丰田的精益生产 [转]
? 與技藝性生產(chǎn)和大批量生產(chǎn)不同，精益生產(chǎn)組合了前兩者的優(yōu)點(diǎn)，避免了技藝性生產(chǎn)的高費(fèi)用和大批量生產(chǎn)的高剛性。為此目的，精益生產(chǎn)采用的是由多能工人組成的工作小組和柔性很高的自動(dòng)化設(shè)備。 與大批量生產(chǎn)不同，精益生產(chǎn)的一切都是“精簡(jiǎn)”的：與大批大量生產(chǎn)相比，只需要一半的勞動(dòng)強(qiáng)度、一半的制造空間、一半的工具投資、一半的產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間、庫(kù)存的大量減少、廢品大量的減少和品種大量的增加。兩者的最大區(qū)別在于它們的最終目標(biāo)上：大量生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)“足夠”好的質(zhì)量，因此總是存在著缺陷；而精益生產(chǎn)則追求完美性（不斷降低價(jià)格、零缺陷、零庫(kù)存和無(wú)限多的品種）。
一、豐田公司的精益生產(chǎn)
1. 精益生產(chǎn)的出現(xiàn)
由豐田和大野創(chuàng)造的精益生產(chǎn)技術(shù)可以通過(guò)一個(gè)實(shí)例來(lái)說(shuō)明。在大批大量生產(chǎn)方式下，制造汽車覆蓋件的沖壓模的更換是個(gè)很大的問(wèn)題。由于精度要求極高，模具的更換即昂貴且費(fèi)時(shí)，需要極高技術(shù)的工人來(lái)完成。為了解決這個(gè)問(wèn)題，西方汽車制造商采用一組沖壓機(jī)來(lái)生產(chǎn)同一種零件，于是，他們可以實(shí)現(xiàn)幾個(gè)月甚至幾年不更換模具。對(duì)于50年代的豐田公司，這種辦法卻行不通，他們沒(méi)有足夠的資金來(lái)購(gòu)買好幾百臺(tái)沖壓機(jī)用于汽車覆蓋件的生產(chǎn)，他們必須用少數(shù)的幾條生產(chǎn)線生產(chǎn)所有汽車的沖壓件。于是，大野發(fā)明了一種快速更換模具新技術(shù)（SMED法──Single Minute of Dies），這種技術(shù)使更換一副模具的時(shí)間從1天減少到3分鐘，也不需要專門的模具更換工。隨后，大野發(fā)現(xiàn)了一個(gè)令人驚訝的事實(shí)──小批量生產(chǎn)的成本比大批量生產(chǎn)更低。造成這種事實(shí)有兩種原因：第一個(gè)原因是小批量生產(chǎn)不需要大批量生產(chǎn)那樣大的庫(kù)存（當(dāng)然包括設(shè)備和人員）；第二個(gè)原因是在裝配前，只有少量的零件被生產(chǎn)，發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤可以立即更正。而在大批量生產(chǎn)中，零件總是被提前很多時(shí)間大批量地制造好，零件的錯(cuò)誤只有到最后裝配時(shí)才會(huì)發(fā)現(xiàn)，造成大量的報(bào)廢或返修。根據(jù)后一個(gè)原因，大野得出一個(gè)結(jié)論，產(chǎn)品的庫(kù)存時(shí)間應(yīng)控制在兩個(gè)小時(shí)以內(nèi)（JIT生產(chǎn)和零庫(kù)存的起源）。而為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，必須有高度熟練的和高度責(zé)任感的工人組成的工作小組。但是，如果工人不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并隨時(shí)解決，整個(gè)工廠的運(yùn)行就會(huì)變得一團(tuán)糟。
2. 改變勞資關(guān)系，同舟共濟(jì)
在40年代末期，由于整個(gè)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不佳，豐田公司面臨巨大的經(jīng)營(yíng)困難，公司的經(jīng)營(yíng)者提出解雇1/4的工人，但是收到工人和工會(huì)的強(qiáng)烈反對(duì)。后來(lái)，公司與工會(huì)達(dá)成協(xié)議：1/4的工人被解雇，公司的總管者豐田辭職，作為對(duì)公司經(jīng)營(yíng)失敗的懲罰；其余的工人則得到雙倍的保證，一個(gè)是終身雇用，另一個(gè)是工資隨在公司的工作年限同步增長(zhǎng)而不與工種掛鉤。
換言之，工人成為公司的一員，享受公司的一切福利。對(duì)工人來(lái)說(shuō)，四十年工齡的工資遠(yuǎn)比20年工資為多。但如果他轉(zhuǎn)到另一家公司去工作，則他的工齡從零算起，比20年工齡的工人還要少得多（因?yàn)槠渌毡竟疽餐瑫r(shí)開始實(shí)行這種制度）。在這種情況下，工人將自己的利益與公司的利益聯(lián)系在一起，有主人翁的感覺(jué)，迫使他們畢生為公司拼命工作。他們接受公司指派的任何工作，隨時(shí)解決生產(chǎn)中出現(xiàn)的問(wèn)題，還主動(dòng)提出合理化建議，大家都積極維護(hù)公司的利益。而公司亦將工人看作自己的資本，而且是比機(jī)器設(shè)備更重要的資本。公司為了充分發(fā)揮這些資本的作用，就不斷對(duì)工人進(jìn)行培訓(xùn)以提高工人的技能，并充分發(fā)揮他們的作用，以從雇員身上獲得更大的收益。
? 3. 發(fā)現(xiàn)問(wèn)題隨時(shí)修改
在大批大量生產(chǎn)企業(yè)，組裝線上的工人只重復(fù)地執(zhí)行一些簡(jiǎn)單的動(dòng)作，領(lǐng)班人不承擔(dān)組裝工作，他只需保證組裝線工人按照規(guī)定工作。這些規(guī)定和要求是由工藝師制定的，并由他負(fù)責(zé)提出改進(jìn)工藝的辦法。其他像維修工、清潔工、檢驗(yàn)工均各司其職，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題無(wú)權(quán)當(dāng)場(chǎng)處理，必須留到組裝線終端的返修廠里給予糾正。還有一類工作屬于“萬(wàn)能工”，用來(lái)頂替那些臨時(shí)缺勤的工人。在大批大量生產(chǎn)工廠里，為了保證產(chǎn)量，組裝流水線一般不應(yīng)停下來(lái)，否則無(wú)法保證產(chǎn)量，有問(wèn)題的產(chǎn)品允許繼續(xù)在流水線上走下去，直到組裝完成后進(jìn)行返修。大野認(rèn)為，這個(gè)制度會(huì)造成驚人的浪費(fèi)，這種浪費(fèi)是兩方面的：首先，組裝線以外的任何一個(gè)專職人員都沒(méi)有對(duì)汽車生產(chǎn)產(chǎn)生一點(diǎn)增值，都是人力浪費(fèi)。在這種制度下，組裝線上的工人被置于無(wú)足輕重的地位，其他人員則重要得多。
大野認(rèn)為，組裝線上的工人能夠完成其他專職人員的大部分工作，甚至可以完成得更出色，因?yàn)樗麄冏盍私饨M裝線上的一切；其次，為了保證組裝線不停下來(lái)而允許有錯(cuò)誤的產(chǎn)品繼續(xù)組裝下去，將會(huì)使錯(cuò)誤不斷倍增。而組裝線上的工人只要完成自己的工作即可，反正錯(cuò)誤后來(lái)總會(huì)被糾正。對(duì)他們來(lái)說(shuō)，放過(guò)錯(cuò)誤并不會(huì)使他們受罰，但任何使流水線停止的行動(dòng)都會(huì)受到懲罰。這樣做的結(jié)果是：或者造成錯(cuò)誤的累積，或者由于最前面工序的一個(gè)錯(cuò)誤導(dǎo)致在返修現(xiàn)場(chǎng)大量拆卸返修工作。
大野的做法截然相反，首先他把工人分組，組長(zhǎng)不僅要協(xié)調(diào)全組的工作，他本人也承擔(dān)組裝工作。他領(lǐng)導(dǎo)的工作小組負(fù)責(zé)一套組裝工序，要求大家共同努力，搞好他們的工作。其次，大野把清理工作現(xiàn)場(chǎng)，工具的小修和質(zhì)量檢查等任務(wù)也都交給小組。他還要求小組定期集體討論，對(duì)改進(jìn)工藝流程提出建議。這種小組化工作方式就是Team Work和QC小組工作方式的來(lái)源，并被認(rèn)為是未來(lái)制造業(yè)的主要工作方式之一。接著，大野在每個(gè)工位都設(shè)置了一個(gè)拉線，并告訴工人，一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，只要他們當(dāng)時(shí)解決不了，就立刻讓整個(gè)組裝線停下來(lái)，然后大家（整個(gè)小組）都過(guò)來(lái)一起解決這個(gè)問(wèn)題。與大批大量生產(chǎn)中只有專門負(fù)責(zé)流水線的高級(jí)管理人員才有權(quán)讓生產(chǎn)線停下來(lái)相比，這是一種革命性的措施。另外，在大批大量生產(chǎn)工廠里，傾向于把出現(xiàn)的問(wèn)題看成是隨機(jī)事件，其思路是單純的修復(fù)。大野則采取了另外的措施，他制定了一套解決問(wèn)題的制度，叫做“五個(gè)為什么”，告訴每個(gè)工人如何系統(tǒng)地追溯每個(gè)差錯(cuò)的基本原因，要層層深入地找問(wèn)題的根源，對(duì)每個(gè)不明白的問(wèn)題都要問(wèn)個(gè)為什么，最后找出改進(jìn)問(wèn)題的措施，使這種問(wèn)題不致于再發(fā)生。這是全面質(zhì)量管理的思想之一。不難想象，在大野剛把他的想法付諸實(shí)施時(shí)，組裝車間一片混亂，組裝線老是停下來(lái)，工人們也多半感到沮喪。但當(dāng)所有的工作小組在識(shí)別問(wèn)題、并找出其根本原因方面取得經(jīng)驗(yàn)后，差錯(cuò)的數(shù)量就大為減少。在今天的豐田組裝廠，每個(gè)工人都有權(quán)讓生產(chǎn)線停下來(lái)，但生產(chǎn)線幾乎從來(lái)沒(méi)停過(guò)。相反，在西方大批大量生產(chǎn)廠里，除組裝線的主管以外，其他任何人無(wú)權(quán)讓生產(chǎn)線停下來(lái)，但生產(chǎn)線卻經(jīng)常停下來(lái)，并不是為了糾正錯(cuò)誤，停止的原因是由于材料供應(yīng)和協(xié)調(diào)問(wèn)題。開動(dòng)率達(dá)到90％已被認(rèn)為是管理良好的標(biāo)志。更驚人的是生產(chǎn)線的終端，隨著大野實(shí)驗(yàn)的進(jìn)展，返修工作量不斷減少，使得出廠汽車的質(zhì)量穩(wěn)步上升。理由很簡(jiǎn)單，因?yàn)閷Ｂ氋|(zhì)檢人員，不管如何努力，他也不可能發(fā)現(xiàn)象汽車這樣復(fù)雜產(chǎn)品（10000多個(gè)零件）的所有差錯(cuò)（特別是組裝后）。
今天的豐田組裝廠里，實(shí)際上已沒(méi)有返修場(chǎng)地，幾乎沒(méi)有返修作業(yè)。相反，在今天的許多大批大量生產(chǎn)廠，有20％的廠房面積和25％的工時(shí)是用于返修的。最有說(shuō)服力的是實(shí)際交到用戶手里的汽車質(zhì)量。根據(jù)美國(guó)顧客的報(bào)告，豐田汽車的缺陷是世界上最少的，可與德國(guó)豪華轎車的最佳水平相媲美。但是，這些德國(guó)豪華轎車是在總裝廠里費(fèi)了大量的調(diào)試工時(shí)才達(dá)到這樣質(zhì)量的。
4. 供貨環(huán)節(jié)
汽車制造包括生產(chǎn)超過(guò)10000個(gè)零件，并把它們組裝成100多個(gè)主要部件，最后組裝成產(chǎn)品。要使所需要的零件具有高的質(zhì)量、低的價(jià)格，并在正好需要的時(shí)間到達(dá)裝配工位，這是一個(gè)復(fù)雜的供貨大系統(tǒng)。在大批大量生產(chǎn)廠，最早的企圖是建立一個(gè)集權(quán)的訂貨系統(tǒng)，所有訂貨命令都來(lái)自最高決策者。但是，即使是斯隆創(chuàng)造的管理方式也無(wú)法圓滿解決這個(gè)問(wèn)題。因此，零件應(yīng)自制還是外購(gòu)，是大批量生產(chǎn)廠至今尚未從理論上解決的問(wèn)題。但大野和他的同事們卻在考慮其他解決方法，他們認(rèn)為解決汽車總裝的貨源時(shí)，不論總裝廠和協(xié)作廠的法律關(guān)系如何，問(wèn)題的實(shí)質(zhì)在于雙方共同努力，順利合作，以降低成本、提高質(zhì)量、共同受益。
在美國(guó)汽車公司里，汽車上的一萬(wàn)多個(gè)零件和總成，都是由公司總部的技術(shù)人員負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)，然后公司把圖紙交給協(xié)作廠，再采用招標(biāo)的方式選擇合作廠家。在所有投標(biāo)單位中，報(bào)價(jià)最低，質(zhì)量滿足要求、交貨時(shí)間短的中標(biāo)。在汽車廠和協(xié)作廠之間的關(guān)系屬于臨時(shí)性質(zhì)的，因?yàn)槠噺S常常在協(xié)作廠之間變動(dòng)定貨單，事先并不通知對(duì)方。當(dāng)汽車工業(yè)的市場(chǎng)出現(xiàn)衰退時(shí)，每個(gè)公司都各自為自己打算，都以短期行為來(lái)處理業(yè)務(wù)上的聯(lián)系。
而豐田公司采取的卻是另一種辦法，把廠內(nèi)自制的配套部分也分離出去，成為準(zhǔn)獨(dú)立的第一層次的協(xié)作單位，豐田公司保留了一部分股份。豐田公司與它們的關(guān)系，就和其他協(xié)作廠一樣。這樣經(jīng)過(guò)一段時(shí)間，豐田公司與第一層協(xié)作廠之間都相互有對(duì)方的股份。此外，豐田公司還和它的協(xié)作廠（集團(tuán)）在人員方面進(jìn)行交流。當(dāng)短期內(nèi)負(fù)荷太大時(shí)，把自己的人員借給協(xié)作廠，有時(shí)，把豐田公司的高級(jí)管理人員輸送到協(xié)作廠去擔(dān)任高級(jí)職務(wù)。同時(shí)，各協(xié)作單位都需密切參與豐田的新產(chǎn)品開發(fā)，持有豐田公司和豐田集團(tuán)其他成員的股份。這樣，各協(xié)作廠與豐田公司之間互相依賴、生死與共。于是，豐田公司內(nèi)部推行的一些管理體制，象JIT，也可以推行到其協(xié)作單位，構(gòu)成一個(gè)一環(huán)套一環(huán)的有機(jī)整體。在這種環(huán)境下，豐田公司以天為基礎(chǔ)的實(shí)時(shí)供貨制才得以順利推行。只有當(dāng)下一個(gè)工序需要時(shí)才向上一個(gè)工序提出供貨要求，上道工序可以在極短的時(shí)間內(nèi)制造出所需要的零件并恰好在需要時(shí)送到下道工序。這就是著名的“拉動(dòng)”式實(shí)時(shí)供貨系統(tǒng)。與大批大量生產(chǎn)中的“推動(dòng)”式（采用MRPⅡ系統(tǒng)）具有本質(zhì)性的區(qū)別。但是，這種系統(tǒng)的推行既很困難也面臨著極大的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樗鼛缀跞∠袔?kù)存，當(dāng)一個(gè)很小的部分發(fā)生故障，整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)都會(huì)停止。但對(duì)于大野，他認(rèn)為這正是JIT系統(tǒng)的優(yōu)越性所在，由于取消了所有的安全措施，它就要求所有的人都時(shí)刻密切注意尋找系統(tǒng)可能出現(xiàn)的問(wèn)題，將它們消滅在“萌芽“狀態(tài)。這與我國(guó)歷史典故中“破釜沉舟”和“置于死地而后生”是同一道理吧。總之，經(jīng)過(guò)20年的努力，豐田公司終于成功實(shí)施了實(shí)時(shí)供貨制，在生產(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量以及對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變能力方面都取得世人矚目的成就。
5. 新產(chǎn)品開發(fā)
汽車是一種極其復(fù)雜的制作品，它的設(shè)計(jì)需要許多不同專業(yè)人員的共同努力。因此，在組織工程設(shè)計(jì)的過(guò)程中，很容易發(fā)生這樣的錯(cuò)誤，即最后結(jié)果要比各部分的總和差（根據(jù)系統(tǒng)工程的觀點(diǎn)，總體大于部分之和）。在大批大量生產(chǎn)企業(yè)，人們?cè)噲D通過(guò)細(xì)分任務(wù)來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題，例如，汽車門鎖的設(shè)計(jì)工程師可以花費(fèi)畢生的精力去設(shè)計(jì)門鎖，但是他卻不是制造門鎖的專家，因?yàn)橹圃焓侵圃旃こ處煹娜蝿?wù)。門鎖設(shè)計(jì)工程師只知道設(shè)計(jì)它的外觀，如果制造無(wú)誤，門鎖應(yīng)該正常工作。這種詳細(xì)分工帶來(lái)大量的問(wèn)題，西方公司試圖通過(guò)組織新產(chǎn)品開發(fā)小組的方式來(lái)解決問(wèn)題。但由于組長(zhǎng)權(quán)力有限，他實(shí)際上僅是個(gè)協(xié)調(diào)者，每個(gè)成員仍對(duì)他所從事的專業(yè)的上級(jí)負(fù)責(zé)，否則就會(huì)影響到他的升遷。
豐田和大野則不然，他們?cè)缇驼J(rèn)定生產(chǎn)工程內(nèi)本來(lái)就應(yīng)包括過(guò)程和工業(yè)工程。因此，他們所組織的工作小組里包括各方面的專業(yè)人員，并且賦于組長(zhǎng)強(qiáng)大的權(quán)力。在職務(wù)晉升方面也是提拔那些在小組內(nèi)工作出色的成員，而不是那些不關(guān)心小組工作的人。這種打破部門界限的并行工作方式，對(duì)提高生產(chǎn)率、保證產(chǎn)品質(zhì)量、快速響應(yīng)用戶的需求等方面都取得巨大成功。
6. 品種和批量
用戶對(duì)汽車的需求量是變化的，人們目前要求更高可靠性和更符合自己需要的汽車。豐田公司的靈活體制特別適合這種情況。豐田能夠降低生產(chǎn)成本，因而能提供多樣化的產(chǎn)品，買主只要增加不多的費(fèi)用就能買到想要的產(chǎn)品。1990年，盡管豐田公司的生產(chǎn)規(guī)模只有美國(guó)通用公司的一半，但它向市場(chǎng)提供的車型卻和通用公司一樣多。目前，汽車的平均市場(chǎng)壽命只有四年。日本汽車每種車型每年生產(chǎn)12.5萬(wàn)輛，四年更新?lián)Q代，共生產(chǎn)50萬(wàn)輛。西方公司每種車型每年生產(chǎn)20萬(wàn)輛，十年更新產(chǎn)品，共生產(chǎn)200萬(wàn)輛。另外，西方工廠的組裝廠一般只生產(chǎn)一種車型，而日本在北美的汽車廠卻生產(chǎn)兩到三種車型，差距是巨大的。
7. 與顧客的關(guān)系
如果不能滿足顧客的要求，所有前面提到的精益生產(chǎn)的優(yōu)越性將會(huì)毫無(wú)用處。因此，豐田公司早就開始考慮生產(chǎn)系統(tǒng)和顧客之間的關(guān)系。對(duì)于福特，這種關(guān)系是簡(jiǎn)單的，因?yàn)楫a(chǎn)品品種單一，買主可以進(jìn)行大部分修理工作，供應(yīng)商只需要存儲(chǔ)足夠多的汽車和備件即可。在西方，汽車制造商將他們的汽車零售商作為產(chǎn)量增減的緩沖對(duì)象。而零售商則把顧客當(dāng)作自己的臨時(shí)“榨取”對(duì)象，不斷改變價(jià)格和供貨來(lái)獲取最大利潤(rùn)。這種系統(tǒng)的特點(diǎn)是相互不信任，缺乏長(zhǎng)期行為。
豐田系統(tǒng)采用了完全不同的供貨體系，這種體系類似于前面提到的“供貨環(huán)節(jié)”，大大改善了他們與客戶的關(guān)系。豐田公司逐步取消在不知道顧客是誰(shuí)之前就大批生產(chǎn)汽車的做法，轉(zhuǎn)向按定單組織生產(chǎn)。他們通過(guò)將零售商集成進(jìn)生產(chǎn)系統(tǒng)，將顧客結(jié)合進(jìn)產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程而與零售商和顧客之間建立了一種長(zhǎng)期的、穩(wěn)定的合作關(guān)系。零售商作為“看板生產(chǎn)”（JIT的一種管理方式）系統(tǒng)的第一個(gè)環(huán)節(jié)，他們把預(yù)管的定單送交工廠，一至三個(gè)星期內(nèi)將汽車交付給定購(gòu)的用戶。按照定單安排生產(chǎn)是可能的，首先豐田的生產(chǎn)方式滿足這種需求；其次，豐田的銷售人員不是等顧客上門，而是到顧客家里去拜訪，和顧客直接聯(lián)系。任何一個(gè)家庭，只要對(duì)豐田的產(chǎn)品感興趣，豐田公司就把他們的情況存在數(shù)據(jù)庫(kù)中，以便于經(jīng)常與他們聯(lián)系，介紹公司的新產(chǎn)品。有了這樣一個(gè)信息資源后，銷售人員也可集中力量去尋找最有可能的潛在顧客。豐田公司將顧客融合進(jìn)產(chǎn)品發(fā)展過(guò)程的又一舉措是將注意力放在回頭顧客身上。這在目本是很重要的，因?yàn)槿毡菊能囕v監(jiān)視部門要求汽車的壽命是6年，6年后必須報(bào)廢。豐田公司通過(guò)跟蹤以前的顧客，預(yù)測(cè)以前顧客的新需求（根據(jù)收人情況，家庭成員情況的變化、日常喜好等），以此來(lái)確定自己的新產(chǎn)品開發(fā)方向。
? 二、精益生產(chǎn)的定義和特征
1. 精益生產(chǎn)的定義
從上面可以看出，精益生產(chǎn)的實(shí)踐由日本人開始到現(xiàn)在已有半個(gè)世紀(jì)的時(shí)間，但把它提高到理論上來(lái)研究則僅僅是最近幾年的事。麻雀理工學(xué)院的教授們把這種生產(chǎn)方式稱為“精益生產(chǎn)”，但在論述精益生產(chǎn)的經(jīng)典著作《改變世界的機(jī)器》一書中，卻未見(jiàn)給出精益生產(chǎn)的確切定義；此處我們引用北京航空航天大學(xué)楊光京教授給精益生產(chǎn)下的定義：
“精益生產(chǎn)是通過(guò)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人員組織、運(yùn)行方式和市場(chǎng)供求等方面的變革，使生產(chǎn)系統(tǒng)能很快適應(yīng)用戶需求不斷變化，并能使生產(chǎn)過(guò)程中一切無(wú)用、多余的東西被精簡(jiǎn)，最終達(dá)到包括市場(chǎng)供銷在內(nèi)的生產(chǎn)的各方面最好的結(jié)果”。
2. 精益生產(chǎn)與大批大量生產(chǎn)方式的比較
精益生產(chǎn)和大批大量生產(chǎn)各自的優(yōu)缺點(diǎn)已經(jīng)在上節(jié)介紹過(guò)，這里我們給出比較系統(tǒng)的比較，如表2-4-1所示。
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?????? 比較項(xiàng)目 精益生產(chǎn)方式 大批大量生產(chǎn)方式 生產(chǎn)目標(biāo) 追求盡善盡美 盡可能好 工作方式 集成，多能，綜合工作組 分工，專門化管理方式權(quán)力下放 寶塔式 產(chǎn)品特征 面向用戶、生產(chǎn)周期短 數(shù)量很大的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品 供貨方式 JIT方式，零庫(kù)存 大庫(kù)存緩沖產(chǎn)品質(zhì)量由工人保證，質(zhì)量高，零缺陷 檢驗(yàn)部門事后把關(guān) 返修率 幾乎為零 很大 自動(dòng)化 柔性自動(dòng)化，但盡量精簡(jiǎn) 剛性自動(dòng)化生產(chǎn)組織精簡(jiǎn)一切多余環(huán)節(jié) 組織機(jī)構(gòu)龐大 設(shè)計(jì)方式 并行方式 串行模式 工作關(guān)系 集體主義精神 相互封閉 用戶關(guān)系以用戶為上帝，產(chǎn)品面向用戶以用戶為上帝，但產(chǎn)品少變 供應(yīng)商 同舟共濟(jì)、生死與共 互不信任，無(wú)長(zhǎng)期打算 雇員關(guān)系終身雇傭，以企業(yè)為家可隨時(shí)解雇，工作無(wú)保障
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??? 3. 精益生產(chǎn)的特征
???? 在《改變世界的機(jī)器》一書中，精益生產(chǎn)的歸納者們從五個(gè)方面論述了精益生產(chǎn)企業(yè)的特征。這五個(gè)方面是：工廠組織、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、供貨環(huán)節(jié)、顧客和企業(yè)管理。歸納起來(lái)，精益生產(chǎn)的主要特征為：對(duì)外以用戶為“上帝”，對(duì)內(nèi)以“人”為中心，在組織機(jī)構(gòu)上以“精簡(jiǎn)”為手段，在工作方法上采用“Team Work”和“并行設(shè)計(jì)”，在供貨方式上采用“JIT”方式，在最終目標(biāo)方面為“零缺陷”。
1）以用戶為“上帝” 產(chǎn)品面向用戶，與用戶保持密切聯(lián)系，將用戶納入產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程，以多變的產(chǎn)品，盡可能短的交貨期來(lái)滿足用戶的需求，真正體現(xiàn)用戶是“上帝”的精神。不僅要向用戶提供周到的服務(wù)，而且要洞悉用戶的思想和要求，才能生產(chǎn)出適銷對(duì)路的產(chǎn)品。產(chǎn)品的適銷性、適宜的價(jià)格、優(yōu)良的質(zhì)量、快的交貨速度、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)是面向用戶的基本內(nèi)容。
2）以“人”為中心人是企業(yè)一切活動(dòng)的主體，應(yīng)以人為中心，大力推行獨(dú)立自主的小組化工作方式。充分發(fā)揮一線職工的積極性和創(chuàng)造性，使他們積極為改進(jìn)產(chǎn)品的質(zhì)量獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，使一線工人真正成為“零缺陷”生產(chǎn)的主力軍。為此，企業(yè)對(duì)職工進(jìn)行愛(ài)廠如家的教育，并從制度上保證職工的利益與企業(yè)的利益掛鉤。應(yīng)下放部分權(quán)力，使人人有權(quán)、有責(zé)任、有義務(wù)隨時(shí)解決碰到的問(wèn)題。還要滿足人們學(xué)習(xí)新知識(shí)和實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的愿望，形成獨(dú)特的，具有競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)的企業(yè)文化。
? 3）以“精簡(jiǎn)”為手段在組織機(jī)構(gòu)方面實(shí)行精簡(jiǎn)化，去掉一切多余的環(huán)節(jié)和人員。實(shí)現(xiàn)縱向減少層次，橫向打破部門壁壘，將層次細(xì)分工，管理模式轉(zhuǎn)化為分布式平行網(wǎng)絡(luò)的管理結(jié)構(gòu)。在生產(chǎn)過(guò)程中，采用先進(jìn)的柔性加工設(shè)備，減少非直接生產(chǎn)工人的數(shù)量，使每個(gè)工人都真正對(duì)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)增值。另外，采用JIT和Kanban方式管理物流，大幅度減少甚至實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存，也減少了庫(kù)存管理人員、設(shè)備和場(chǎng)所。此外，精益不僅僅是指減少生產(chǎn)過(guò)程的復(fù)雜性，還包括在減少產(chǎn)品復(fù)雜性的同時(shí)，提供多樣化的產(chǎn)品。
4）Team Work和并行設(shè)計(jì) 精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)Team Work工作方式進(jìn)行產(chǎn)品的并行設(shè)計(jì)。Team Work（綜合工作組）是指由企業(yè)備部門專業(yè)人員組成的多功能設(shè)計(jì)組，對(duì)產(chǎn)品的開發(fā)和生產(chǎn)具有很強(qiáng)的指導(dǎo)和集成能力。綜合工作組全面負(fù)責(zé)一個(gè)產(chǎn)品型號(hào)的開發(fā)和生產(chǎn)，包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)、編制預(yù)算、材料購(gòu)置、生產(chǎn)準(zhǔn)備及投產(chǎn)等工作。并根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整原有的設(shè)計(jì)和計(jì)劃。綜合工作組是企業(yè)集成各方面人才的一種組織形式。
5）JIT供貨方式 JIT工作方式可以保證最小的庫(kù)存和最少在制品數(shù)。為了實(shí)現(xiàn)這種供貨方式，應(yīng)與供貨商建立起良好的合作關(guān)系，相互信任，相互支持，利益共沾。
6）“零缺陷”工作目標(biāo)精益生產(chǎn)所追求的目標(biāo)不是“盡可能好一些”，而是“零缺陷”。即最低的成本、最好的質(zhì)量、無(wú)廢品、零庫(kù)存與產(chǎn)品的多樣性。當(dāng)然，這樣的境界只是一種理想境界，但應(yīng)無(wú)止境地去追求這一目標(biāo)，才會(huì)使企業(yè)永遠(yuǎn)保持進(jìn)步，永遠(yuǎn)走在他人的前頭。
? 4. 精益生產(chǎn)的體系構(gòu)成
如果把精益生產(chǎn)體系看作一幢大廈，它的基礎(chǔ)就是在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)支持下的、以小組方式工作的并行工作方式。在此基礎(chǔ)上的三根支柱就是：
1）全面質(zhì)量管理，它是保證產(chǎn)品質(zhì)量，達(dá)到零缺陷目標(biāo)的主要措施；
2）準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)和零庫(kù)存，它是縮短生產(chǎn)周期和降低生產(chǎn)成本的主要方法；
3）成組技術(shù)，這是實(shí)現(xiàn)多品種、按顧客定單組織生產(chǎn)、擴(kuò)大批量、降低成本的技術(shù)基礎(chǔ)。這幢大廈的屋頂就是精益生產(chǎn)體系，如表1所示。表1 精益生產(chǎn)與大批大量生產(chǎn)方式的比較二戰(zhàn)以后，豐田汽車公司的豐田和大野考察了福特汽車公司轎車廠。當(dāng)時(shí)，這個(gè)廠日產(chǎn)7000輛轎車，比豐田公司一年的產(chǎn)量還多。但豐田卻沒(méi)有想到僅簡(jiǎn)單地照搬福特的生產(chǎn)模式，他認(rèn)為“那里的生產(chǎn)體制還有些改進(jìn)的可能”。回到日本后，豐田和大野進(jìn)行了一系列的探索和實(shí)驗(yàn)，根據(jù)日本國(guó)情（社會(huì)和文化背景、嚴(yán)格的上下級(jí)關(guān)系、團(tuán)隊(duì)工作精神），建立了一整套新的生產(chǎn)管理體制，采用精益生產(chǎn)方式組織生產(chǎn)和管理，使豐田汽車的質(zhì)量、產(chǎn)量和效益都躍上一個(gè)新臺(tái)階，變成世界汽車之王。與此時(shí)，其他的汽車公司和別的行業(yè)也紛紛采用這種組織管理方式，使日本經(jīng)濟(jì)得到飛速發(fā)展。
? 與技藝性生產(chǎn)和大批量生產(chǎn)不同，精益生產(chǎn)組合了前兩者的優(yōu)點(diǎn)，避免了技藝性生產(chǎn)的高費(fèi)用和大批量生產(chǎn)的高剛性。為此目的，精益生產(chǎn)采用的是由多能工人組成的工作小組和柔性很高的自動(dòng)化設(shè)備。 與大批量生產(chǎn)不同，精益生產(chǎn)的一切都是“精簡(jiǎn)”的：與大批大量生產(chǎn)相比，只需要一半的勞動(dòng)強(qiáng)度、一半的制造空間、一半的工具投資、一半的產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間、庫(kù)存的大量減少、廢品大量的減少和品種大量的增加。兩者的最大區(qū)別在于它們的最終目標(biāo)上：大量生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)“足夠”好的質(zhì)量，因此總是存在著缺陷；而精益生產(chǎn)則追求完美性（不斷降低價(jià)格、零缺陷、零庫(kù)存和無(wú)限多的品種）。
轉(zhuǎn)載于:https://www.cnblogs.com/linbaoji/archive/2009/08/26/1554189.html
總結(jié)
以上是生活随笔為你收集整理的丰田的精益生产 [转]的全部?jī)?nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問(wèn)題。
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