在企業信息化的發展過程中，很多企業在信息系統的應用上取得了很大成績，積累了很多成功的經驗；但也有相當多的企業應用信息系統并沒有達到預期的效果，有的甚至失敗。這些成功的經驗和失敗的教訓對當前正準備上信息化的企業是非常寶貴的，應該吸取先行者的經驗和教訓，使自身的信息化建設健康地發展。總結起來，在信息化建設過程中存在的風險是多樣的，包括：信息化項目的決策風險、信息化項目的運行環境風險、信息化項目的軟件選擇風險、信息化項目的實施風險、信息化項目的招標風險等。造成這些風險有主觀的原因也有客觀的原因、有經濟的原因也有技術方面的原因、有社會大環境的影響也有企業自身發展上的問題等等。為此，為了克服各種潛在的風險，確保企業信息化建設的成功，必須在信息化建設的過程中注重以下重要因素：

(1) 信息化建設一定是“一把手”工程

信息化建設一定是“一把手”工程，但是真正能夠做到一把手工程的并不多。原因何在？所謂一把手工程并不是讓一把手負責，而是說一把手來推動信息化建設。但是領導工作很忙，基本上不會有時間學習使用復雜的應用系統。其后果就是領導根本不知道信息化能夠帶來什么好處，能給予支持的力度自然也就很少了。

“一把手工程”的關鍵是企業領導要親自參與應用。如果一把手沒有使用過信息化系統，顯然是不能夠真正了解信息化系統給企業帶來的好處，也不能夠真正了解信息過程的復雜，更不會動態地覺察到信息化的工作重點。因此，一把手工程的關鍵是要領導應用起來，他自己使用了以后就能夠親身感受到信息化所帶來的好處，推動信息化建設的動力也就有了。真正做得好的“一把手工程”，是領導在信息化的最后階段面對任何搞信息化的專家，都稱得上“行家里手”，讓企業領導從一個門外漢成為信息化工程的行家里手。只有“一把手”對信息化這個新鮮的事物從根源上、從本質上了解透了，企業才稱得上是真正實施了信息化。

既然是“一把手工程”，就要充分發揮“一把手”的作用。信息化過程中，要進行企業結構調整、流程重組，意味著企業內部權力和利益的再分配，因而在信息化的實施過程中必然要面臨很多的人為阻力，因此企業信息化的實施，需要企業一把手有魄力、有決心和堅定不移的支持，需要領導層出面把員工調動起來，同時也需要企業各個部門負責人充分的理解和積極的配合。有時為了項目進展的需要，還需要企業高層力排眾議、強制執行。如果沒有企業領導層的強力推進和企業員工的密切配合，多少信息化項目在這個階段就折戟沉沙了。

(2) 信息化要總體規劃，適時分步實施

回顧很多企業的信息化過程，都經歷了從局部到整體的發展歷程。在這一過程中，根據企業實際需求，需要哪個部分，上哪一部分，這種實施方式注重現階段的實際效果。由于這種實施思路是局部的，信息化建設很大程度上服從于現有的管理模式，管理變革較少，資金和時間投入較小，所以實施風險也相對較小，但是有可能在一定程度上屈服于企業短期的利益需求，而忽略長遠的戰略目標。由于信息化建設過程是缺什么做什么，各個系統和模塊之間形成信息孤島，或者只重視用少的投入取得當前的實用效果，忽視了系統集成和中長期規劃，將可能出現系統不能滿足企業發展的需求而重新再來的風險。

中國不少大型企業都經歷了信息化系統不斷建設，又推倒重來的過程。在吸取了這些教訓之后，才開始采取了另一種不同的信息化實施方式：從整體到局部，根據企業發展戰略制定規劃，在整體規劃的框架下，根據實際情況分步實施。這種實施注重前期的規劃，系統集成性能好，能夠很好的支撐企業的發展戰略，但是會更多的涉及到組織結構調整、流程再造等管理變革，需要更多的資金以及更長的周期，同時需要企業決策層、中層領導以及員工對信息化帶來管理變革的認同，所以執行的阻力和困難比較大，風險也比較大。

由于信息化建設所具有的綜合性、系統性、變革性和可持續性等特點和要求，因此成功的企業信息化建設必須站在企業發展戰略的高度進行總體規劃，根據企業發展的需求進行分步實施，要將信息化作為企業戰略執行的重要手段之一。

其中，信息化整體規劃的內容包括：明確組織遠景和使命、確立組織發展戰略和目標、明晰組織業務及管理變革策略、識別組織關鍵成功因素、確定關鍵業務流程、分析關鍵性能指標、抽取信息需求、建立總體信息框架。

在信息化分步實施時，其時機不能過早也不能滯后，既要著眼于企業長遠的發展目標，以及高新技術迅猛發展的需要，又要強調立足企業當前的基礎和迫切需要解決的問題，以提高效益和實用為準則，充分考慮企業的現狀和要求，以及將來和后續系統的接口，避免形成新的信息孤島。

(3) 先理順企業管理思路，再上信息化

信息化不僅僅是一個購買信息系統的簡單問題，而是要涉及到一個重要決策：重新改造公司業務流程。信息化要求企業先梳理清楚自己的業務流程，然后進行簡化、重組，最后才實現操作自動化，這是一些成功企業的共同點。信息化系統實施之前，有大量的工作要做。總體規劃如何定位、流程再造如何進行、實施范圍如何確定、實施步驟等如何確定，必須從企業實際情況出發，要充分考慮企業自身的各種資源和條件，有計劃、有目的、有步驟、有重點地進行。如果想全面開花、一蹴而就，其結果可能因各種條件的限制而很容易就導致失敗。成功企業的實施策略是：重點突破、持續改進。

在信息化項目啟動后，一般情況下，需要按照扁平化、流程化、規范化、標準化的系統要求，對現有的組織機構和業務流程進行整合、梳理和規范，在系統配置前完成組織機構的整合和流程的重新梳理。理順企業的管理思路，并不一定需要企業將以往的管理模式、管理架構和管理流程全部打破，重新再來。實踐已經證明，那種傷筋動骨的企業全體架構拆散再構造模式對企業的運營會是致命的傷害。優秀的管理軟件公司會引導企業的骨干團隊，對企業現有組織架構和業務流程進行思考，由企業的骨干團隊來判定哪些業務管理模式是不錯的，需要繼續保留下來；哪些業務管理模式有一定問題，需要調整；哪些業務管理模式已經過時，成為企業發展的障礙，需要借鑒成功的企業管理模式進行調整。只有采取這樣的有針對性的調整思路，才能實現管理體系的優化，讓企業在管理運作上更有效率。

只有理順了企業的管理思路，對企業的管理流程、組織架構、管理模式進行了調整，并理清了信息化系統應用中可能存在的各種人為的障礙和干擾，才能保證信息系統的應用實施得以順利進行。

(4) 信息化需要精干的實施團隊的全力配合

企業信息化需要成立精干的實施團隊。團隊成員至少來自于兩方：企業方，以及信息系統軟件提供商。必要時，還需要管理咨詢公司和第三方監理的介入。

實施團隊的組織架構如下：成立信息化項目領導小組，負責實施過程中重大問題的決策；成立信息化建設項目管理小組，負責項目實施過程的具體組織、監督和檢查；成立信息化建設項目實施部，負責項目的具體實施的組織、協調和管理工作。項目實施部下設業務流程組、基礎數據組、IT技術組和綜合管理組。公司高層管理者擔任項目部經理，各相關職能部門的主要領導作為項目部成員對本業務流程負責，形成自上而下、自下而上的組織管理網絡。在這樣的一個團隊中，需要企業和軟件提供商雙方的成員組成，才能保證項目團隊有足夠的能力、權利與義務來推動項目的開展。

為確保項目成功實施，需要在企業中精選業務骨干和IT技術骨干充實到項目實施部，配合咨詢顧問負責項目的具體業務實施工作，組成強有力的項目實施團隊。同時，最關鍵的在于企業自身的實施人員能力很強，以及企業強有力的配合，才能保證企業信息化實施成功。

(5) 在信息化過程中加強教育和培訓

在實施信息化的過程中，有幾個不容忽視的問題：

一是信息系統對企業來說通常是個新事物，員工對信息系統的知識了解很少；

二是圍繞信息系統集合了業務流程再造、虛擬企業、協同商務等許多嶄新的概念和思路，需要參與項目實施的人員了解和掌握這些概念的真正的含義；

三是實施咨詢顧問對企業管理和具體業務流程了解較少。

這些問題，都需要通過強化教育和培訓來了解和掌握相關的知識和業務，使整個實施團隊和企業全體員工在同一個平臺上更好地溝通和交流。企業需要對中層以上管理人員、項目實施業務骨干、最終用戶等通過集中培訓、資料宣傳、網上發布等多種形式，進行了不同層面的知識介紹，系統知識的培訓，力爭獲得良好的培訓效果。只有科學合理的項目培訓，才能為項目的成功實施奠定基礎。

由于信息化的建設涉及到企業的全員，因而其涉及的培訓對象也將是全面的：

一要培訓領導，提高認識，發現需求。由于要建的是一套新的管理系統，故企業領導班子首先要通過培訓、觀摩、調研、討論、比較來開闊眼界，提高認識，統一意見。其中的關鍵是一把手要認識到位。

二要培訓骨干，學習經驗，增長才干。由于信息系統一經運轉就不可停止，系統的穩定性、安全性、可靠性和先進性就顯得非常重要。因此，企業一定要擁有一支掌握IT技術的骨干力量。他們既懂企業流程，又有IT技術，能夠用IT語言描述企業流程，可以成為企業與軟件公司合作的基本力量。

三要培訓員工，統一認識，掌握技能。任何信息系統，最終都得靠基層的職工來具體操作。因此，在實施信息系統前，企業一定要以多種形式教育和培訓職工，使之認識到信息化的重要性和必然性，統一認識，自覺學習，形成積極投身信息化工程的氣氛。

為了達到和強化培訓的效果，必要時還需要制定激勵和考核措施，讓員工在正式使用信息系統前必須通過考試，否則對崗位進行調整，以確保在信息系統的應用過程中有良好素質的人員來使用，才能達到預期的效果。

?(6) 選擇適合的軟件提供商和信息系統，化解實施風險

供應商和信息系統的選擇是決定企業信息化成功的重要因素。很多企業都經歷過類似痛苦的經歷：

沒有考慮到供應商的持續發展能力。在信息系統選型之初，對軟件廠商沒有做深入的調研分析，結果幾年之后軟件廠商倒閉，信息系統也無法再持續更新，企業不得不重新考慮換系統。

沒有結合企業的實際狀況來選擇應用系統。有的企業領導者太過于注重局部利益，如僅注重信息系統的某些功能、或者信息系統的報價，結果到真正應用實施的時候，企業才發現信息系統很難滿足企業的業務需求，或者由于信息化建設的費用壓價太低，導致軟件提供商為了自身的利益，所提供的服務水平無法得到保障，信息系統很難應用實施起來。

從以上的分析當中就可以看出，選擇合適的軟件提供商和應用系統是決定信息化成敗的關鍵因素。企業選擇軟件提供商，要考察其持續發展能力、技術水平、服務支持能力等。選擇信息系統，要考慮其是否適合企業近期和中期階段發展的需要；不能太過于注重局部利益，選擇功能不滿足的系統，或者軟件提供商不能提供充分的支持。

總體來講，從信息化項目發標到最終簽訂實施項目合同過程中，需要組織招評標小組對參與投標的軟件廠商和實施咨詢公司提供的解決方案進行全面的分析評估，對各家提供的軟件類型及功能特點、實施咨詢公司的實力及業績、項目投資等進行綜合評分，最終選擇最符合企業實際需求的軟件產品和具備必要能力的實施公司，并簽訂信息系統建設合同。

(9) 對信息化的建設要堅定必勝的信念

實施信息化的過程中，必定會經歷各種各樣的痛苦，這已經被總結成一條普遍接受的“幸福曲線”，很形象地反映了實施信息化過程中不同階段的感受，可以將它比喻為馬拉松比賽，起跑時很興奮，信心十足，跑過一段后進入相對平穩階段，隨后便會經歷一段最痛苦、最艱難的過程，在這段過程，有的人喪失了信心，選擇了放棄，敗下陣來，永遠成為失敗者；有的人堅定了必勝的信心，勇敢地堅持下來，最終闖過了難關，取得了最后的勝利。從圖中可以看出，只要堅定必勝的信念，想盡各種辦法去克服所遇到的困難，堅持到最后，勝利一定會到來的。

總結

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