我們的管理：人才成長體系


一、人才招聘導向


我們對人才梯隊有個導向：初級人才從校園招聘來，中級人才從自己內部培養，高級人才從外面空降。


因為一個公司的梯隊往往呈金字塔狀，初中級人才人數最多，所以也最占規模成本。初級人才從校園招聘來，一來成本低，二來可以白紙畫畫可以格式化成我們所需要的人才價值觀/意識/態度。中級人才從外面招聘來薪水都不低（否則人家也不跳槽），但能力和薪資要求一般不匹配，我們使用的很多框架/工具/規范也得從頭培訓學習，心態也不穩定，還容易把過去工作的壞風氣壞習慣帶進來，所以不如我們自己從初級人才升級到中級人才。對于高級人才，因為我們的初中級人才都是我們自己體系內培養出來的，所以帶有一定的趨同性，所以我們希望從外面空降一些高級人才，這些人才有專業能力有自我管理的素養，他們會帶來新的視野新的方法，為我們注入新的活力，為我們現有初中級團隊拔高。


二、組織規劃


我們明年和后年大概干什么事，要勝任這些事我們需要怎樣的組織形式/骨干崗位。我們現有的這些人如何歸位到新的組織崗位中。匹配完畢后，我們各個崗位的各個層級還缺多少人。各個崗位各個層級，需要做什么職責，要勝任這些職責我們要招聘什么素質和能力的人，這樣素質和能力的人對標業界需要什么樣的薪資才能招聘來，這些人的薪資和我們現有薪資體系/現有團隊如何平衡，新舊人才的數量配比是否健康。


這么多問題都需要有一個明確的規劃。這會在我們每年12月份確定好明年發展戰略后即可啟動組織規劃、招聘規劃。不過由于我們每年11月份就開始討論公司業務發展戰略，所以12月份確定公司發展戰略的同時，每個部門對自己的事情都差不多有個框架了，所以都在內部預先討論準備組織規劃、招聘規劃，只等正式集體討論時再做微調。


這里面還涉及了一個關聯事就是人才盤點。我們每年有兩次人才盤點，一次在7月（7月初開完公司半年度戰略執行回顧會議后）一次在12月（12月就開完了公司全年戰略總結以及明年戰略規劃）。人才盤點就會根據戰略發展來對標人才，看每個人是否能匹配公司戰略發展需要。所以人才盤點都會涉及到組織調整/崗位職責調整、人員崗位調整（晉升或轉崗）、薪資調整。對于無法跟隨戰略發展需要或者無法匹配新的組織崗位的人員，就進行及時的勸退和補償，以讓新的團隊能夠無包袱上陣。


我們的人才盤點分為預盤點和正式盤點，預盤點就是根據員工的績效先把員工進行排序ABC三級。我們的績效是平衡績效，既有平時項目任務的質量和計劃符合度評價，又有客戶表揚/上下游表揚積分、團隊學習總結分享積分、崗位能力資格考核成績。一個員工的專業工作能力、工作意識工作態度、團隊協作、學習成長，都用績效來體現。
我們的績效也是一個季度考核一次，但每個月都有績效回顧/戰略目標重申，對于績效明顯差的員工要進行績效面談，如果發現下個月他的績效還是沒有改觀就必須正式啟動績效改進行動，經理和員工一起制定績效改進行動，有規定時間規定事情，經理有規定檢查，誰來配合該員工進行績效提升，是該進行培訓考核呢還是該進行轉崗。在改進期進行了行動但是仍然發現績效沒有明顯提升，就會進行勸退/補償。所以整個團隊都像急行軍一樣，頻繁每個月不斷檢查審視是否有掉隊者，如果有就及時改進，如果改進不了就及時剔除。而且每半年就是一次整體的戰略審視/組織審視/人才盤點，所以整個團隊隨時都保持健康狀態，每個人都必須保持不斷的成長。這個體系也讓不少新員工有壓力。所以為了保留新員工我們也做了許多工作，這個后話我們留在專門的章節再細講。




三、人才招聘


既然知道我們各個崗位各個級別都需要什么素質什么能力的人了，許多多少人，而且也有招聘原則導向，所以HR部門就會啟動招聘行動。


我們對于人才的素質和能力都需要進行考核，而且都有筆試和面試。先進行素質考核。對于素質，我們有人才素質評測系統，我們的HR會拿著素質評測答案與成績進行面試問答，以更真實更全面的觀察一個人，HR自有一套專業方法來敏銳發現人才的長短板和潛在性格。我們對人才的素質要求偏重，因為我們覺得一個人才如果綜合素質不過關，他就無法在我們團隊發揮應有的能力。所以素質筆試面試都不合格的人就走不到專業能力考核環節。


來到了專業能力考核環節，我們有筆試考試。對于高級人才我們會直接進入面試。專業能力面試環節，也是一個專業線高級人員（多數為經理）再加上一個HR人員一起進行面試。HR人員在這個環節還會持續觀察一個人的潛能和長短板。我們的專業能力面試也不是隨口隨人才現想面試問題，而是有一個面試問答庫，針對不同崗位不同級別都有一個專業能力面試問答題庫，面試人員要根據人才的簡歷來從專業題庫中找題來問答，當然也需要根據人才的回答來深入追問。如果發現該人才面試的崗位和他的面試問答不匹配時，但面試官又發現了他其實更適合其他崗位，那么會安排新一輪的其他崗位的專業筆試與面試。


對于四輪素質/能力的筆試面試都過關后，就開始進入總監級面試環節。總監級會更加全面考慮該人才和現有團隊的融合、職業發展規劃。如果總監也通過的話，就會結束面試先讓人才回去。總監、專業能力面試官、素質面試HR人員幾個人一起碰頭來討論是否確定錄用該人才、級別/薪資怎么定、什么時間入職/培訓/指定師傅。確定好后就會通知人才第二次來公司談具體的薪資福利待遇，如果和人才達成一致，就簽訂錄用合同等待正式入職。


以上說的都是高級人才招聘以及零星中級人才招聘時的流程，我們也會使用大量的外包人才，我們對于外包人才的定位就是中級能力，所以該流程對外包中級人才的面試也有效。我們的HR部門有專門針對社會招聘人才的團隊。


對于大量的初級人才我們走的是校園招聘。我們是全年校園招聘機制，HR部門有專門的高校招聘團隊持續為校園招聘工作。


什么是全年校園招聘呢？也就是說，我們3月份會啟動一輪招聘，面向的人群是考研失敗準備下定決心找工作的人；我們6月份還會啟動一輪招聘，以招聘優秀的潛在在校人才，吸引他來我們公司做暑假實習，如果暑假實習合格的話，這樣在我們9月份校招的時候就直接進入我們的錄用環節；我們9月份還會啟動校園招聘，這個季度是校園招聘的高潮期，大量企業都會進行校園招聘，所以各個公司都會拿出解數來爭芳斗艷。不過近幾年來許多學生家庭富裕不太擔心太早出來賺錢，所以很多學生會考慮考研/考公務員/考慮出國，很多人處于觀望搖擺狀態，真正下定決心想出來工作的人還不是占主流。所以這個階段的招聘除了挑選優秀人才外，最主要是進行品牌傳播，以期待來年3月份的大批量收獲。


當然我們的校園招聘也有筆試面試。筆試也是素質題專業題都有。不過專業題主要是針對學校學習的功課而言。


因為校園招聘要去的高校多、筆試面試的人多，所以一般會持續一個月才會完成。到了10月下旬，我們的培訓訓練營就正式開啟了。當然我們由于是全年招聘，所以我們每年4月份也會啟動一期培訓訓練營，我們7月也會啟動一輪，所以說我們的培訓訓練營是全年運作的。


四、人才培訓


對于人才培訓，我們專門有個部門叫訓練營部門。這個部門是個常設部門，里面有固定課程講師。由于我們是全年招聘和培訓，又啟用大量外包團隊也需要培訓，所以固定部門組織非常重要。


我們一般會把人分成幾個組，一個組保持5-8人，這也是我們一個專業組（如設計組、開發組、測試組）的常見人數編制，盡可能模擬我們正式的日常工作形態。我們分組的時候是考慮了每個組每個人的綜合成績ABC進行搭配，也就是說一個組一般會有一個A，兩個B，兩個C。我們先讓他們做團隊訓練，自己介紹自己，自己給自己的隊起隊名，自己團隊內部討論推選臨時組長。


我們讓各個組到講臺前面來展現自己的團隊，讓所有人一起評分，看哪個團隊最有創意最獨特最受大家歡迎。我們會把團隊評分貼在后面的白板墻上。我們從一開始就有意識的設計團隊之間的競爭，團隊成員的自我聚合自我磨合自行推舉領袖。


我們是上午講課，下午練習和指導，晚上下班前各個團隊規定動作開晚會做總結交流。每個團隊自己內部排好班，每天輪流由一位成員做晚會主持人組織人，另外一位成員做記錄員，而這位記錄員也是明天晚會的主持人，就這樣輪流循環。主持人要控制好時間、討論氛圍、討論走向、每個人都能充分表達、討論總結，而記錄員要有結構有重點的記錄，并且整理晚會會議紀要在第二天上班前發給所有人，以好讓訓練營的所有人都互相借鑒學習。


訓練營的老師也會對訓練營的晚會紀要郵件進行回復指正，這是對訓練營所有老師的任課要求。


我們全體員工都有工作日報的要求，所以我們從訓練營開始就每個人天天有日報，以培養他們正式的工作習慣。工作日報都有固定的IT系統、固定格式和固定的抄送人，按照格式填寫和發送即可。接收人會根據日報來觀察人才，并時時回復對人員進行指導、表揚/鼓勵。人才的每日任務就是聽課、練習、考試，這些就是他們的任務，日報系統會把他們每天的任務列出來讓他們一條條的填寫，為空的就會不能保存，沒有發送日報/超時發送日報的，在經理界面上都有統計功能可查可看，以防止有人糊弄事。


我們的訓練營有固定課程，有產品課、專業技能課、專業流程標準課，也有HR/行政/財務流程課，課程多達40多節。課程都有課本、練習題、考試題。這都是訓練營部門組織制定的。產品課主要講解產品功能、產品流程、數據結構，專業技能課主要講解工作用的技術技能、我們的工作平臺/工具，專業流程標準課主要講解工序之間的流程、崗位之間的配合、工作動作標準方法（如怎么做自測怎么診斷BUG修改BUG怎么做代碼提交等），HR/行政/財務課主要講解薪資福利、考勤請假報銷出差、績效考核獎罰等。


訓練營會對每堂課進行老師排期。有的課程需要從現有正式業務部門的找任課老師，這個講課就是這個任課老師的任務和績效，在他的講課期他的時間是鎖定的，這就是他的任務時間，他不能一邊干業務項目一邊講課。訓練營負責人會對他的講課質量、課程指導質量、郵件回復指導質量來打分，算作他這個任務的績效。


訓練營一般長達三個月。分幾個階段：培訓期、模擬實戰期、實戰期。培訓期就是學習課程、做練習題，然后每周一小考，一個月一大考。每次考試都有排名，都會公開成績，都會進行團隊成績排名，月考后綜合周考成績來綜合排名以決定要末尾淘汰，每個月都會對團隊及個人進行評優、表彰，還會組織表彰會發獎品、讓獲獎團隊和個人上臺來分享講解自己的優秀總結。所有培訓課程結束后就會進入模擬實戰期，就是訓練營挑選出一些今年真正的項目，拿來真實的項目文檔來讓團隊們完成任務，對于項目管理形式、項目質量和時間要求也和正式團隊沒有兩樣，唯一區別就是這個任務已經完成了，這次是內部再做一次。完成后也會按照正式的項目考核維度進行考核，對于績效不達標的人員也會進行淘汰。到了實戰期，訓練營會和正式項目團隊進行對接，挑選出適合訓練營人才的真實任務，訓練營老師擔任這些任務的項目經理，來正式分配任務、推進任務、交付任務，走的都是正式的項目管理流程與標準。這回是真正的項目任務，是要對客戶負責，是要賣錢的，達不了標出了質量問題客戶是要投訴甚至賠款的。


五、試用期


從訓練營合格畢業后，就拿到了上崗證，證明你有基本能力可以達標項目標準要求了，可以正式上崗工作了，這樣就進入了試用期。


在試用期，人員就離開訓練營，不歸訓練營部門管理了，而是入職到了各個業務部門，坐到了真正的項目團隊工位間中，受項目經理和部門經理管理。因為人才要受到各個部門的爭搶，所以在訓練營期就有規定，哪個部門出的講師多、講課質量好、指導質量好，哪個部門就可以優先選擇（當然ABC三級都得選，不能都光選A，各個部門的總監最后也會做平衡）。所以在訓練營期每個部門都積極派出講師，積極備課，每個部門的經理和總監也都積極回復日報和晚會會議紀要，時不時的主動到訓練營部門來和學員們交流討論，以觀察學員并增進學員們的好感印象。


部門經理會指派一位師傅給新員工。我們有師傅制度，師傅通過晚會問答動作來指導新人，也會通過成果審查動作來檢查新人的工作并指導新人。師傅和新人的績效是連坐制，師傅的績效任務中就有一項任務是帶人，所以相應他的其他項目任務就會減少，新人績效的好壞會直接影響師傅的績效，所以師傅會主動進行項目成果檢查、指導、問答交流。


我們的項目任務是有復雜難度級別的，每個級別都有歸屬級別的人來完成的，所以不存在人手不夠了項目緊急了就讓初級人才干中級事的現象，一旦發生質量問題和進度問題，要追究項目經理和部門經理的績效。所以初級人才要做的任務都在他的工作能力范圍內。


試用期為一個月，期滿后就進行績效考核。對于考核過關的就轉正，對于考核不過關的就辭退。我們的績效考核都是360度打分制，而且是平衡績效制（上面已經有介紹，不是純粹的以項目質量/進度為中心），所以一個人的績效由上下游配合者、項目經理、部門經理三者對應各自負責的績效條目進行打分。


六、正式期


一個員工轉正了，就和正式員工一樣了，就脫離了師傅績效連坐綁定機制，開始獨立擔當工作。


我們對于正式期的員工的持續成長提升的標準動作是：雙周學習交流會、大講堂、參加外部培訓、崗位認證。


我們規定每個月必須拿出兩個半天來進行團隊內部學習交流，這兩個半天項目經理不能安排任務項目任務。至于在星期幾開，由項目經理和部門經理來商討，但必須是一個月兩次。每次學習交流都必須產出交流文檔（一般多為PPT），文檔抄送給部門經理、HR部門專員、最佳實踐標準委員會。學習交流的內容例如：項目最佳實踐、常見問題總結重申、模板/工具、產品知識學習、BUG復查/代碼復查。


部門經理負責定期推進召開交流會、有質量的有目的的學習總結交流，要審核交流會的框架，要預審和指導交流會講解人，防止交流會無目的學習分享，防止演講人演講水平不行聽的大家昏昏欲睡。HR部門專員根據文檔對各個部門團隊績效中的學習成長部分進行統計打分。最佳實踐標準委員會根據各個部門的學習總結文檔來統一審視大家的難點、關注點、亮點，總結共性，然后協調組織推動大家落地制定統一模板、框架、工具、最佳方法，這樣就把隱藏在日常的各個團隊中的隱形知識都有組織有顯性動作的挖掘了出來，并標準化，并傳播應用。


大講堂是由最佳實踐標準委員會和HR部門合辦，由最佳實踐標準委員會從大家之前的部門交流會文檔中總結共性，然后尋找到合適的分享人，推動分享人在整個公司層面來再講一次而非就把寶貴的實踐知識限定在自己的部門小組織內。


大講堂也會根據大家的共性需求請外部講師來做分享，也會根據大家共性需求組織大家去參加外部的會議。


還有最后一類持續成長動作就是：崗位認證。由最佳實踐標準委員會來領導主持，考核的內容有產品知識、專業技能知識、流程標準動作標準。由于產品、最佳實踐動作標準/工具、流程制度都在每年不斷更新變化，我們的質量要求也在逐年提高，而且每年在實際工作中還有一些常犯問題，所以每年都會進行崗位認證。由最佳時間標準委員會來出題、組織考試。考試成績算做每個員工的年度績效一部分，在人才盤點/升轉退時可以參考使用。為了防止集中備考壓力太大，為了防止集中備考僥幸闖關，所以我們的崗位認證考試分為三次考試，幾乎一個季度考一次，年底還有一次當面答辯考試，年底算總成績。部門經理為了團隊合格，也會組織定期的學習安排在雙周學習交流會上。


對于項目經理，我們是規定2年內必須通過國際PMP認證。第一年報考費用公司支付，如果第一年沒有考過就第二年自己掏錢報考，如果兩年都沒有過，就不能勝任項目經理，需要從項目經理崗位上離開不得擔任項目經理。


七、經理人成長


我們的經理團隊就分三級：業務線領導人、業務線總監、部門經理。業務線領導人就一個，業務線總監也是屈指可數，所以我們重點在一線部門經理。


我們對部門經理的成長有對應的經理人訓練營，由HR部門負責。經理人訓練營細分為：后備經理訓練營、新任經理訓練營、老經理訓練營。都有針對性的課程，讓管理層團隊形成一個健康后繼的梯隊。


我們每年不僅對經理進行工作績效評價，還進行經理人勝任能力評測、經理人勝任素質評測、經理人性格評測，以便了解我們的經理人團隊，改進我們的經理人訓練課程。


針對后備經理，我們不僅有訓練營課程，在日常工作中我們也有左膀右臂計劃，在選人、帶人、評測人方面有一套方法和規定動作。后備經理一般現任崗位為Leader，部門經理會帶后備經理參加規定會議共享信息：如戰略討論會、人才規劃會、績效回顧會、流程改進會/標準改進會、學習交流會。慢慢的會讓后備經理分擔規劃初稿制定，進而分擔主持。


八、高飛期


有人說了，我的專業級別在我的專業體系內已經成長到頂了，我還能做些什么，難道讓我轉經理？


不是這樣的，我們的職業發展是雙通道，管理通道一條路，有相應要求的素質和能力，專業通道也是一條路。對于已經處于專業資深的人員，我們有兩條選擇，一條是進入專業決策委員會，一條是接受其他專業線的導師指導。


我們有各種公司級別的專業決策委員會，如產品規劃委員會、技術規劃委員會、流程改進委員會、最佳實踐標準委員會、戰略客戶發展委員會等。這些委員會都站在公司發展前沿，制定公司各個專業的發展規劃。能進入此委員會是個殊榮，代表你能參與公司最高決策，能和公司頂級高手討論交流。這些會議都有固定的主題、定期的會議周期、明確的職責和產出，不是松散的顧問式沙龍交流式的。我們的決策都是委員會團隊形式，由相關的上下游鏈條資深專業人士組成，不會讓一個專業線獨立操作，更不會讓一個領導人獨立操作。


我們不僅需要專業縱深的人才，我們也更需要多個專業都綜合精深的人，這樣分析問題解決問題有更多角度更多思路。總監和HR部門會為這些資深人員的導師制學習成長計劃尋找導師，而且我們一般都尋找跨專業線的導師，比如開發線就找銷售線的資深人員做導師。一旦人才和導師達成導師關系，就必須執行導師成長計劃的規定動作：就是雙方每個月必須面見一次進行導師問答，然后人才整理問答紀要發送給導師并抄送HR與部門經理表示完成了一次導師指導。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的我们的管理：人才成长体系的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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