項目進度管理的六個過程：規劃進度管理--->定義活動---->排列活動順序---->估算活動持續時間---->制定進度計劃---->控制進度。

• 規劃進度管理

規劃進度管理輸入：項目章程、項目管理計劃。輸出：進度管理計劃。、

進度管理計劃包括：

進度模型制定方法

資源/工期估算的準確性

資源/工期的計量單位

組織程序鏈接

控制臨界值

績效測量規則

進度績效報告格式

如何維護進度模型

版本發布和迭代長度

工具和技術：專家判斷、數據分析（備選方案分析）、會議

• 定義活動

定義活動旨在把工作包分解成進度活動。

定義活動輸入：項目管理計劃。輸出：活動清單、活動屬性、里程碑清單、變更 請求。

活動清單包括：活動編號、活動名稱、活動的簡單描述。

活動屬性隨著時間推移是逐漸細化的。活動其中一個屬性是：活動類型。

活動類型分為：獨立型活動、依附性活動、支持型活動。

如何計算完成情況：

• 獨立型：可以準確測量
• 依附型：按同比估算
• 支持型：按日歷時間估算

里程碑清單：重要的事件或者時點，沒有持續時間。

工具和技術：專家判斷、分解、滾動式規劃、會議。

• 排列活動順序

排列活動順序輸入：項目管理計劃、項目文件。輸出：項目進度網絡圖。

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工具和技術：緊前關系繪圖法、提前量和滯后量、確定和整合依賴關系、項目管理信息系統。

緊前關系繪圖法 兩種圖：節點圖和邏輯橫道圖

• 節點圖：用節點表示活動，用箭線連接活動，表示邏輯關系。
• 邏輯橫道圖：是在傳統的橫道圖上添加用來表示邏輯關系的箭線。

四種活動之間的邏輯關系

• FS 完成到開始關系
• FF 完成到完成關系
• SS 開始到開始關系
• SF 開始到完成關系，最不常用的邏輯關系

提前量: 活動之間可以重疊的時間

滯后量：活動之間必須間隔的時間

條件圖法（又叫格特圖法 GERT）:允許出現回路

無論哪種繪圖法，都不允許出現“懸掛”。

確定和整合依賴關系

• 按照能否修改：硬邏輯關系和軟邏輯關系
• 按照內外部：外部依賴關系和內部依賴關系

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• 估算活動持續時間

估算活動持續時間通常先估算完成某個活動所需的工時數，再根據資源的可用性，計算出該活動所需的持續時間。

估算活動持續時間需要考慮：

最佳資源和收益遞減規律

技術進步和人員激勵

• 給活動規定盡可能緊張的工期，防止受帕金森定律的影響。

帕金森定律：工作總會不斷擴展，直到用完所有時間。要是給工作安排的時間過長，人們會有意無意的安排一些額外的工作，來填補時間。 ?

• 給活動規定盡可能緊張的工期，也可以防止學生綜合征（拖延癥）。

學生綜合癥：學生總是把作業拖到最后一刻才去完成。

• 彼得定律：員工總是被提拔到他再也做不好的崗位。Employees tend to be promoted until they reach a position at which they cannot work competently.
• 墨菲定律：如果有可能出錯，那么它肯定會出錯。Wharever can go wrong,it will.

估算活動持續時間輸入：項目管理計劃、項目文件。輸出：估算依據和持續時間估算。

工具和技術：專家判斷、類比估算、自上而下估算、三點估算、參數估算、數據分析（備選方案分析）、決策、會議

類比估算：根據過去類似項目或活動的實際工期，憑經驗估計本項目或活動的工期。類比估算常在項目早期使用，常用于整個項目而非活動，方便快捷，準確性較差。

三點估算：也叫pert估算法

平均工期計算：貝塔分布：（P+4M+O）/6

三角分布：（P+M+O）/3

在平均工期內完成的概率是：50%

標準差： （P-O）/6

工期落在平均工期的一個標準差之內的概率：68.26%

兩個標準差之內的概率：95.46%

三個標準差之內的概率：99.73%

單點估算(CPM 關鍵路徑估算法)：用最可能的工期作為活動的工期估算。

多點估算：最常用的是蒙特卡洛模擬法：借助計算機，模擬某個項目或活動實施許多次甚至成千上萬次，據此畫出可能工期的區間及概率分布圖，從而來確定某一特定時間內完成項目或活動的概率是多少。

參數估算：基于歷史數據、建立統計公式、預測因變量值

• 準確性：變量的確真正相關、歷史數據真實可靠、歷史數據數量夠大

數據分析主要有：備選方案分析和儲備分析

儲備分析技術：估算在項目層面上預留多少應急儲備時間和管理儲備時間。
分析為應對“已知-未知”風險，估算應急儲備時間。

分析為應對“未知-未知”風險，估算管理儲備時間。

進度計劃中的應急儲備，隨著項目進展，項目的不確定減少，應急儲備逐漸減少。

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投票：德爾菲技術。匿名投票

“從拳頭到五指”技術：活動工期估算一般按照“一致同意”規則投票，即對工期估算，必須取得全部人員一致同意。

• 制定進度計劃

制定進度計劃輸入：項目管理計劃、項目文件、協議。輸出：進度計劃、進度數據、項目日歷、進度基準、變更請求。

進度計劃由不同層次，從高到低依次：里程碑進度計劃、概括性進度計劃、詳細進度計劃。

進度數據：用于編制和調整進度計劃，如：持續時間、資源。

y = f(x)

? ? ? y : 進度計劃

f : 進度模型

x : 進度數據

項目日歷：記錄項目在哪些日期是工作的，哪些日期是停工的。

工具和技術：進度網絡分析技術和項目管理信息系統。

關鍵路徑法：關鍵路徑法的假設條件是 資源是充足的。

關鍵路徑決定項目最短工期、可能不止一條、可能隨時發生變化。

次關鍵路徑：僅次于關鍵路徑、制約關鍵路徑可縮短時間

浮動時間：最晚結束時間-最早結束時間或者最晚開始時間-最早開始時間

自由浮動時間：不會影響緊后活動在最早開始時間開始。

總浮動時間：不會影響整個項目按期完工。

項目浮動時間：不會影響按客戶要求時間完工。

資源優化技術：資源平衡和資源平滑

• 資源平滑：如果原計劃哥哥時段所需要的的資源數量起伏太大，就需要資源平滑。
• 資源平衡：沒有足夠資源來實施原來計劃的工作任務（資源短缺），就需要進行資源平衡。

進度壓縮：關鍵活動趕工和關鍵活動快速跟進。必須針對關鍵活動。

快速跟進：指把關鍵路徑上本應先后順序進行的工作調整為至少部分并行。 快速跟進指能針對存在軟邏輯關系的活動，可能導致返工。

• 控制進度

控制進度輸入：項目管理計劃、工作績效數據、項目文件。輸出：工作績效信息、進度預測、變更請求。

工具和技術：考察進度績效---->分析偏差并預測---->解決不利績效

考察進度績效：數據分析（績效審查、掙值分析、迭代燃盡圖）、關鍵路徑法

分析偏差并預測：績效審查、偏差分析、掙值分析、趨勢分析

解決不利績效：資源優化、提前量和滯后量、進度壓縮、數據分析（假設情景分析）

總結

以上是生活随笔為你收集整理的三．项目进度管理的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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