論
1964年美國心理學家弗魯姆在《工作與激勵》一書中提出期望理論：人之所以能夠從事某項工作，并達成組織目標，是因為這些工作和組織目標會幫助他們達成自己的目標，滿足自己某方面的需要，其中，某一活動對某個人的激勵力量，取決于他所能得到結果的全部預期價值×他認為達成該結果的期望功率，M=V×E
M：激勵力量，是指調動個人的積極性，激發潛力的強度；
V：目標效價，是指達成目標后對于滿足個人需要的價值的大小，個人對某項工作及結果能給自己帶來滿足程度的一種評價；
E：期望值，是指對達成目標并導致某種結果的概率的主觀判斷，
所以弗魯姆認為為了有效激發職工的動機，需要處理好三個關系：一是努力與績效的關系：目標設定要適當;二是績效與獎勵的關系：需要多種獎勵方式相結合；三是獎勵和滿足個人需要的關系：因人而異。
三、總結
心理學與行為科學將獎勵懲罰統一稱為強化刺激，獎勵屬于正強化，懲罰屬于負強化，大量研究表明：強化要優于不強化，直接強化要優于間接強化，正強化要優于負強化。
要重視激勵的作用，大概有三點：1有效地開發人力資源，挖掘人的潛力，為組織吸引優秀人才，激發員工的創造性，2有效地統一組織目標與個人目標，3有效地協調利益分配中的矛盾。
四、彼得原理
1969年，出生于加拿大的勞倫斯.彼得與雷蒙德.赫爾，和著出版《彼得原理》一書，提出了他們認為適用于所有組織的彼得原理：
在實行等級制度的組織中，每上組織成員都會晉升到他所不能勝任的那一級。
在等級制組織中，有兩種力量發揮作用：拉和推，“拉”是指組織成員通過與等級制度中位在其上的一個人的血緣、婚姻或熟人關系而得到提升；“推”則是指組織成員通過做出工作貢獻，不斷接受培訓和自我完善而獲得的力量，在實際工作中，推的力量常常被論資排輩的反作用力所抵消，在這種情況下，組織工作是由那些尚未升遷到其無力勝任層級上的組織成員完成的，這種僵化的升遷機制導致的后果是“一事（升遷）成功，諸事不順”，事業和職務上的成功是以疾病、精神失調為代價的。同時，組織的等級制度建立的時間越長，有益的工作就會干的越少，會極力尋求解決辦法，最終把任命更多的組織成員作為提高工作效率的方法。
一、組織
（一）定義：組織是與環境相互作用的，由相互聯系和相互依賴的參與者組成的。具有一定系統性結構的集合體，志在實現某些共同目標。它的本質是將一定的人與資源組合在一起，以生產產品、提供服務，進而滿足人的某種需要。
（二）組織的構成要素：
1共同的目地和成員共識。一般以一個或一組目標來表示。共同目標形成了區分組織內部成員與外人的意識。
如：黨組織，都要寫入黨申請書，認同它的思想。
2由特定的人所組成。這些人具有某些共同的利益和目標。
3具有一種系統性的結構，以規范和限制成員的行為。
如：各種規章制度的規定，函授站有他的，單位有單位的。要受到它的約束。就是義務與責任的問題。
4擁有一定的物質資源（資金、技術、工具、信息等）。
5組織成員之間存在分工協作的關系。
如：體現在企業流水線生產的各個部門車間之間的分工協作
6總之，同時具備以上要素才可以稱為一個組織。
（三）、組織的積極功能
1組合資源以達到預期的目標和結果。
2有效的生產商品、提供服務。
3促進創新，（一個單個的個人很難有所突破，依靠組織，在物質上給予支持，有專家有顧問，在這些基礎上，對外交流也可以實現，不可能單獨的割裂出來。）
4適應并影響不斷變化的外部環境，從而推進社會的進步和發展。
5為所有者、顧客和組織成員創造價值，滿足他們在物質和精神上的利益要求。
（四）組織具有積極功能的原因
1根本的原因是：與個人或者市場相比，組織具有穩定的持續性、可靠性和可控性的特點，具有自己獨特的優勢。
三個特性的優勢具體體現在：1有利于提高勞動分工與專業化水平，提高勞動生產率，（提高熟練程度、節約轉換的時間，簡化程序）。2有利于使用大規模技術，節約生產和管理成本。3有利于管理外部環境，主要表現在組織擁有資金、專家知識和行動能力上的優勢。4有利于節約交易成本。5有利于對個人施加權力和控制。
(五)消極功能：
1對于個人的組織牢籠，因為組織與個人之間存在交換關系，所以組織成員通常處于被動地位，與組織的產品和生產手段相分離，個人有可能成為組織實現目標的一種工具。
2對社會的控制與破壞。
3組織內部的寡頭政治鐵律。1914年羅伯特.米切爾斯在《政黨》一書中，分析了政黨和工會組織，提出了寡頭政治鐵律。他認為談組織就是談寡頭政治，從邏輯上看，組織的專業化分工和等級制將有利于那些擁有特殊知識、特殊技能和地位的人，獲得更多的權力，有利于組織內部權力精英的產生，從而強化社會的不平等，因此隨著時間的推移，組織意味著寡頭。
組織也是一種中性概念，并不都是好的。
二、組織類型
（一）從組織功能和目標的角度來分類：是最廣泛的，代表人是美國的社會學家帕森斯。
經濟生產組織、政治目標組織（如：國家）、整合組織（旨在協調沖突，引導和規范人們行為，促進社會合作，如：政黨）、模型維持組織（維持社會固有的形式，確保社會的持續和發展）
（二）從組織權力類型和組織成員的服從方式的角度來分類：代表人美國社會學家愛茨奧尼。
強制型組織（監獄、軍隊）、功利型組織（銀行、企業，以報酬為工具向成員提供物質刺激）、規范型組織（學校、協會）
（三）從組織適應外部環境的角度進行分類：
有機式組織（適應能力強一些）和機械式組織（適應性弱 一些）
（四）、我國的分類方法：
1產業標準：農、工、林等
2根據組織機構的編制性質：分國家機關編制組織、國家事業編制組織、企業編制組織。
3按照法人單位與產業活動單位為劃分標準：依照經濟獨立性，分這兩種：法人單位和產業活動單位。
三、組織的產生與演變
（一）組織產生的幾種方式
依據歷史的考察（考古、看史書記載、回憶錄），一般分為三種方式：
1超凡人物權力的世俗化或慣例化。（通常都是在革命戰爭過程中產生的）
2利益或理想相同的人結集為組織。（慈善組織、黑社會組織）
3由組織的分化而形成組織。（隨著功能 的增多，導致人數增多，干脆形成子組織）
（二）組織演變的幾個主要階段
1組織演變的標準即分析單位有四個，如下：
組織規模、組織內部關系、組織與外部環境的關系、組織的功能分化程度。
2組織演變的主要階段：
（1）神秘化組織階段。（特點：組織權威基于領袖的個人魅力和人格。西方文明的起點比我國高，社會基礎不一樣，導致結果不一樣）
（2）傳統組織（組織權威基于習慣和先例及傳統的權力。在奴隸制社會、太子黨、世襲、親戚）
（3）合理化、法律化組織及科層制組織（組織權威的基礎是合法的職位、規則和法律制度。最有效率的一種組織，但是有一個問題，這種規則束縛人的主觀能動性，是否是通過雙方協商）
（4）后現代組織（組織權威的基礎是知識、信息和技術能力。虛擬組織如網絡游戲，）
3組織生命周期
組織的產生、成長和最終衰落的過程構成組織生命周期。它是一個連續的自然過程，包括創業、集體化、規范化、精細化四個階段。 創業化?集體化?規范化?精細化
結構?非規范性，個人表現 ?基本上非規范，有某些程序?規范性程序，勞動分工和新的專業化?官僚制中的團隊工作，小公司的思維模式
產品或服務?單一產品或服務?有主要產品或服務有差別?有產品或服務線?多重產品或服務線
獎勵與控制傳統?個人，家長式?個人，服務于成功?非人際交流的規范化系統?廣泛性，改變產品和部門
創新目標?由業主－管理者，生存?由雇員，管理人員，成長?由獨立的創新團體來進行，內部穩定，擴大市場?由機構化的研發R&D，名譽、品牌，完備的組織
高層管理方式?個人制，企業主制?激勵忠誠，指明方向?控制性委派?團隊方法，怦擊管理官僚制 第二講：組織管理理論的發展
一、古典時期（傳統的組織管理理論）
有早期的組織管理思想（孫子、蘇格拉底、柏拉圖、亞里士多德）、工業革命以后（近代）
19世紀末到20世紀初以工業化大生產為主要背景，以市場經濟中生產力和生產關系協調發展為主要研究對象的組織管理思想。代表人物有泰羅、法約爾、韋伯、古立克、厄威克等人，這一時期強調人具有自私自利、追求理性和財富最大化的特點，因此也被稱為經濟人時代。
（一）時代背景
三個因素：進一步尋求財富最大化的動機、工廠制度的建立、鞏固資產階級統治的需要。
（二）泰勒的科學管理理論
1對人性的觀察。人是理性的，人的天性趨于輕松隨便，本性磨洋工。
2提出新的組織管理哲學基礎。他認為在組織管理中體制是第一位的。（好的體制有兩個標準：第一有利于發覺和培養第一流的人才，而不是到組織外收羅某些獨特的非凡的人;第二是通過系統管理，使最佳人才能夠迅速和穩定的升遷到領導崗位上。）其次管理的基礎是高工資和低勞動成本。因此要通過工作研究、時間研究和動作研究使行動標準化、科學化，實行具有激勵性的計件工資報酬制度，以便有效利用工時，提高工效，激發工人的積極性。
3管理和勞動分離。建立職能組織，實行職能化管理。
4例外原則（是指高級管理人員把一般日常事務授權給下屬管理人員負責處理，而自己保留對例外的事項，一般也是重要事項的決策權和控制權）
5勞資雙方的精神革命，（思想觀念），泰勒認為科學管理的核心問題是勞資雙方的精神革命，雇主和雇員的根本利益不是對立的，而是可以達到一致的，只有雙方互相協作，才會達到較高的管理績效水平。
總結：
科學管理主要有兩大貢獻：一是使管理走向科學，二是提倡勞資雙方的精神革命。
其局限性在于：過分重視技術、強調個別作業效率，而且對人的看法也有偏頗之外，側重于組織內部的微觀管理問題，而忽視了對整體功能的研究。
（三）韋伯的官僚制組織理論
韋伯是個閉門造車的人，不與外界交流，活了54歲，韋伯被稱為組織理論之父。
1權力分類理論。任何組織都必須以某種形式的權力作為基礎，否則不能達到組織的目標。人類社會存在三種為社會所接受的權力：第一，合理的、法定的權力；第二，傳統的權力；第三，神授的權力。
2理想的組織形態理論。他認為理想的組織是通過職務和職位來管理的，而不是通過傳統的世襲地位來管理。要使行政組織發揮作用，應該以知識為依據進行控制。管理者應該有勝任工作的能力，應該依據客觀事實，而不是憑借主觀意志來領導。因此，從純粹技術的觀點來看，官僚制組織（又叫合理化－法律化組織）是效率最高的組織形式，代表著組織非人性管理的最后階段，他不僅能夠掃清資本主義發展道路上的障礙，而且能夠為資本主義的發展提供實施經濟合理化的機構。隨著工業化的日益進展，官僚制組織必將成為社會的主要組織形式。
官僚制組織的特征：
1勞動分工：工作應該分解為簡單的、例行的和明確定義的任務。
2等級制：職位應該按照等級來組織；每個下級應當接受上級的監督和控制；領導的權威建立在職位的基礎上；這就是等級制的內容。
3以技術能力為基礎的正式選拔制度。
4正式的規則和制度
5非人格化：公事和私事有著明確的區別，避免個人偏好。
6職業定向：組織的管理者是職業化的官員和管理者，而不是所管理的單位的所有者。他們領取固定的工資，并在組織中追求自己職業生涯的成就。
此外，韋伯還認為儲存信息是組織制度合理化的重要內容之一，因此，官僚制組織要設立一個管理一切紀錄和文件的檔案局。
（四）法約爾的一般管理理論
1841-1925，早期參與企業的管理工作，長期擔任企業的管理職位，
1將管理與組織的領導等其他職能區分開來，認為管理是一種普遍的單獨活動，由各種職能構成，管理者通過完成各種職能來實現組織目標。
2法約爾首次提出了組織管理的五種職能或要素：計劃、組織、指揮、協調、控制。
3提出了一般管理的14項原則：勞動分工、權力與責任、紀律、統一指揮、統一領導、個人利益服從整體利益、人員報酬、集中、等級制度、秩序、公平、人員穩定、首創精神、團隊精神。
（五）總結
傳統組織管理理論的共同點有：1試圖探討功能得到有效發揮的組織形式和體制問題。2要求管理者和被管理者雙方的精神革命，雙方要看到相互的利益。3通過規定一系列的組織原則來設計和管理組織，一致強調理性和效率原則，關注正式的組織結構。4局限性：缺乏精確的或綜合性的分析框架，論證往往是片面的，把組織視為封閉的、機械式的系統，強調組織的結構框架，而忽視了人的因素，過分依賴主要原則的作用和力量。對官僚制組織中，對官僚的行為規律及其后果沒有進行深入研究。
二、行為科學時期（社會人時代）
20世紀20年代末至60年代。
（一）時代背景
1出現的原因：第一次世界大戰和1929年爆發的資本主義經濟危機，加劇了各個方面的矛盾，勞資沖突社會沖突日益激烈，整個西方社會面臨著如何通過合作實現新的社會平衡，共同克服危機的問題。其中一個重要工作是發展和采用新的組織管理方式，建立新的社會機制。2心理學和社會科學的發展，為行為科學的產生提供了條件。
行為科學的特點：1強調必須研究人的行為。2必須使用科學的價值中立的研究方法。
主要代表人物有梅奧、利克特、麥格雷戈、赫茨伯格、馬斯洛、巴納德
（二）梅奧的組織管理理論：
人際關系理論的創始人，霍桑實驗
主要貢獻有三個：1人是社會人而不是經濟人。人的行為并不單純出自追求金錢的動機，還有社會方面的、心理方面的需要，而且后者更為重要。因此，不能單純從物質和技術條件著眼，必須首先從社會心理方面考慮合理的組織與管理。2正式組織中存在著非正式組織，其作用在于維護其成員的共同利益，為此他有自己的核心人物和領袖，有大家共同遵循的觀念、價值標準、行為準則和道德規范。以感情邏輯為其行為規范，而正式組織以效率邏輯為其行為規范。3新型的領導能力在于提高工人的滿意度，因為人的滿足感與生產率有聯系，這要求管理者不僅要具備技術才能，而且要具備社會才能，同時在組織的各等級各層次之間要建立有效的溝通渠道，以交換信息。“參與管理”是這種有效溝通的保障。
（三）巴納德的組織管理理論：現代管理科學之父
主要貢獻有五個：1對組織本質的看法。他認為組織是一個社會協作系統，是建立在人群互動關系基礎之上的。2構成組織的基本要素有：合作的意愿、共同的目標、信息的交流。3權威接受論。權威不能依靠命令來取得，他依賴于下級是否接受。權威不是單向的。4組織平衡理論。誘因和貢獻的平衡，是組織賴以生存和發展的條件。組織的內部平衡與外部平衡是衡量組織健康與否的重要標準。5對非正式組織的理論研究。
（四）總結：
從理論原則上來看：大概有四點：1發揮人的主導作用，不斷挖掘人的潛力。2在組織管理中考慮人的各種需要和特點：分配工作時考慮人的興趣與技能;因事擇人，量才唯用；根據人的需要，設置組織層次。3重視和運用非正式組織。4以信息溝通代替指揮監督。
優點有三點：1突破傳統組織管理的研究范圍和方法，對人更加重視。2對組織進行動態、微觀的研究。3注重員工的心理滿足。
缺點有三個：1對人性的假定缺乏客觀性。2過于重視人的因素，而忽視了對組織結構和法規的研究。組織不僅僅是一個社會－心理系統，而且也是一個經濟－技術系統。3沒有對社會環境因素進行研究。
三、系統權變時期（20世紀60年代以后）
權變：根據當時的條件來作出選擇，隨機應變。
（一）時代背景
系統論、信息論、控制論等為組織管理理論提供了新的科學武器。
（二）系統組織理論
運用一般系統論的分析范疇和研究方法探討組織管理問題，分析范疇有分系統、開放系統、輸入－轉換－輸出模型、系統的邊界、反饋等。
主要代表人物有：美國的約翰遜、卡斯特、羅森茨維克、米勒等
主要觀點：從系統觀點出發，認為組織是一個由相互聯系、共同合作的各個要素（子系統）所組成的，為達到一定目標的系統。具體包括五個次級系統：結構次級系統、技術次級系統、管理次級系統、社會心理次級系統、目標價值次級系統。同時組織也是一個開放的系統，他同周圍環境之間存在動態的相互作用，并且具有內部和外部的信息反饋網絡，能夠不斷自動調節，以適應環境和自身的需要。組織有其界限（邊界），界限的作用是在組織與環境發生相互作用時，發揮過濾和篩選的職能。
（三）權變組織理論
是20世紀70年代形成的，代表人物主要有：伯恩斯、斯托克、勞倫斯、菲德勒、卡斯特、羅森茨維克。
存在假設：沒有最好的組織和管理方式。他認為組織管理的方式和技術要隨著內外環境的變化而變化。所以在管理因變量和環境自變量之間存在著一種函數關系，在組織的各個系統之間，組織與環境之間，都應該有一致性，管理的主要任務就是尋求最大的一致性，以及內部組織設計之間的和諧，提高工作的效率和成員的滿足感。
權變有自己的優點：注重理論與實踐的結合，強調各種方法的選用，重要變量的考慮，以及各變量之間的相互關系，有利于管理知識的搜集和整理。缺點是：沒有能夠促進組織管理理論的突破性發展，而只是對現有理論的靈活運用。
四、組織理論的新發展
（一）時代背景
人性文化制度，文化是制度之母，制度開始表現為習俗、慣例
20世紀90年代以來
三點：1新技術革命以及全球化進程的加速，改變了國家之間、企業之間的競爭格局，表現在競爭更加激烈，另一方面競爭的條件和基礎發生了重大變化，他不是取決于傳統的資源條件，而取決于組織的學習能力、知識積累與創新能力，取決于組織的靈活性和適應性。2東亞經濟發展帶來的沖擊。3民主化浪潮的沖擊。
這一時期的研究主要集中于組織文化、制度、學習研究等各學派存在一個重要的共同點：都突出了組織與環境之間的復雜互動關系，并企圖從此種關系入手，探索組織變遷的動力。
（二）社會資本與組織管理研究
是1980年，法國社會學家，皮埃爾.布迪厄提出的，美國社會學家詹姆斯.科爾曼提出了系統化的理論，
社會資本指一定共同體之內的個人、組織通過與內部、外部的對象的長期交往合作，所形成的一種社會網絡，以及在這些網絡基礎上形成的歷史傳統、價值理念、信仰和行為范式。主要表現為：社會關系網絡、規范和信任的方式。
特點：1社會資本與物質資本和人力資本相似的特點有：通過積累而形成、有規模效應、需要不斷更新、具有生產性、分布非均衡性。2他是一種公共物品，在使用上可以達到互惠的效果;不可讓度，具有個性，與擁有者共存，并且有使用范圍;是可再生性的;其作用的發揮是直接通過不同主體間的合作實現的，
功能：其作用不僅體現在生產價值上，而且體現在有關方面可以共享收益上，對共同體的維持和促進上，因此，雖然社會資本有其所有者，但是其利用的效果更具有社會性，收益有更大的擴散性。其積極功能是：形成良好的風氣和信任關系，促進社會合作，保證社會規則得到遵守，實現社會的有效運轉，降低社會成本；能夠促進特定團體的內部團結，提高群體的適應能力，有利于文化的傳承；幫助群體獲得外部支持，有利于創新和發展。消極功能是：首先排斥圈外人，使社會流動受阻，導致共同體的封閉;對共同體內的成員要求過多，共同體內存在搭便車的問題；限制個人自由和獨立意識；用共同體規范消除“異端”，不利于優秀人才的成長；不利于社會弱勢群體生存，妨礙社會公平原則的實現。
第三講：目標管理
一、組織目標的定義：
就是組織在一定時期里所希望達到的未來狀態或成果，是個人、團體或整個組織努力的結果，包括使命、目標對象、指標、定額和時限。
有四點需要注意：1目標不等同于組織提出的方向、口號，因為方向、口號反映組織的理念、宗旨、使命，用來影響、指導目標的設定。2計劃包括定義組織的目標是什么，達到組織目標的方法，也就是戰略，目標是計劃的基礎，包括目的，目的相對來說比較具體，可以量化，目標則比較抽象。有價值的目標必須包含目的，目標的制定與管理主要是組織高層的責任，目的則指向具體的個人和組織的操作層。3組織目標不是組織成員個人目標的簡單總合，它反映的是組織成員的共同信念。4組織目標不是組織成員眼前的工作或任務，而是成員經過努力所要達到的最后成果，它是指向未來的。
二、組織目標的特性：
1社會性。（組織是社會系統的一個部分。）2層級性。3差異性。（性質不一樣）4具有前展性。5清晰性。（不具有科學性）6可行性。7具有參與性。
三、組織目標的作用
1使組織在社會中的任務合法化、正當化。2為組織的活動提供動力和導向。3是使組織結構合理化的依據。4是衡量組織工作績效的標準，也是調整和改革組織的標準。5提供了組織行為的一系列限制，確定其行為邊界和必要條件。
四、目標管理
（一）定義：簡稱MBO（Management by objectives），是美國管理學權威：德魯克在1954年提出的，是指組織的下級與上司共同確定目標，定期檢查目標的進展情況，并根據目標的完成情況，實施獎懲的過程和方法。它要求規定每個人的工作目標和主要職能范圍，并以此作為評價每一個單位和每一個成員經營成果和貢獻的標準。從本質上來看，它是一種以目標代替控制，以激勵代替懲戒，以民主代替集權的管理哲學和管理方式。
（二）目標管理的前提假定：
1大多數人都有較高層次的需求。2人們愿意通過自己的工作努力來滿足這些需求。3在一個組織里成員的理性和知識水平是逐漸增加的。4可以發現以前的問題，設定自己的目標，愿意去改進、修正自己的行為。
（三）要素：1明確目標（目標具體可操作，可度量，強調成果，具有一定的挑戰性）。2參與決策。3規定期限。4反饋績效。
（四）過程：1明確整體目標。2制定部門目標。（不同部門目標之間一定要協調）3確定個人目標（針對不同的個體確定不同的方式）4行動計劃的制定與實施。5信息反饋過程。6目標管理評估。
考試時大概會問，論述你們單位有沒有目標管理，怎么實施？
（五）積極意義（作用）：1直接提高和加強組織工作的系統性、規劃性、目地性和周期性，減少曲折和虛耗。2增進首長與其部屬之間的關系和信息感情溝通，同時減少部門和人際關系間的摩擦。3克服集權管理的弊端，發揮分權管理的長處。4建立一整套標準化和程序化的、公平合理的評定工作及其成果的步驟和方法。5促進組織的變革與發展，有利于問題的發現和提出。
（六）目標管理的缺陷：1對人類動機及其行為傾向性的估計過于樂觀。2程序煩瑣，需要長期的準備和計劃，導致形式主義。3績效反饋上存在困難。4容易形成狹隘的部門和個人利益的觀點，過分強調自己的重要性。
第四講：組織結構和組織體制
一、什么是組織結構？是指組織的框架體系，是一個組織系統內各構成部分之間相互關系的結構模式，是組織內各資源要素之間相對穩定的正式的相互關系形式。
幾點說明：1它不同于生物的、機械的結構，不是一眼就能看出來的，沒有優劣之分。2它隨著組織目標、技術、環境和組織成員而變化。3它的本質是人們之間的分工協作關系。4他是人們在職、責、權方面的結構體系，稱為權責結構。5分析組織結構的核心概念有：復雜性、正規化（正式化）、集權化。
二、要素（考點）：
（一）職位、職權、職責和權力：
職位就是工作崗位，按照活動內容的不同和層次的高低被區分、組合，是組織結構最基本的單位。
職權就是特定管理職位所固有的，發布命令和希望命令得到執行的一種權力。
在這里權力就是指一個人影響決策的能力，它同時由縱向職位和它與組織權力核心或中心的距離所共同決定。職權僅是權力的一種。
職責就是居于特定職位的組織成員執行職權、完成所分派的工作時，所承擔的責任和義務。
（三）組織結構設計的原則
1勞動專業化分工。2統一指揮。3權責一致。4管理幅度與管理層次相適應。5穩定性與適應性相結合。
三、組織結構比較圖 職能制?事業部制?矩陣制?網絡制
資源利用率?優?差?一般?好
時間效率?差?好?一般?優
應變能力?差?好?一般?優
責任?好?優?差?一般
最適合的環境?穩定的環境?多樣化的環境?多種需求下的復雜環境?易變的環境
最佳戰略選擇?集中、低成本戰略?多元化戰略?反應式戰略?創新戰略
四、帕金森定律
1958年英國的政治學者帕金森提出來的，《帕金森定律與行政管理的其他研究》，目的在于解釋組織機構膨脹、人員臃腫和組織績效低下的原因。
存在的問題是什么？要解決問題有多少種方案？哪個最優？
理論是解決問題的工具。
他認為組織所完成的工作，與工作人員之間并沒有直接關系，管理層次的增加與工作本身無關，工作的增加只是為了填滿完成這一工作時可資利用的時間，（并不是按照需要去增加機構或者人員）。因為，行政官員想增加的是下級而不是對手，因此為了減輕自己的工作負擔，維護和提高自己的權威和地位，為了保持下屬之間的平衡，領導者就產生了增加下屬的動力。
他認為在任何一個實際上處于和平時期的組織中，可以預料其工作人員將按照下列公式增加：X=(2KM+L)/n
K:希望通過任命下屬以謀取進升的工作人員數；
M:答復部門內部各種文件的人員數；
L：任職年限與退休年齡之間的差異；
N：所管轄的實際單位數
X：每年所需要的新的工作人員數；一般情況下，一個組織每年人員和機構的增長比例衡定在5.17-6.56％之間，平均值5.75%。
首都之窗網站：[url]www.beijing.gov.cn[/url] 第五講：組織行為與組織運行
一、激勵的定義
（一）一般含義：激發鼓勵，激發人的動機，誘導人的行為，使其發揮內在潛力，為追求所實現的目標而努力的過程。
（二）管理學中的激勵：是指在確定組織成員的動機與需求的基礎上通過一定的途徑與程序激發成員的工作積極性，提高成員合乎要求的績效表現的過程。
（三）組織中的激勵：通過設計適當的外部獎酬形式和工作環境，制定合理的行為規范和懲罰性措施，借助信息溝通來激發、引導、保持組織成員的行為，以有效地實現組織目標和成員個人的目標。
（四）需求是指個體缺乏某種東西或渴望獲得某種東西時產生的一種主觀狀態。
需求－動機－行為－滿足。
廣告最能激發人的需求
二、激勵理論：（過程型激勵理論）
馬斯洛的需要層次論、赫茲伯格的雙因素理論等
（一）亞當斯的公平理論（又稱社會比較理論）
是美國行為心理學家亞當斯于1963年前后提出來的一種激勵理論，他側重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產積極性和工作態度的影響。
他的基本觀點是當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關心自己所獲報酬的絕對量，而且關心自己所獲報酬的相對量，因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結果將直接影響今后工作的積極性，一種比較稱為橫向比較，另一種比較稱為縱向比較。
自己的所得÷自己的投入=他人的所得÷他人的投入 （橫）相對
現在的所得÷現在的投入=過去的所得÷過去的投入 （縱）絕對
提出了幾種解決辦法：他認為可以通過采用下列方式來重新確立公平感：1改變自己的投入與收益。2改變他人的投入與收益。3既改變自己的收入與收益又改變他人的投入與收益。4通過自我解釋使得客觀上不公平變為主觀上的公平，達到自我安慰的目的。最不公平的就是這個世界，最能使人感到公平的就是自己的心。5調換一個比較對象，該對象不是收益比自己小就是投入比自己大，或者兼而有之。6為了擺脫由不公平感所造成的情緒波動，以及心理上的不平衡，往往通過發牢騷、泄怨氣或者制造人際矛盾等手段去得到“心的補償”。7如果一個特定環境總是使人感到不公平，員工就會要求離開這個環境，到別的部門去工作，其中極端的方式就是調出組織。
考點：你怎樣看待公平理論？
公平理論對我們的啟示與
1影響激勵效果不僅有報酬的絕對值還有報酬的相對值，2激勵時應力求公平，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不至于造成嚴重的不公平感，3在激勵過程中，應注意對被激勵者公平心理的引導，使其樹立正確的公平觀：一是要認識到絕對的公平是不存在的，有差異不等于不公平;二是不要盲目攀比;三是不要按酬付勞，否則將造成惡性循環。
（二）期望理論
1964年美國心理學家弗魯姆在《工作與激勵》一書中提出期望理論：人之所以能夠從事某項工作，并達成組織目標，是因為這些工作和組織目標會幫助他們達成自己的目標，滿足自己某方面的需要，其中，某一活動對某個人的激勵力量，取決于他所能得到結果的全部預期價值×他認為達成該結果的期望功率，M=V×E
M：激勵力量，是指調動個人的積極性，激發潛力的強度；
V：目標效價，是指達成目標后對于滿足個人需要的價值的大小，個人對某項工作及結果能給自己帶來滿足程度的一種評價；
E：期望值，是指對達成目標并導致某種結果的概率的主觀判斷，
所以弗魯姆認為為了有效激發職工的動機，需要處理好三個關系：一是努力與績效的關系：目標設定要適當;二是績效與獎勵的關系：需要多種獎勵方式相結合；三是獎勵和滿足個人需要的關系：因人而異。
三、總結
心理學與行為科學將獎勵懲罰統一稱為強化刺激，獎勵屬于正強化，懲罰屬于負強化，大量研究表明：強化要優于不強化，直接強化要優于間接強化，正強化要優于負強化。
要重視激勵的作用，大概有三點：1有效地開發人力資源，挖掘人的潛力，為組織吸引優秀人才，激發員工的創造性，2有效地統一組織目標與個人目標，3有效地協調利益分配中的矛盾。
四、彼得原理
1969年，出生于加拿大的勞倫斯.彼得與雷蒙德.赫爾，和著出版《彼得原理》一書，提出了他們認為適用于所有組織的彼得原理：
在實行等級制度的組織中，每上組織成員都會晉升到他所不能勝任的那一級。
在等級制組織中，有兩種力量發揮作用：拉和推，“拉”是指組織成員通過與等級制度中位在其上的一個人的血緣、婚姻或熟人關系而得到提升；“推”則是指組織成員通過做出工作貢獻，不斷接受培訓和自我完善而獲得的力量，在實際工作中，推的力量常常被論資排輩的反作用力所抵消，在這種情況下，組織工作是由那些尚未升遷到其無力勝任層級上的組織成員完成的，這種僵化的升遷機制導致的后果是“一事（升遷）成功，諸事不順”，事業和職務上的成功是以疾病、精神失調為代價的。同時，組織的等級制度建立的時間越長，有益的工作就會干的越少，會極力尋求解決辦法，最終把任命更多的組織成員作為提高工作效率的方法。
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總結
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