原文連接 http://blog.csdn.net/david_lv/article/details/16337379
一、管理導向


我一直希望能夠實現企業民主。企業作為一個非血緣關系、盈利為目的的松散組織，是家庭組織、企業組織、國家組織這三大組織的中腰力量，企業民主實行的好，我們才能在框架下實現持續的基業長青。


我個人認為民主有三大含義：1、平等、尊重、透明、交流 2、制衡 3、開放。所以我們也力求在企業內做到這三點。


說平等，我們所有人都坐在大廳內辦公，就連老板也和我們一樣在大廳辦公，而且辦公桌和我們一樣大；老板接見人也得自己預訂會議室、在會議室和客人交談；老板也沒有自己的個人秘書或助理，訂機票什么的和我們一樣走前臺行政；老板也和我們一樣只要不出差就正常9點上班打卡；我們全公司上下都一律直呼名字，從不尊稱什么X總。


說尊重，我們各個專業線都有明確的、公開的崗位級別職業發展通道，每一級部門管理經理的薪資和對等的專業技能類崗位薪資都差不多，管理崗也只不過是不同分工不同擅長而已，況且我們實施的是以項目經理干事兌現項目目標為中心管理機制，所以組織管理崗位并不權重。我們也在每年端午節、中秋節這兩大中國人傳統節日，為我們每位員工準備一份禮物，不是送給員工的，而是送給員工父母的，由行政人員填寫地址和祝福卡、由老板親自書寫簽名，然后郵寄給員工的家鄉父母。這都是對人性的平等尊重。


說透明，我們的制度、流程、標準都是公開透明的，而且大多都內嵌到IT工具中全國員工都得按照系統設定統一工作，而不存在制度統一各地實際執行不統一的現象；我們的職業發展通道、崗位級別、職責說明、薪資上下限也是透明的，只要你知道誰是什么崗位什么級別，你就能知道他的薪資上下限，當然我們還有績效考核制度跟著，同樣的崗位級別，不同的ABC績效級別，薪資差異還是能相差50%，所以崗位級別并不重要，關鍵是做好每件事，不進則退；我們的會議室也是透明的，會議也是透明的，會議系統中能看到各個會議室都在開什么會，是什么部門在開會。


說交流，我們有內部QQ，也有內部郵件列表，每個人都能看到，每個人都可以直接郵件或QQ和某人交流，根本無須擔心什么跨部門跨上下級；我們還有一個特定的會叫部門交流會，是部門經理的重要職責，這個會議主要就是采取建議、討論、問答的形式對部門的組織形式/崗位職責、流程/標準、員工成長、員工交流、績效考核、福利薪資、辦公環境與氛圍、職業發展規劃、創新、公司戰略進行主題式討論，大家提迷茫提建議，leader/部門經理/總監來回答。


說制衡，我們確實引入了非常多的制衡機制。各種決策規劃委員會制衡了各專業線的領導人，產品規劃、技術規劃、戰略客戶經營規劃、流程改進、標準制定，全都有各種委員會來集體定期決策滾動前進；部門經理和PM互相制衡，PM每天具體在分配每個人的任務、推動人員協作、評定每個人的工作績效，而部門經理則為PM輸送項目所需要的合格人才，為人員協作制定流程和標準，但培養合格人才又離不開訓練營和HR的幫助，制定流程和標準又離不開流程委員會和最佳實踐標準委員會的幫助；PM和QA互相制衡，PM制定計劃執行計劃，而QA本質上卻是半個項目經理，在監理PM是否能按標準按計劃執行，是否有潛在風險由于項目進度緊壓力大而被PM忽略了；產品經理和系統設計和開發測試之間互相制衡，他們幾個崗位之間的成果要進行互相評審，系統設計覺得產品經理的業務模型沒有體系化還有漏洞還有模糊點就可以打回重改，測試更是對開發的驗證；服務和實施互相支撐，服務部門制定承接標準，會按照標準來驗收實施結果，如果實施現狀不符合承接標準，服務部門不承接，于是事情還是歸屬在實施部門來解決。我們的制衡機制都是讓下游制定驗收標準和要求，依次反推，就達到了讓聽得見炮火的人來決策、讓一線的人獲得資源和權力的導向。


說開放，剛才我們講到了部門交流會開放式討論提建議、問答，我們也講到了公司的制度流程標準、崗位薪資都是透明的，我們的通訊錄、即時在線溝通工具也都是透明的，這都是公司內的開放。我們也講究公司外的開放。首先是公司員工觀點的開放，我們不但不禁止不條條框框限制，我們更是鼓勵員工開博客、開微博、到外面會議參加沙龍交流、做講師分享我們的最佳實踐。我們也對學生進行開放，和高校合作建立選修課程、到高校去演講，帶學生參觀我們的辦公環境并介紹我們的工作流程。我們也對我們的客戶開放，帶客戶參觀工作，講解我們的組織崗位分工、工作流程、標準模板文檔，也直言不諱我們目前的的問題，希望客戶和我們互相了解互相諒解相互促進一起向前。


二、管理管什么？


我們的管理組織形式很簡單，各專業線領導人-中心總監-部門經理，我們的工作組織形式也很簡單，項目經理為中心，所以各個相關崗位人員都坐在一起。但這樣來看，那部門經理管什么？再往上追溯，中心總監就管幾個部門經理，那中心總監又有什么存在價值？再繼續往上追溯，有決策委員會，那各專業線領導人又有什么價值？


我們來明確一下：
1、各專業線領導人的主要職責是提出我們各專業的使命愿景、發展方向、發展原則、發展節奏規劃。做什么，不做什么，今年重點圍繞什么中心做，明年圍繞什么中心做，我們每年有中心重點但又不失體系偏頗，今年和明年的承接關系是什么，我們3年的最終目標是什么。當然，領導人的規劃要拿到決策委員會會議上進行討論，大家一致討論/修訂/確認才能成行，這就形成了領導規劃和兼顧各個關聯方需求的完整方案。


2、一個專業線領導人下還會有3-5個總監。領導人把每年的各專業戰略規劃分解到各個中心頭上，各個中心總監要根據自己部門承擔的戰略任務來規劃自己的執行組織形式/團隊骨干/人員規劃、項目規劃、流程改進。各中心總監實質在承擔著各專業線戰略的成敗，領導人不能自己挑選一堆自己看中的人然后親自領導起來干戰略相關事項，然后把不相關的人放在一邊讓他們干例行事，這不行。每個級別的管理層都有自己的核心職責和核心目標，各有自己的份內事重點。


3、一個中心總監下面也會有3-5個部門經理。每個部門有大有小，少則10多人，多則30-50人，這樣一個中心總監的下屬就有100來人，一個專業線就有500多人，這樣一個公司總體就有2000-4000人。而一個部門經理管理10多個人還是有效可控的管理寬度，但怎么管理30-50人呢？這么多人，該管什么呢？尤其在各種委員會、強力產品經理、強力HR、強力PM、強力QA的交叉體系內，部門經理的職責時什么？


部門經理明確管理范圍：
A、打造健康的人員梯隊，讓每個崗位都有很長很深的板凳，讓人才源源不斷可以給項目輸送，讓組織拆分合并能夠靈活而不至于形成斷層或無合適人可用。所以組織崗位職責說明書細化改進、人員招聘面試、新人師傅制落地執行、人才盤點/升轉退、級別薪資定義、員工評優都得部門經理實際細節做。


B、流程/標準細節領導制定、培訓、推行應用。是的，流程是有流程改進委員會在牽頭，但實際制定和推行流程重擔還是在部門經理身上，工作工序動作標準是由最佳實踐標準委員會牽頭，但也得部門經理來實際和各PM協商添加人員任務，組織人員進行標準制定和完善。


C、學習成長。人員在項目中是為項目干活的，人員可以借助項目自行歷練自然提升成長，但項目經理并沒有責任承擔人員的能力成長，項目經理的核心職責是挑選一幫適合能完成自己項目的人然后把項目盡快高質量的完成，沒有合適的人就需要找部門經理的問題。所以部門經理必須承擔部門人員能力提升/態度意識價值觀提升的重任。為了讓項目任務和部門學習不能互相打架侵占，所以我們專門規定了雙周學習交流會供部門經理組織學習使用。學產品、學技術、學流程標準、提升意識態度、組織考試、部門建設討論，都在這個專有時間可以安排。員工的總結分享績效、考核認證績效都需要部門經理來打分，對于成長較慢跟不上項目要求的員工要一起制定改進計劃并輔導促進。


這樣，就把部門經理、PM、流程改進委員會、最佳實踐標準委員會、HR的各自重心劃分了出來。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的转吕建伟 我们的管理：部门管理的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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