1.5 企業大數據的作用
管理學上對企業定義為“以贏利為目的的組織”—這句話會在本書中多次重復以示強調—意思是通過充分利用公司的內外部資源，將資源轉換，實現增值，從而贏利。就像一個黑匣子，將資源輸入黑匣子，在黑匣子內部實現資源的轉換，包括生產資料本身的轉換，勞動資料轉入生產資料，知識或者技術轉入生產資料等，黑匣子輸出產品或者服務等形式的成果資源給客戶，從而實現了資源轉換后的增值，企業所獲得的贏利就是這些資源的投入和產出之間差異的稅后部分。
通過對資源的投入、轉換和輸出進行量化，從規模、增長速度、轉化效率和產出效益上進行量化，就能夠更加清楚地看到公司的資源是如何投入并進行轉化的，從而得到預期的產出。通過知識和能力來優化資源的配置，以獲得更高的產出效率，從而提升企業經營的績效，這就是數據在企業績效提升中的作用。
因此，當企業的經營和管理活動數據被詳細記錄之后，就可以從規模、速度、效率和效益的角度對資源及資源的轉化活動進行分析，優化資源配置，從而實現企業績效的提升。

1.5.1 用數據發現浪費
企業是靠人、財、物和信息等資源構成的，企業的贏利也是通過人財物和信息等資源的轉換帶來的增值效益獲得的。如果在人、財、物和信息等方面有浪費，產出必然減少，增值效應就會被弱化。那么通過數據分析就可以從人、財、物和信息等資源的浪費視角來優化資源，從而讓資源得到最大化利用，提高產出量，實現贏利。落實到具體的行動中，有兩個關鍵點需要考量。
一種浪費稱做顯性浪費，即看得見的浪費。假如生產100公斤的C，需要60公斤的A和40公斤的B，在實際生產100公斤C的時候，使用了65公斤的A和42公斤的B，有7公斤的浪費，包括5公斤的A和2公斤的B。這種浪費就叫作顯性浪費，是可以看得見的浪費。這種浪費可以通過工廠的廢棄物品處理、生產線的副產品或者其他的可見物料來衡量。
另一種浪費稱做隱性浪費，即看不見的浪費。這種浪費是由于未能物盡其用導致的。讓一個月薪7000元的高級技工去搬運物品是浪費；如果一個可見的物料被閑置，閑置的時間就是浪費。我們對高級技工的產出有一定的預期，當他們產出比預期少了，其實就是因為未能物盡其用導致這個優質資源被浪費了。一個工人自打卡開始工作到下班打卡之間的時間稱為工作時間，其崗位要求的工作時間的累計為有效工作時間，兩者之間的比值反應員工工作時間的利用率。如果他因為工藝或者流程的原因在工作時間沒有在工作，就是時間的浪費。在一個生產工廠，物料應該是不斷流動的，如果物料靜止不動，且在靜止不動的過程中沒有發生任何的變化（降溫、升溫、發酵、固化等），那么這個靜止的時間就是浪費。如果一個生產訂單在加工，但后面需要加工的訂單還有3個，那么閑置的另外3個生產訂單就是浪費。道理跟閑置時間的浪費一樣，但這種情況更加常見。

1.5.2 用數據激勵員工
用數據量化工作結果能夠更加有效地將激發員工的工作熱情，從而避免員工去做一些與工作無關的事情。
專業的人力資源管理者都在量化公司的考核，無論是推行平衡計分卡還是使用常規的KPI，越能夠做到量化，越能夠彰顯公平。而量化的相關指標如果能夠緊密地跟公司所追求的結果結合在一起，則考核和對應的激勵就跟公司的目標一致了。
量化KPI或者推行量化的考核，企業最擔心的莫過于如何量化一些定性的評價指標了。一個在秘書崗位工作的員工，大多數的公司產出與其沒有什么直接的關系，所以其工作業績非常難以量化。為此，可以通過定性評價的方法來量化其考核，這里的定性評價不僅僅包括其所服務的經理的滿意度，還包括其所接觸的相關客戶的滿意度。
錯誤的考核方式會帶來錯誤的激勵。你期望什么結果，就考核什么結果。如果期望的結果和考核的結果呈現了差異，則必然是考核方式有待改進。

1.5.3 用數據去招聘和培養優秀人才
企業的贏利需要資源的轉化來完成，而驅動這個轉化過程的是企業的員工。所以，有企業說，人力資源是企業最重要的資源，是高于其他資源的資源，因為人力資源會使用其他資源來完成企業資源的轉化，是驅動其他資源轉化的資源。人力資源的差異直接決定著企業對資源的使用和轉化效率。
通過數據，可以幫助人力資源部門在篩選人才時，能夠使用科學的方法來篩選，從而讓企業的人力資源優于其他競爭對手企業的人力資源，提高自身優勢。在同質化的行業中，技術并不形成企業關鍵競爭的壁壘，因為企業間的差異往往是人力資源的差異。所以，在這類行業中，企業會把招聘、培養和使用優秀人才作為自己在競爭中取勝的關鍵舉措。
優秀的企業都會在人才市場上選擇適合自己的優秀人才，并充分利用優秀人才來執行公司的發展戰略。在如何選擇合適的優秀人才方面，每個成熟的公司都有自己的方法和評價標準，這些標準就是企業在發展過程中，基于優秀人才的各種數據，形成的優秀人才的畫像。
人才畫像是企業大數據的課題之一。所謂的人才畫像，就是企業根據本企業優秀員工的行為、習慣、價值觀和做事方式等數據形成的關于適合本公司的優秀人才的描述。人力資源部門可以使用該畫像去招聘人才，按圖索驥，找到適合本企業的優秀人才。人力資源部門也可以在人才培養上，根據畫像來安排相關培訓，從而培養出最適合本企業的優秀人才。
世界500強的公司在招聘員工的時候都有一定的模式和標準，并在面試中利用規范的流程和標準的測試題目來評價應聘者。這些題目所依據的就是本企業的優秀人才畫像。麥肯錫有自己對人才的認知，他們更加強調領導力，所以世界500強中，一般都有100名以上的CEO曾經在麥肯錫工作過，可以充分證明麥肯錫在選擇人才時的精準度。寶潔公司也有自己固有的人才畫像，在招聘中按照這個畫像招聘員工，而且寶潔一直秉持只從內部提拔員工，只從大學招聘管理培訓生的原則，這樣在公司內的職業發展中，寶潔可以按照在白紙上作圖的方式，培養適合自己的人才。
每個企業都應該有自己的優秀人才畫像，并隨著市場競爭環境的變化，不斷做出修訂。而這個制定和修訂的基礎就是企業內部的優秀人才數據。中國企業的歷史普遍很短，文化的養成、傳統的堅持以及在一些經營和管理訣竅上還沒有固化或者還沒有形成自己的專長，呈多變性，這也是中國優秀的企業缺少這種“刻模招人”模式的原因。

1.5.4 用數據優化資源配置
不同的資源配置方式必然帶來不同的產出，資源配置的方法也體現著企業采用的不同的經營模式。比如自主品牌經營者肯定會在自身品牌上不斷投入，其營銷成本占比相對較高；一個OEM廠家更關注工廠生產效率，會將更多的資源投放到生產管理上。在不同的營銷模式下，企業對各種資源的投入肯定不同，直銷的公司更注重對業務人員的培訓，因為他們采用的是人海戰術的“推（PUSH）”銷，而靠品牌營銷的企業更注重選擇合適的品牌代言人，通過“海陸空”的方式來投放廣告，吸引消費者主動購買本企業的產品或服務，這種模式是“拉（PULL）”銷。模式的不同，必然造成對資源投入的不同。
企業的經營模式是在從創立到發展的過程中逐漸形成的，無論是主動還是被動。但如果企業想轉換自己的經營模式，需要很長一段周期的調整，按照新的模式來調配企業的資源，如果只考慮“經營模式轉型”，在資源投入上還是原有的模式，那么就會讓“轉型”成為停留在嘴上的口號。
資源配置比例不同，得到的效果也不同，每一種資源配置模式都會有一個邊際效應問題。一個企業投放廣告，肯定會有個限度，當超過這個限度之后，廣告效果遞減，這個道理已經被絕大多數的企業所接受。但是具體在什么度上最合適，仍然是絕大多數企業想要解決的難題。企業可以通過歷史投放廣告和收益對比的數據來進行分析，找到企業在具體媒體、具體時段和具體投放方式上的最佳點。如果沒有數據，只能憑借投放效果來評價，當企業得知投放結果的時候，就已經是事后評價了，這樣可能會導致廣告投放已經超過了邊際利潤點，從而造成浪費，甚至會出現反作用。
在其他資源上的投入也應該有合適的比例，這都需要借助數據來深度分析，并形成公司的相關管理訣竅。比如在人才招聘上，如果要招聘一個百萬年薪的高管應該給其配備一個適合的團隊，如果沒有配備團隊，也不會起到效果。如果企業過度依賴一個或者幾個人才，往往導致內耗，無法發揮人才的真正價值。
一個企業是由人、財、物以及信息等資源配置在一起完成資源的有效轉換的。如果配置合理，將發揮每個資源的最大潛能，從而得到最大的利潤，而如果配置不合理必然導致浪費。當企業有多個相似業務單元的時候，可以構建投入和產出之間的模型，借助多個相似業務單元的組合效果，來分析哪些組合存在優化的空間，這個分析模型可以參考DEA（DataEnvelopmentAnalysis）數據網絡分析模型。如果沒有并行的業務單元可以參照，則只能通過歷史上不同階段的投入和產出來進行分析，從而確定更好的資源組合。

1.5.5 用數據改善內部管理
數據是企業內外部各種資源和資源活動的記錄，通過對數據的分析，可以分析資源活動的有效性，從而總結出最有效的活動方式和方法，進一步優化公司的內部管理，提高內部資源配置效率和轉化效率，讓企業經營和管理活動更加有效。
通過對人力資源效能數據的分析，探尋人力效能產出的規律，優化人力資源配置、合理配備更優秀的人力資源，從而提升企業人效。定期的人效分析給出在不同的投入產出條件下最優的人力資源配置。通過對員工基本信息表的數據分析，就能夠看到公司人力的結構配比情況，包括橫向的職能配備情況和縱向的不同層級的人員配備情況。如下圖所示。

從上圖可以看到，公司經理級的員工配備相對較弱，其平均工資對比主管增幅較小，而距離總監級別差距很大，這就是人才結構不合理。公司人力資源部門需要加強對經理級人員的培養或者引進，提高經理層級人才的整體能力水平。這應該是人力資源部門的重點任務。當然，這個結論是有假設前提的，即公司的薪酬在能力和實際績效上是相對合理的，是按照能力和績效付酬的。
通過數據，可以跟蹤公司每個月的人均產值，如果產生了波動，那么就需要分析這個波動背后的原因，是因為銷售系統沒有達成銷售目標，還是因為生產系統沒有達成相關產能目標等，通過分析查找原因，并找到改進的方案，從而保證公司的運營管理層知道后期該把工作重點放到什么地方。

1.5.6 用數據提升客戶體驗
客戶數據用來描述客戶的畫像、客戶的行為習慣以及需求。通過對客戶未被滿足的需求的描述，企業可以改進產品和服務，進一步提升客戶體驗，從而引發客戶的重復消費和再次購買，包括購買附加物。
客戶數據是企業的關鍵數據之一，通過客戶數據就能夠分析客戶的消費行為，對客戶需求進行深度研究，設計或者改進產品或服務，提升客戶對產品和服務的滿意度，并根據客戶的具體需求，改進管理流程。客戶數據是企業經營和管理達到一定規模之后必須研究的數據。
筆者從2003年開始在國內從事管理咨詢服務的時候，曾建議公司實行DM營銷，那個時候直郵信函營銷還不是很流行，我們也算是早期從事DM營銷的咨詢服務公司之一。每個月需要發出幾萬封郵件，通過向郵局、工商下屬服務機構等購買企業名錄，給企業老總直接發送信函，推廣我們的咨詢和培訓服務。那個時候，郵政系統對信封有嚴格的要求，為了能夠讓企業家打開我們的信件，我們在信封上做文章，甚至跟郵局合作，通過發送大量的郵件獲得更多的自由度，創造了各種各樣的信封樣式，在大小符合郵局標準的情況下，我們在信封上印刷各種口號及圖形，創意信封是為了提高DM回復率。當秘書成了DM的端口之后，我們通過各種方式改變信封，讓信封表面看起來更像老總的朋友郵寄的信函，而不是廣告信函。同時我們在信封里面的內容上做功課，讓老總愿意打開之后閱讀下去。通過創意，提升了客戶對DM的認知，從而有效地提高了回復率。
在大家都還沒有使用DM這個工具的時候，我們率先使用；當大家都開始使用的時候，我們在DM上進行創新；在大家也在不斷創新的時候，我們做到精準的投放；當大家也在研究精準投放的時候，我們開始使用數字化營銷了。我們避免在營銷上面浪費金錢，同時也避免給客戶帶來騷擾，即使大家都在發送廣告的時候，我們仍然堅持給客戶發送的DM是值得客戶閱讀的文章或者知識點，通過提升客戶體驗來增加客戶對我們公司和品牌的認知，并使其在閱讀廣告的時候，能夠學到管理的知識。所以我們公司一直保持著業內DM轉化率在5%左右的神話。
當然，我們這些創新都是基于數據的。我們在回訪電話中、見到客戶的時候都在做客戶調查，詢問客戶最感興趣的話題是什么，對我們DM印象最深刻的是什么等，如果客戶提到別人的DM有哪些讓他們印象深刻，我們也會找來并學習和模仿。這些讓我們在咨詢和培訓服務營銷上一直走在競爭對手前列，從而成為了一家年營業額超過兩億元的咨詢和培訓公司，進入了中國咨詢和培訓服務第一梯隊。
我們的業績之所以能夠提升這么快，主要原因是在客戶調研的基礎上，基于數據進行深度分析，然后調整策略。我們不以自己的審美去設計DM，而是以客戶的需求來設計DM，且總是在不斷地換位思考，假設自己收到了DM，收到之后，是什么驅動自己打開、讀下去并看到最后一頁的。這樣，客戶在閱讀DM的過程中獲得了愉悅感，在他們成為我們的客戶后，仍然有些老總希望還能夠繼續收到我們的DM，因為那是一個免費的知識獲取源泉，而這些知識正是他們在企業管理過程中需要用到的，甚至有的客戶把我們的DM收集起來，一年12封DM，竟然都裝訂成冊，甚至復印之后派發給員工閱讀，讓我們很感動。
只要能夠提升客戶體驗，原有的騷擾客戶的營銷行為也會被原諒，甚至變成客戶的一種期待，則營銷成功率會大大提高。

1.5.7 用數據指導研發，發現市場機會
企業在實際運營過程中，通過分析數據，發現客戶未被滿足的需求，從而可以創造出滿足客戶需求的機會，發現新的市場機會。
寶潔公司在這方面是高手。寶潔公司每年花費大量的研究經費來研究消費者的需求，特別是消費者未被滿足的需求，然后投入研發經費去開發新的產品，哪怕是細微的需求，也可以成為新的產品研究方向。
寶潔公司在研究消費者洗衣服的過程中，發現很多消費者喜歡夏天穿白色衣服，但白色衣服被洗過多次之后就會變黃，這是消費者的一個困擾。于是寶潔公司的研發人員發現了通過將藍色與黃色中和，從而讓衣服變白的原理，在洗衣粉中加入藍色粒子，使得洗完的衣服更加靚麗。這個想法是在對印度消費者進行調研的時候發現的，因為印度消費者在洗白色衣物的時候，喜歡在水里添加幾滴藍色的墨水。
后來在研究中國消費者的時候，寶潔公司發現中國的消費者特別喜歡在洗白色衣服的時候添加幾滴84消毒液，但這種做法需要謹慎操作，因為一旦消毒液濃度過高，容易把衣服漂出斑點。后來寶潔公司在洗衣粉配方中加入了具有漂白成分的一種化學物質，不使用的時候不產生雙氧水，但融入水的時候會釋放出雙氧水的成分，且濃度相對均勻，不燒傷衣物。這些創新都是來自對消費者需求的研究，利用了消費者的智慧。
通過數據，可以在消費者的行為和習慣中發現創意，也可以在消費者未被滿足的需求中尋找新的市場機會。

總結

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