原創(chuàng)不易，求分享、求一鍵三連

之前有個(gè)同學(xué)問我技術(shù)部的績效方案怎么設(shè)計(jì)，想著這么多年的考核與被考核，我陷入了沉思，一方面是我對(duì)考核的認(rèn)識(shí)未必正確、全面，另一方面是有些同學(xué)未必能接受這種說法，但教學(xué)相長不是壞事，所以還是聊聊對(duì)績效考核的看法吧。

首先，你要清楚績效考核是屬于什么模塊，在頂層設(shè)計(jì)中占有什么地位，這樣才能更清晰的理解他，理解才能設(shè)計(jì)嘛。就技術(shù)部的績效考核可以先看此圖（注意藍(lán)色部分）：

績效考核隸屬于梯隊(duì)建設(shè)重要一環(huán)，是推動(dòng)上升通道運(yùn)轉(zhuǎn)的重要組成部分

進(jìn)一步說，團(tuán)隊(duì)需要周期性的核優(yōu)淘汰，提拔一批人、激勵(lì)一些人、淘汰一批人，而這種動(dòng)作多數(shù)發(fā)生在績效考核過程中。你可以認(rèn)為績效考核是一次Leader的分餅行為，之前Leader為你畫的餅?zāi)懿荒軐?shí)現(xiàn)，能實(shí)現(xiàn)多少，看每個(gè)周期的績效考核就可以了。

總結(jié)一下，績效考核其實(shí)就是協(xié)助Leader梯隊(duì)建設(shè)的工具，所以考核的重點(diǎn)是讓Leader去激勵(lì)自己想要激勵(lì)的人，從而保證團(tuán)隊(duì)下個(gè)周期的執(zhí)行力。

但這里有個(gè)非常大的問題：考核是一件偏主觀的行為，幾乎完全由Leader主導(dǎo)，而考核結(jié)果與親疏又有莫大的關(guān)系，不患寡患不均，這種不公平感極容易引發(fā)負(fù)能量滋生，所以全局的績效考核設(shè)計(jì)，并讓考核結(jié)果盡量公平，至少看上去公平是一件很重要的事情。

了解了考核的真正意義后，開始上手段，介紹幾種考核方法論。

人才九宮格

正規(guī)的團(tuán)隊(duì)在每個(gè)績效考核周期，都會(huì)由部門負(fù)責(zé)人或者HR牽頭做一次人才盤點(diǎn)，產(chǎn)出物可以是人才九宮格，結(jié)論是團(tuán)隊(duì)健康度，健康度主要由幾部分組成：

梯隊(duì)健康度，即當(dāng)前團(tuán)隊(duì)規(guī)模下，不同級(jí)別人數(shù)配比應(yīng)該是怎么樣的；

關(guān)鍵人忠誠度，副班長以及幾個(gè)山頭離職意向如何，有無單點(diǎn)（沒有副班長自己就是單點(diǎn)）；

關(guān)鍵人適崗性，判斷接下來的團(tuán)隊(duì)資源應(yīng)該用以培養(yǎng)誰；

官方的說法是：

為公司的業(yè)務(wù)發(fā)展需要做人才儲(chǔ)備;

防范/降低當(dāng)前關(guān)鍵崗位人員的流失風(fēng)險(xiǎn)

人才盤點(diǎn)具體做什么：

清晰業(yè)務(wù)目標(biāo)及核心策略

組織排兵布陣及人才結(jié)構(gòu)

關(guān)鍵人才盤點(diǎn)（二級(jí)leader的D們、關(guān)鍵崗位人才、明日之星）

管理決策（招聘、晉升、輪崗、汰換）

九宮格填寫的方式，基本如圖所示：

• 第一梯隊(duì)超級(jí)明星一般占比例的5%；

• 第二梯隊(duì)潛力、績效之星占比為各10%共計(jì)20%；

• 第三梯隊(duì)熟練員工、中堅(jiān)力量、待展現(xiàn)者加起來40%；

• 第四梯隊(duì)問題員工占比各15%共計(jì)30%；

• 淘汰員工占比5%；

框架出來了，問題就是如何將人填進(jìn)去，這就涉及到所謂的公平性了，各個(gè)小Leader甚至?xí)幍拿婕t耳赤，這里提供一個(gè)方法論，協(xié)助大家更好的填入人選。

項(xiàng)目比拼法

其實(shí)對(duì)于HR來說所謂的績效是一次排序，九宮格是在這次排序上做了一次分類，一旦涉及排序就需要提供案例，比如我們可以認(rèn)為：

公司級(jí)項(xiàng)目 > 跨部門項(xiàng)目 > 部門內(nèi)項(xiàng)目 > 組內(nèi)項(xiàng)目 > 個(gè)人項(xiàng)目

項(xiàng)目涉及到的規(guī)模越大，不可控因素越多，那么級(jí)別就應(yīng)該越高，再細(xì)分就又可以分賽道，分業(yè)務(wù)項(xiàng)目或者工程項(xiàng)目，就工程項(xiàng)目也可以分前端項(xiàng)目、后端項(xiàng)目...

真實(shí)的場景中，大家其實(shí)更多會(huì)關(guān)注頭尾，頭部會(huì)有重大獎(jiǎng)勵(lì)，尾部要被淘汰，爭奪會(huì)很激烈，這里具體方法是：

Leader A認(rèn)為自己同學(xué)應(yīng)該排第一；

Leader A描述下面同學(xué)做了什么項(xiàng)目，看有無挑戰(zhàn)；

Leader B不服開始挑戰(zhàn)，描述下面同學(xué)做了什么項(xiàng)目；

以大Leader為首判斷兩個(gè)項(xiàng)目是否匹配，如果大家都認(rèn)為差不多，那么需要補(bǔ)充其他項(xiàng)目案例；

如果大項(xiàng)目案例差不多，但某個(gè)同學(xué)除了大案例還有小案例，那么案例多者勝出；

最終，排到第一梯隊(duì)的同學(xué)案例最多且最好，派到第二梯隊(duì)的同學(xué)又可以按分類放入不同的九宮格，比如我們可以認(rèn)為工程類潛力高、業(yè)務(wù)類績效高。

關(guān)于公平性

看到這，有些同學(xué)一定又會(huì)開始疑惑了，這種排序方式是真實(shí)的案例比拼，完全不存在什么不公平啊。

其實(shí)這里的“不公平”不在結(jié)果而在開始，這里的重點(diǎn)是：為什么重要的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人是同學(xué)A而不是同學(xué)B？

Leader的親疏和梯隊(duì)建設(shè)，更多還是給機(jī)會(huì)、給資源、給輔導(dǎo)，給你機(jī)會(huì)讓你負(fù)責(zé)重要項(xiàng)目，給你資源讓你能夠做好，給你輔導(dǎo)讓你不至于跑偏。

如果在種種buffer加成和經(jīng)濟(jì)領(lǐng)先情況下，這個(gè)同學(xué)還是不爭氣做不出案例，那就自己活該咯！

九宮格后續(xù)

九宮格人員全部填入后，高績效和低績效結(jié)果便已經(jīng)出來了，這里分餅只是第一步，第二步還需要重新梳理團(tuán)隊(duì)資源、團(tuán)隊(duì)格局，為下一步工作做準(zhǔn)備。

• 超級(jí)明星

超級(jí)明星需要做進(jìn)一步培養(yǎng)，這里可以是給予更多的資源傾斜，讓其承擔(dān)更重要更困難的任務(wù)，吃最臭的屎，拿最多的錢！

• 潛力之星

潛力之星本身需要被指派更多的任務(wù)，比如工程做得好，是不是也可以業(yè)務(wù)做得好，業(yè)務(wù)做得好可不可以管理做得好？

能完成更多的工作，能面對(duì)更多的人，能處理更多的場景，那么潛力之星便可以變成超級(jí)明星。

• 績效之星

績效之星本身是非常熟悉業(yè)務(wù)的一批人，大概率本身工作也認(rèn)真負(fù)責(zé)，忠誠度也高，但總讓人覺得缺點(diǎn)意思，這個(gè)時(shí)候多半是這個(gè)同學(xué)本身已經(jīng)到天花板了，他能做什么，不能做什么已經(jīng)被打上了標(biāo)簽。

這個(gè)情況可以給他升職、升階，擴(kuò)大他的邊界，給他更高級(jí)別的Leader或者導(dǎo)師，幫他開闊視野，以此幫助他突破本身界限。

• 中堅(jiān)力量

中堅(jiān)力量俗稱老黃牛，潛力方面可以先放一放，重點(diǎn)開發(fā)其對(duì)業(yè)務(wù)的理解，強(qiáng)化他的業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)度，幫助他過度到績效之星。

• 待觀察者

待觀察者本身會(huì)被人認(rèn)為天賦很好，但由于自身因素比如好逸惡勞，也可能環(huán)境因素比如直屬Leader限制而導(dǎo)致“高智低能”。

這里的手段可以是給他換個(gè)Leader，或者給他點(diǎn)獨(dú)立項(xiàng)目，看其自身適合到潛力之星還是中堅(jiān)力量。

• 熟練員工

熟練員工多是潛力耗盡的員工，甚至是一些業(yè)務(wù)單點(diǎn)，守著一塊難度較高的業(yè)務(wù)，幾年如一日。

對(duì)于這種員工，可以主動(dòng)詢問是否愿意嘗試更多機(jī)會(huì)，引導(dǎo)其往績效之星或者中堅(jiān)力量發(fā)展。如果其確實(shí)只關(guān)注其一畝三分地，只要不是太重要的單點(diǎn)，也可以暫時(shí)聽之任之。

• 其他員工

其他員工多處于淘汰邊緣，可以在結(jié)構(gòu)層面給一些改變的機(jī)會(huì)，但平時(shí)可以少花精力關(guān)注，在離職時(shí)候聊聊，看看拋開負(fù)能量部分，團(tuán)隊(duì)中切實(shí)隱藏的一些問題，這會(huì)是一個(gè)不錯(cuò)的信息渠道。

總結(jié)

人才九宮格是很不錯(cuò)的績效考核方案，也是我們實(shí)際在用的一種方式，先做小組的，再做部門的，最后做公司的，如此下來公司的排序就出來了，我們一般會(huì)重點(diǎn)對(duì)頭部員工進(jìn)行梳理，大概是這樣的：

這種排序方式簡單好用，但硬生生排序的方式總感覺差了一些數(shù)據(jù)支撐，所以還會(huì)有其他數(shù)據(jù)指標(biāo)方法。

數(shù)據(jù)指標(biāo)

每個(gè)部門都需要準(zhǔn)備一組評(píng)價(jià)指標(biāo)提交公司用以被評(píng)價(jià)，比如我提供給公司的是：

正常情況，公司層面只會(huì)關(guān)注技術(shù)部的開發(fā)效率和線上事故，將這個(gè)表分解到技術(shù)部內(nèi)部，可以是這個(gè)樣子：

雖然有這些指標(biāo)，我可以直接給大家說，這些指標(biāo)多數(shù)只能作為兜底材料存在！意思是做的不好要減分，做得好并不會(huì)加分！

舉個(gè)例子，一年一個(gè)線上事故都沒有，原因竟然是一年沒有什么開發(fā)任務(wù)。

再舉個(gè)例子，一個(gè)同學(xué)身上事故特別多，那么他是不是很垃圾呢，調(diào)查下來發(fā)現(xiàn)他工作量是別人的兩倍，所以這種減分項(xiàng)指標(biāo)使用有很多限制，甚至?xí)諊嘧蟆?/p>

所以就公司層面，CEO對(duì)技術(shù)部的考核，是考核技術(shù)部每年有多少技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目，說白了是技術(shù)部今年產(chǎn)出了多少外部有感知的項(xiàng)目，并且需要證據(jù)鏈。

有技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目案例才會(huì)有加分，底層邏輯跟上面的案例評(píng)比是一脈相承的，還是要求負(fù)責(zé)人把團(tuán)隊(duì)做的事情說出來、說清楚，如果一個(gè)你覺得多么牛逼的項(xiàng)目，比如Devopts，其他部門并無感知，那么大家也就不會(huì)認(rèn)可。

但是你如果說清楚Devopts節(jié)約了多少錢，多少時(shí)間，并且有足夠的數(shù)據(jù)佐證，那么老板也是會(huì)買單的，畢竟節(jié)約錢誰不喜歡啊！

但一段時(shí)間后，這種流于形式的數(shù)據(jù)指標(biāo)，顯然大家都不買賬了，于是OKR又登場了。

OKR模式

因?yàn)樽罱K評(píng)比的都是項(xiàng)目完成情況，而我們又想項(xiàng)目有更多的數(shù)據(jù)證據(jù)鏈，所以O(shè)KR會(huì)是一個(gè)不錯(cuò)的選擇，因?yàn)镵R是遵循SMART原則的。

如果公司OKR機(jī)制運(yùn)行的比較好的話，每個(gè)OKR周期便會(huì)有對(duì)應(yīng)的復(fù)盤評(píng)分，最終評(píng)分依舊是確定人才排序。

PS：如果有公司給你說OKR不涉及考核，我建議聽聽就算了，因?yàn)榭隙ㄊ巧婕暗?#xff0c;只是看以哪種方式關(guān)聯(lián)。

因?yàn)槭侨珕TOKR，會(huì)更好的進(jìn)行分類和定級(jí)，之前的項(xiàng)目評(píng)比模式完全可以復(fù)用，而這種OKR通曬所導(dǎo)致的公平性變得更高了，大家更容易認(rèn)可，所以考核的結(jié)果會(huì)更趨于良性發(fā)展。

最后，OKR考核結(jié)果匹配合適的上升通道設(shè)計(jì)，會(huì)是個(gè)很不錯(cuò)的選擇。

結(jié)語

這里總結(jié)一下，我認(rèn)為所有的績效考核都是為梯隊(duì)建設(shè)做貢獻(xiàn)，是Leader重要的管理工具。

真實(shí)的績效考核其實(shí)都是在做案例評(píng)比，最終是為了做排序，如何讓案例評(píng)比變得更科學(xué)、更公平，是做績效方案設(shè)計(jì)最應(yīng)該考慮的，但是大家也不用想太多，因?yàn)镺KR機(jī)制會(huì)是個(gè)不錯(cuò)的選擇。

只不過OKR機(jī)制中具體到績效打分有會(huì)有很多認(rèn)為因素在里面，因?yàn)樽罱K大概都是投票，會(huì)表達(dá)的Leader又會(huì)占據(jù)上風(fēng)，所以各位加油吧！

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總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的关于绩效考核，可能与你理解的不一样的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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