《华为战略管理法：DSTE实战体系》整体介绍
第一本全方位闡述華為端到端戰略管理體系的著作《華為戰略管理法：DSTE實戰體系》整體介紹
眾所周知，華為公司不僅僅是世界500強，更是一家持續成功的偉大企業（雖然華為創始人任正非從來不認為華為已經成功了，只是暫時沒有失敗）。筆者更是認為華為是戰略管理成功企業的典范，非常值得國內企業深入學習和借鑒。理由有三：
1.自1987年創立以來，華為一直保持非常良好的業績增長勢頭，可謂中國企業持續成長的典范。
2.華為的成功是全方位的，是從農村市場的成功到城市市場的成功，從國內市場的成功到海外市場的成功，從新興市場的成功到發達市場的成功，同時在運營商業務（B2B）、企業業務（B2b）和消費者業務（B2C）這三種差異非常大的業務中取得了巨大的成功。這說明在經過不同競爭環境和業務場景煉獄并萃取后，所形成的華為管理體系，尤其是戰略管理體系具有卓越性和普適性。
3.同樣受到一些國家政府的制裁，有些公司立即進入休克狀態，而華為在受到加碼制裁政策壓迫之后，還能持續實現收入和利潤正增長。戰略管理水平高下立判。
華為是以長期的戰略耐心、堅決的戰略執行著稱的高科技公司。華為成功的背后是華為戰略管理的成功，華為在戰略管理中有很多瑰寶值得深挖。這是筆者撰寫本書的第一個目的。
撰寫本書的第二個目的，是希望為讀者構建一張完整的華為戰略管理體系及其方法論地圖。筆者經常在書店里看到和華為戰略管理內容相關的書籍，也在網絡平臺上看到不少相關的文章。讀過之后，發現主要內容是關于BLM（Business Leadership Model，業務領先模型），而且側重于工具層面的應用，尤其缺少對戰略解碼的系統性介紹。此外，不同的文章對市場洞察、戰略規劃、戰略解碼、戰略執行和戰略復盤等重要術語的含義及其邊界存在說法不一，甚至邏輯不通及相互矛盾等問題。
對于不熟悉華為戰略管理的讀者而言，這些眾說紛紜的概念和內容很容易導致理解和實踐上的混亂。筆者在有關戰略管理的企業內部培訓和管理咨詢項目中，多次被企業管理者問到：
● BLM（業務領先模型）是華為戰略管理的全部嗎？
● 戰略規劃的方法是BLM嗎？戰略解碼的方法是BLM還是BEM（Business Execution Model，業務執行力模型）？
● BEM是戰略解碼的全部嗎？
● 戰略規劃、戰略解碼怎樣在公司、產品線、銷售區域及職能部門層面開展？不同組織之間如何做好戰略協同？
● 華為的DSTE（Develop Strategy to Execute，開發戰略到執行）管理體系有哪些主要內容？
…………
透過這些問題，可以看到很多企業管理者熱切期望了解華為這種端到端的戰略管理體系及其相關方法論的內容。構建相應的“地圖”，可以幫助管理者走出“只見樹木，不見森林”的迷局，踏上正確的戰略征途。
本書共有八章，筆者旨在深入解剖和分析華為戰略歷程、戰略管理特點及基本原則，限度呈現華為戰略管理各主要階段的內容、工具、方法及管理細節。華為的DSTE流程框架有四大階段：戰略制定、戰略解碼、戰略執行與監控及戰略評估。本書的基本框架內容如下圖所示。
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本書的基本框架內容
筆者結合自己在華為多年的工作實踐和為國內各種類型企業提供培訓與咨詢服務的經驗，從實踐的角度對華為DSTE戰略管理體系進行了系統介紹。然而，不同的企業擁有不同的發展歷史、不同的文化背景、不同的資源、不同的行業背景以及各自的管理變革節奏，這些因素決定了在實際應用戰略管理工具、方法及體系的過程中不能生搬硬套。筆者誠摯希望本書對你的工作、你的公司管理工作尤其是戰略管理工作有一定的啟發和借鑒作用。
華為戰略管理變革之路
2002年，華為引入美世咨詢公司（Mercer）的VDBD（Value DrivedBusiness Design，價值驅動業務設計）戰略模型，開啟了戰略管理的變革之路。2003年，華為啟動戰略規劃801；2005年，華為啟動戰略規劃803，這是華為第一個真正意義上的比較規范的戰略規劃，主要參與者是海外地區部等重要主體；2009年，華為在戰略規劃807中引入IBM的BLM（Business Leadership Model，業務領先模型）作為戰略規劃的方法論，并且作為中高層戰略制定與執行聯接的方法，一直沿用至今；2012年，華為引進戰略解碼BEM（Business Execution Model，業務執行力模型），經過實踐中的不斷摸索形成了DSTE（Develop Strategy to Execute，開發戰略到執行）戰略管理體系。
華為認為，戰略規劃是實現企業愿景使命的謀劃，是基于全局和未來作出有限資源下的取舍，是不斷適配客戶變化去尋找自身的定位與抉擇。戰略管理是指確定愿景和使命后，通過戰略洞察識別發現和聚焦戰略機會，制定戰略規劃（SP）和年度業務計劃（BP），并配置資源推進落地執行，管理執行和監控目標達成的動態管理過程。戰略管理不是靜態的，而是主動洞察市場變化和利用自身優勢，進行周而復始、持續提升管理水平的動態管理過程。
華為既追求“以客戶為中心”戰略規劃的精妙，又在戰略執行的科學管理上投入大量的時間和精力，這就是華為近20 年來所構建的DSTE體系。有了這套戰略管理框架及方法論，就能確保從市場洞察、戰略規劃、戰略解碼、戰略執行到戰略復盤形成一套閉環的動態螺旋式成長的機制。
DSTE的整體介紹
DSTE（開發戰略到執行）體系是端到端的戰略管理流程體系，是企業的領導價值流，管理體系的集成是通過戰略管理流程來實現的。打一個比喻，IPD實現了各功能部門在產品開發上的集成與協同，則DSTE是管理的“IPD”流程，對各功能部門（產品線、地區部、戰略部、HR部、財經部、質量部等）的管理實現了有機的集成與協同，同時，DSTE端到端戰略管理流程就是組織的績效管理流程。
DSTE流程框架有四大階段：戰略制定、戰略解碼、戰略執行與監控、戰略評估，也可以分別稱為戰略規劃（中長期發展計劃）、年度業務計劃與預算、BP執行與監控閉環、業績與管理體系評估，如圖1所示。其中，戰略規劃發現戰略機會點和識別市場價值轉移趨勢。年度業務計劃與預算確保全員“力出一孔”“利出一孔”目標聚焦，戰略解碼質量決定戰略執行質量。BP執行與監控閉環要“做得到”，重在落地結果，以結果為導向，戰略執行質量決定戰略成敗。業績與管理體系評估須敏捷迭代、反思改進，并且重視管理體系的評估和建設。
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華為戰略管理的流程架構DSTE( Develop Strategy to Execute )
DSTE是制定戰略規劃、制定年度業務計劃與預算、實現BP執行與監控評估的統一流程框架和管理體系，保證公司及各業務單元的中長期戰略目標與年度計劃資源預算和滾動計劃的一致性，確保各業務單元協調一致，牽引公司建立穩定和可持續發展的業務，管理公司及產業的投資組合，支撐公司戰略與業務目標的實現。
在一次企業內訓中，在筆者分享華為戰略管理DSTE內容之后，該企業董事長站起來總結和分享他對DSTE的認識：DSTE管理體系包含的內容非常全面。首先，框架性和邏輯性非常強，在戰略規劃BLM和戰略解碼BEM方面有很多工具和方法論一步一步推導出各層級的重點工作、工作目標和計劃；其次，雖然DSTE體系看似非常龐大和復雜，但是很接地氣，因為企業的經營管理、目標管理和績效考核等日常工作是根據戰略規劃，尤其是年度業務計劃確定的，執行之后反過來驗證戰略規劃和年度業務計劃的有效性。DSTE其實使企業的戰略規劃、年度業務計劃和企業經營管理工作形成了“一張皮”，而不是“兩張皮”。
作為流程，DSTE完整地澄清了一個組織戰略從制定到執行的業務脈絡和管控視圖。
作為方法，DSTE能夠幫助我們正確理解現狀，并基于此勾勒可實現的未來，更能幫助我們把未來的愿景變成當下可執行的任務。
作為文化，DSTE承載的是企業管理持續追求發展、追求卓越的價值導向。心中有詩和遠方，眼中有方向，腳下有選擇，再通過認認真真、踏踏實實、堅定不移的執行不斷延展我們腳下的路，這就是DSTE所代表的文化。
戰略規劃子流程
SP（Strategy Plan，戰略規劃），又稱中長期發展計劃，時間跨度為從下一年度開始的5年時間。公司的各產品線、地區部、全球技術服務部、供應鏈每年春季必須開展SP的制定，并于年中通過EMT團隊的評審。
SP不只是業務的戰略與規劃，還包括組織、人才、流程及管理體系的變革戰略與規劃。SP圍繞的主題是中長期資源分配的方向和重點。
制定SP的目的如下：
● SP是對各部門長遠發展目標的清晰體現，是根據公司的愿景，把各部門的戰略正式化，其中包括長期的戰略目標和資源分配。
● SP制定過程中，各部門和公司高層會就部門的目標和業務發展方向進行正式交流。通過這項活動，使各部門管理團隊與公司EMT就部門發展的戰略里程碑達成一致，上下對齊，避免戰略偏差。
● 保證各部門的戰略具有一致性。作為公司的一個部門，其戰略不可避免地受到其他部門的影響，通過SP制定過程中的協商和裁定，可以保證公司各部門的戰略能夠協調一致，左右對齊。
● SP是各部門重大行動和決策的依據，是年度業務計劃的基礎，是各項工作的龍頭。
● 提高管理效率。
在華為內部，戰略規劃簡稱為“五看三定”。“五看”是指看趨勢、看市場/客戶、看競爭、看自己、看機會，主要輸出未來3～5年的戰略機會點及機會窗的戰略機會點。“三定”是指定未來的目標、定未來的策略、定未來的戰略控制點，從而確定未來的核心競爭力所在。SP的主要輸出有：
● 輸出機會點業務設計：客戶選擇、價值定位、利潤模式、業務范圍、戰略控制點、組織。
● 輸出中長期戰略規劃：三年戰略方向、三年財務預測、客戶和市場戰略、解決方案戰略、技術與平臺戰略、質量策略、成本策略、交付策略等。
年度業務計劃與預算子流程
ABP（Annual Business Plan，年度業務計劃）通常簡稱BP，時間跨度為下一個財政年度。制定BP是各個產品線/部門的年度重點工作之一。通過BP的制定，公司相關部門的資源利用效率得到提高，產品的目標更加明確，年度預算更加清晰。
公司要求各部門在秋季開展BP的制定工作，并在次年3月底前通過公司審核。各部門的BP包含過去一年部門的總體運營情況、未來一年部門的目標、財務預算、產品策略、區域銷售策略、客戶拓展策略、服務策略、品牌策略、交付策略等內容，是跨度為一年的作戰方案。
制定BP的目的如下：
● 在公司總體預算的綱領下，通過與周邊部門的協調溝通，結合SP的戰略安排，落實來年的資金預算和人力部署，同時對具體的重大市場機會詳細分析并推動落實，保證行動和策略的一致性。
● BP的制定也是一次全面、系統的分析活動，通過多個部門的交互，深入地挖掘各部門來年的機會和威脅，有利于各部門捕捉市場機遇和降低運營風險，保障戰略計劃的順利實施。
● BP是各部門未來一年KPI（Key Performance Indicator，關鍵績效指標）、PBC（Personal Business Commitment，個人績效承諾）等制定的主要依據，將逐步成為指引各部門的日常運作的行動綱領。
BP的主要輸出內容有：
● 體系的目標、策略、行動計劃；
● 機會點到訂貨；
● 關鍵財務指標、預算、組織KPI。
為了使BP能夠承前啟后、上下對標，SP需輸入六個方面的內容到BP：
● SP市場空間/機會輸入機會點到訂貨目標；
● 戰略優先級指導投資組合；
● 戰略舉措導出年度重點工作；
● 戰略目標落入年度KPI與PBC；
● SP人力規劃導入BP人力預算；
● SP預算導入BP全面預算。
如果說SP是基于市場洞察和大膽假設，對未來的美好藍圖作出的前瞻性判斷，有很大程度的藝術成分，是一道語文題，那么，BP就是小心求證的確定性計劃，是一個規范的科學管理過程，是一道數學題。
BP是將戰略規劃語文題翻譯成年度經營計劃數學題，通過經營分析持續提升經營質量，將經營目標轉化為經營結果的管理過程和系統，如圖所示。
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SP和BP的關系
關于SP和BP更詳細的對比內容，請參考表1。
| 戰略規劃（SP） | 年度業務計劃（BP） | |
| 理念 | “規劃未來” | “業績合同” |
| 時間層面 | 今后 3~5 年 | 明年 |
| 計劃目標 | 戰略目標（長期及規劃期內） | 戰略計劃的第 1 年目標，可根據最新信息調整 |
| 內容 | 確定何處改變、何時改變以及如何改變的選擇 | 從戰略舉措（戰略行動計劃）著手 |
| 財務觀點 | 重點放在中長期價值創造上 | 重點在業績的衡量和管控 |
表1 SP和BP的對比
SP的關鍵節點包含戰略洞察（類似于內部外部環境分析）、戰略方向（產品與市場定位）、戰略機會點、業務設計、戰略里程碑等，以大方向和大原則為未來指明去處。
BP就是對應SP之后的具體落地：機會點到訂貨市場目標、對應的策略和行動計劃、關鍵財務指標、財務預算和人力預算、組織KPI和個人PBC。這些環節要互相支撐、層層相扣，否則不會具有可執行性，如圖所示。
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SP和BP的關鍵節點
以某產品線為例，SP向BP輸出的必要內容有：
● 該產品線的市場規模預估：產品線的市場空間，公司可以參與的機會點以及市場份額。
● 在產品線中，按照戰略優先級進行細分：哪些子產品是價值產品，哪些區域是價值區域，哪些客戶是價值客戶。所謂價值，是指有利于合同額、訂貨額和利潤的導向，旨在構建公司長遠的核心競爭力。
● 預算的預估：包含收入、利潤等關鍵產品指標，投入預計以及經營策略方向、人力預算等。
● 關鍵任務以及子任務：關鍵舉措、任務清單、業務目標以及關鍵業務策略。
BP根據以上輸入，輸出自己執行層面的具體內容并形成匯報內容：
● 機會點到訂貨（華為的訂貨指的是合同額）的落地分解；
● 產品的投資組合以及全面預算；
● 人力預算；
● 年度重點工作；
● KPI/PBC。
管理執行與監控子流程
管理執行與監控的主要內容有管理IBP（Integrated Business Plan，集成經營計劃）、管理重點工作、管理KPI、管理運營績效、管理戰略專題等。
管理IBP主要包括管理各項業務滾動計劃（含銷售、研發等）、管理財務預算和管理人力預算。通過計劃預算來牽引，通過核算對計劃預算執行情況進行評估和監控。通過計劃預算核算實行閉環管理，實現對經營單元的有效管理。
管理重點工作是指統一管理和監控支撐戰略規劃和年度業務計劃目標達成的關鍵性工作，如新的產品和解決方案開發、關鍵領域的變革項目、市場突破等。
管理KPI是管理組織績效KPI指標，確保戰略目標納入組織績效目標及高管PBC。
管理運營績效通過運營儀表盤，掌握SP/BP 落地情況，并進行閉環管理。
管理戰略專題就是管理未來的關鍵戰略課題，需要將關鍵戰略課題提出來并做深度研究，弄清楚未來的趨勢、對公司的影響以及公司怎樣應對。
管理執行與監控是例行化的工作，通過經營分析會、BP與預算季度審視（或半年審核）進行SP和BP的跟蹤與閉環，其中包括高管PBC績效輔導和績效評價等工作。通過績效的閉環管理（既包括組織績效的閉環，又包括管理者個人績效的閉環），最終將對SP和BP的執行結果體現于組織團隊、管理者的績效結果評定、獎金分配、薪酬評定和個人晉升等方面，形成戰略到執行的閉環。
經營分析會是企業運營管理中的重要會議，顧名思義，按照一定的周期（如雙周、月度、季度等），對經營狀況進行分析，圍繞目標，發現差距，分析問題和解決問題。通過PDCA的閉環管理，使得年初制定的戰略和目標能夠有效達成。
BP季度審視是在每個季度的財務指標統計出來后，由各部門管理團隊對部門上季度的主要運營指標進行回顧檢查的行為。
季度審視一般來講是較為短期的活動，公司總部沒有安排各部門間的溝通。各部門如認為有必要進行跨部門協商，可自行安排。各部門的季度審視主要目的如下：
● 分析上季度各部門各項指標的完成情況，對市場形勢、目前面臨的問題進行深入的研究，制定出相應的措施，包括競爭策略、季度預算、人員安排等， 以保證完成各部門的年度任務。
● 通過季度回顧，發現新的市場機會，并且通過對各部門的資源調配來把握市場機會。
● 通過季度回顧，反思SP、BP活動中的一些預見和假設的合理性和客觀性，改進工具和方法論，搜集深入研究的課題。
需要注意的是，不同時間維度的規劃和審視關注問題的角度和方法會有不同，不能簡單看待，特別是季度審視、年度刷新中對有些預測的偏差，不應簡單否定，也許和時間長短、偶發事件等因素有關，需要仔細辨識。
DSTE的例行運作安排
華為的DSTE戰略管理是一個周而復始的過程。華為的DSTE邏輯圖/日歷圖按當年4月到次年3月的運營時間軸，為我們解析了華為的端到端戰略管理流程，如圖所示。
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華為的DSTE邏輯圖/日歷圖
市場洞察在戰略規劃之前，是企業例行化的業務活動。企業應該時刻洞察市場變化和競爭環境，對市場機會進行廣泛掃描和選擇，并源源不斷地為戰略規劃提供高價值的洞見/ 戰略機會點，在SP和BP中引用其分析結論。因此，企業需要構建和逐漸完善市場洞察管理體系。
識別戰略問題和戰略專題研究貫穿端到端的戰略管理全流程。
SP一般在每年的4月份（春季）啟動，一直持續到9月底才基本完成，采用滾動規劃方式。例如，2021年4—9月進行的是2022—2026年的五年戰略滾動規劃，2022年4—9月進行的是2023—2027年的五年戰略滾動規劃，依此類推。
下面以公司層面的SP制定為例說明。
公司層面的SP制定分三大階段：公司愿景與戰略方向、產品線/銷售線/職能SP和CSP（Corporation Strategy Plan，公司戰略規劃）。
制定公司愿景與戰略方向階段的主要活動有：
● 根據產品線、銷售線經洞察所提供的預測數據，公司戰略部制定出企業價值轉移和競爭地位初步意見并向EMT呈現。
● 在M1中，EMT論證華為企業戰略方向：投資優先排序、戰略關鍵問題、目標假定及需破題深入研究的理念等的初步優先排序。
● 公司戰略部在C-PMT（Corporation-Portfolio Management Team，公司產品組合管理團隊）會議上將EMT決策總結傳達給產品線、地區和職能部門。
制定產品線/銷售線/職能SP階段的主要活動有：
● 產品線、銷售線和職能部門制定自己的中長期發展計劃，明確關鍵破局問題，并在C-PMT會議及EMT/IRB會議（M2和M3）上進行討論。
● 公司戰略部為產品線、銷售線和職能部門制定其SP提供方法論和空間等支持。
● 公司戰略部建議是否執行優先排序的深入破題研究。
制定CSP階段的主要活動有：
● 產品線、銷售線和職能部門為自己的計劃制定一個執行摘要，作為CSP的一部分。
● 公司戰略部將產品線、銷售線和職能部門的SP整合到CSP，制定出企業投資組合戰略、企業資源需求與配置，明確關鍵任務和藍軍專題。
● CSP經C-PMT組織論證，并在EMT M4會議上審議通過。
● CSP將是公司及各條線制定BP的指南。
產品線、銷售線（區域銷售組織）、職能部門等的SP的制定按照BLM模型（從差距分析、市場洞察、戰略意圖、創新焦點、業務設計，到關鍵任務、正式組織、人才及文化與氛圍），輸出長期發展計劃的全部內容。
其間有多個不同團隊層面的會議評審點，各會議評審所關注的內容不同。例如，產品線與區域就市場趨勢價值轉移及競爭等分析溝通，以期對市場機會和空間有個“碰撞”；產品線與區域就初步戰略方向、目標、機會、關鍵問題等進行溝通，以期就戰略目標有較一致的訴求。
此外，高層投入是確保戰略規劃正確方向的重要保障，EMT/IRB等高層會安排專門的會議對戰略規劃進行評審。
DSTE戰略規劃部分是從市場洞察到戰略指引，到戰略規劃，再到集團層面的戰略協同、戰略規劃批準。接著導出戰略衡量指標，簽署戰略歸檔文件，制定KPI指標方案及戰略宣講。
需要注意的是，在完成戰略規劃后，緊接著輸出戰略衡量指標，并且形成各個組織的KPI指標方案。這樣安排的目的是為下一步的組織績效管理提供輸入，同時避免戰略管理和績效管理“兩張皮”。
在戰略規劃之后，年度業務計劃與預算一般在前年的10月份（秋季）啟動，一直持續到次年3月底才基本完成。例如，2021年4—9月進行的是2022—2026年的五年戰略滾動規劃，2021年9月至2022年3月進行的是2022年的年度業務計劃與預算，依此類推。
如何在BP的制定中落實SP的各項輸入與要求？BP的制定流程如下：
● 9月，BP與述職開始啟動籌備，包括產業目錄及銷售目錄、投資組合與研發費用口徑與原則，以及年度業務計劃與預算、經營管理規則。
● 9月底、10月初啟動全面預算評審，SP向BP輸入，10—11月進行機會點到訂貨分析、制定預算約束條件、制定人力預算管控條件，11—12月進行機會點與訂貨目標第一稿評審。
● 12月，根據機會點與訂貨目標第一稿和SP的輸入，制定出BP，包括投資組合規劃，以及技術、品牌、營銷、變革等業務規劃，并導出重點工作。結合預算約束條件，制定全面預算。結合人力預算管控要求制定人力預算。
● 次年1月，進行投資組合與研發費用、重點工作、全面預算、人力預算評審，一方面輸出BP與述職報告，另一方面制定組織KPI目標值和高管PBC。
● 次年3月，進行KPI目標值評審、BP與述職、PBC溝通簽署。
這就是在BP制定過程不斷輸入SP要求的完整流程，在這個過程中，戰略逐漸落地。
管理執行與監控的對象是SP和BP。
經營管理團隊通過以戰略落地經營管理會和戰略糾偏（戰略健康度）審視會為主的方式，常態化監督和控制戰略執行情況。
其中，戰略落地經營管理會一般以雙周或月度為周期。主要活動有：
● 匯報關鍵人物的工作進展和狀態（借鑒交通信號燈預警），并確定下一步策略。
● 對風險進行決策，確定應對方案，協調資源，并落實下一階段的工作任務。
戰略糾偏（戰略健康度）審視會根據環境變化進行糾偏以及階段性復盤，一般以季度為周期。主要活動有：
● 審視戰略目標的正確性，根據進展不斷調整重點工作任務。
● 根據市場環境變化（宏觀、客戶、競爭對手及關鍵技術等）調整戰略。
● 階段性復盤，提煉經驗和教訓，包括組織、流程、激勵機制。
總之，DSTE戰略管理日歷化，將戰略規劃、年度業務計劃與預測、全面預算、人力預算、重點工作、KPI、PBC、述職等進行有效集成，明確各環節的開展節奏和評審程序，能夠確保各業務單元、各職能部門的戰略管理運作高效。
在DSTE管理體系中，戰略規劃的主要方法論是BLM（業務領先模型）。年度業務計劃與預算的主要方法論是BEM（業務執行力模型）。年度業務計劃不僅將戰略規劃的要求解碼到管理者的PBC，而且將組織績效要求解碼到基層員工的PBC。
BLM和BEM方法的持續推行，保證了戰略規劃的質量，并將戰略規劃有效分解到組織與個人，促進了公司業務的中長期穩定增長。
（來源：本文節選自《華為戰略管理法》謝寧 著，經中國人民大學出版社授權原創發布。）
業界對《華為戰略管理法》的贊譽
謝寧老師著作《華為戰略管理法：DSTE實戰體系》出版后，廣泛受到業界大咖、專業顧問、企業創始人和管理精英的高度認可和贊譽！
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謝寧老師，華為培訓管理部特聘資深講師和顧問，專著《華為戰略管理法：DSTE實戰體系》、《智慧研發管理》。戰略轉型與戰略解碼專家、產品創新、IPD研發管理專家，具有美國項目管理協會PMP認證資格。曾在華為等知名高科技企業擔任項目經理、項目管理總監、運營總監職位，現專注于戰略轉型、DSTE開發戰略到執行、BLM業務領先、BEM戰略解碼、IPD產品管理及研發管理等咨詢和培訓。
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受邀向華為戰略合作伙伴高層分享DSTE開發戰略到執行、BLM業務領先、BEM戰略解碼和集成產品開發管理IPD
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總結
以上是生活随笔為你收集整理的《华为战略管理法：DSTE实战体系》整体介绍的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。
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