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（1.5萬字圖文）解讀華為集成產品開發IPD之市場管理流程（MM流程）

本文作者 | 謝寧，《華為戰略管理法：DSTE實戰體系》、《智慧研發管理》作者

本文字數約1.5萬字，閱讀約需30分鐘

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在謝寧老師分享華為集成產品開發IPD體系詳細介紹（請點擊鏈接華為集成產品開發管理IPD體系詳細介紹-超級干貨PPT圖文！）之后，有粉絲留言希望可以針對IPD的一些關鍵管理模塊進行更詳細的介紹。本文特地針對集成產品開發IPD的市場管理（MM）體系進行詳細解讀。

讀者如需獲取《向華為學習 集成產品開發IPD》（謝寧老師 華為大學演講版）材料（共120多頁），請按照下面方式操作：在朋友圈轉發本文（勿刪除），并在本文中留言評論和關注本公眾號。

獲取方式：添加并私信微信DSTEIPD（見下圖）：已轉發文章，獲取《向華為學習 集成產品開發IPD》（謝寧老師 華為大學演講版）材料（共120多頁）。

零、市場管理（MM）流程的概述

市場管理流程，華為內部稱為“MM流程”（Market Management，MM）。

華為市場管理是通過對市場和細分市場的分析，制定細分市場的策略，形成商業計劃，把商業計劃落實在日常工作當中。

市場管理流程的目的是保證工作方向的正確性。市場管理流程輸出的商業計劃包括3~5年的戰略計劃SP和未來一年的年度商業計劃BP，是華為公司產品管理團隊工作的基礎。《華為戰略管理法：DSTE實戰體系》作者謝寧老師認為，市場管理流程（MM流程）如何和產品路標規劃、技術路標規劃等流程打通融合，需要另外撰寫專文闡述。

市場管理MM一共有六個步驟，從理解市場開始，到細分市場、組合分析、制定業務戰略規劃、融合和優化業務計劃、管理業務計劃并評估績效。

第一步理解市場：設定愿景、使命，確定目標或潛在的機會目標，這里的愿景使命，是產品線的愿景使命，是業務層面的愿景使命，目標也分為現有業務的目標，和潛在機會業務的目標。

第二步市場細分：從客戶出發，找到可以細分客戶的維度，對市場（客戶）進行細分，進而對細分市場進行篩選，初步確定目標細分市場。

第三步組合分析：MM中的說法是選擇投資機會并排序，實際上是對目標細分市場進行排序，從市場的增長性、潛在空間、盈利性、可進入性進行評估，結合SPAN工具來說，考察競爭力和吸引力兩個層面即可。

對機會點進行分析后，開始審視各市場機會的戰略定位，對其做競爭分析，對其做財務分析（業績分析），審視差距分析，最終確定業務設計。

第四步制定業務戰略規劃：業務戰略規劃包括四小步，收集并評估前面步驟的分析結論（宏觀分析、客戶分析、競爭分析、SWOT分析、安索夫矩陣分析、SPAN分析），制定簡要的戰略目標，明確細分市場的價值定位（價值主張），明確業務行動計劃。

第五步融合與優化業務計劃：整合、調整并優化所有的業務計劃，制定出合理的投資組合，并根據優化的組合來制定預算，并對業務計劃作出承諾，確保業務計劃與其他部門的協調配合。

第六步管理業務計劃并評估績效：對業務計劃進行管理，制定任務書，并對業務計劃進行管理，對執行結果進行評估，需要時對業務計劃進行刷新。

在這里，《華為戰略管理法：DSTE實戰體系》作者謝寧老師提出一個問題供大家思考和交流：MM和VDBD、BLM、DSTE等方法論有什么區別和聯系呢？

一、市場管理MM第一步：理解市場

市場管理MM第一步理解市場對市場進行概要描述，包括了解和評估市場的經濟、行業（信息技術行業詳情）、競爭對手、客戶和產品線機會。目的是促進產品線管理團隊/規劃團隊加強對自己所運作的環境的了解，并對該環境進行明確描述。這有助于產品線細分市場并進行優先排序。

MM作為一個市場管理方面的流程，是流程就會存在輸入輸出。理解市場的輸入是業務方向、客戶需求、競爭格局、原有業務組合與計劃，理解市場的輸出有兩個重要的交付件，一個是業務（產品線）使命與目標，另一個是市場評估報告。

1、理解市場的輸入

業務方向－產品線高層（PL-IPMT：產品線集成組合管理團隊）應給予團隊整體業務方向的指導。

客戶需要和需求－因為市場管理流程重點關注于市場驅動的市場規劃，未來1到3年的概括性客戶需要和需求是整個流程的驅動器。

市場和競爭信息－團隊需要收集所有與產品線有關的信息（市場趨勢、競爭對手和客戶行動、環境變化等），來進行市場評估。

產品線當前的業務計劃和組合－將以前有關產品線業務方向和計劃的所有工作和交付件作為市場管理流程的切入點。

2、定義使命與目標

使命和目標是產品線在今后幾年應遵循的大致方向。使命和目標也提供了制定業務計劃所依托的架構。

使命描述是對目標的持久的描述，從產品、市場和服務方面生動體現產品線目前和將來的業務活動。重要的是要注意到使命的描述并不只是為促銷或樹立形象，它是我們市場驅動的市場管理流程的基礎。

①使命的來源與思考

產品線的使命不同于對整個集團/公司組織的使命描述，產品線的使命要比集團使命更加具體。我們也可以使命本身來看待事業部的使命定義，即從產品、市場、服務的角度、生動地描述事業部當前和未來業務活動的愿景、使命。

②使命的描述要素

使命的描述要素共有5個，第一個是產品線角色和對公司的貢獻，第二個是業務描述（滿足客戶需求和提供好處），第三個是差異化能力，第四個是利潤模型和戰略控制；第五個是未來指示標（優先級，待定）。

使命的描述應該能夠振奮人心并具有挑戰性，但又是切合實際的，要避免毫無特點的籠統聲明和模糊不清的愿景描述。

• 產品線角色和對公司的貢獻－多數情況下產品線認為自己是利潤生成者（對此進行具體定義），也可能是機會尋找人/促成人，和通過關鍵產品市場價值，公司其它部分可以利用的貢獻者。

• 業務描述（附加價值－滿足客戶需求或提供好處）－主要關注于產品線直接回應他們的優先業務需求時所帶給客戶的益處。應關注于目前使產品線成功的價值（已被客戶認可并購買的），并列出你需要在規劃階段創造的新價值。不要忘記考慮市場趨勢和業務環境。競爭對手和競爭性將在下一個要素中進行考慮。

• 差異化能力－目前為止，這些是加固成功的主要技能/能力/資源。對能力的驗證必須給客戶帶來實際價值，并通過競爭交付出重要的可持續優勢。將產品線之外但公司所承諾的價值鏈要素包括進來是允許的。底線：團隊通常會列出2到4條原因，描述為什么客戶選擇公司的產品而不選擇競爭對手的產品。

• 利潤模型和戰略控制－團隊可以把以可盈利性形式（或其他備選財務方法）獲取的當前價值與競爭差異和“戰略控制點”關聯起來。這應當從當前業務的角度，在未來變化多端的競爭環境的上下文中進行展示。

• 未來指示標（優先級）－團隊應當預測產品線的主要優先級，并簡要指出一直沒什么吸引力的領域。雖然這項使命看起來沒太大意思，但也應盡力去做，因為它非常有挑戰性。

③使命聲明工作表

輸出產品線使命、愿景和戰略。

產品線的使命回答產品線存在的理由，為客戶、股東、員工有哪些貢獻；產品線的愿景和戰略，需要界定清楚業務范圍，明確產品線的市場地位，以及盈利模式和戰略控制點。

產品線的愿景/戰略，重在回答從事什么業務，想成為什么樣子，通過什么樣的方式，其中想成什么樣子是愿景（可以通過業界地位來描述）、通過什么方式（可以用業務設計來描述）。

如：產品線使命為電信級和企業級客戶提供更方便、更高效的面對面的溝通方式；產品線愿景為5年內成為國內視頻會議系統第一供應商，未來在全球市場做到數一數二。

④業務目標

業務目標是用來描述已達成共識的業務承諾、約束因素和期望。

時間維度上，我們可以選擇3年或3-5年，當前環境下建議考慮3年即可。

常見的目標維度有財務目標、市場目標、產品技術目標、細分市場目標、組織目標和合作資源目標等。

其中，財務目標可以從銷售數量、銷售額、利潤、回款等角度進行考慮；市場目標可以從市場占有率、市場地位等方面進行規劃；產品與技術研發方面的目標，更多從研發費用率、研發隊伍、專利數量等交付進行約束。

3、進行市場分析

市場分析的目的，便于IPMT角色了解市場環境，從而找到產品線的機會點。

①市場分析框架

市場分析應關注整個市場規模、市場增長和趨勢，分析細分市場和需求，分析購買者行為，分析渠道網絡，分析市場表現（產品、渠道、客戶、溝通等）。

從這些要素里面，我們重點關注幾個方面：環境分析、市場分析、競爭分析和自身分析。

②環境分析

環境分析也是對市場環境的概括描述。重要的是評估環境變化可能給產品線帶來的影響。分析過程中只需要考慮那些對業務真正有意義的事件，盡管如此，除了顯而易見的技術外，許多其他領域也可能有變更。主要應關注于以下領域：

政治－財務政策、法制、力量集團、公有制、政府變故、工會參與、制度等。

經濟－國家、全球、行業、經濟增長、利潤率、匯率、通貨膨脹、就業、能源價格、關稅等。

社會－文化、宗教、生態、人口、教育等。

技術－新產品、新工藝流程、行業新市場、能源節約、替代技術和標準。

③市場分析

市場分析用以確定市場的驅動力和主要趨勢。市場指正在滿足的客戶需求和需要。市場分析應關注于整個市場規模、市場增長和趨勢、特點和拓展（從產品、渠道、客戶、溝通和行業的角度）、客戶細分市場/需求、購買者行為、中介和價值網。市場分析中應涉及的主要問題有：

市場：

• 正在出現/可能出現哪些發展會影響到市場選擇？

• 市場/細分市場吸引我們的是什么（大小/增長/可盈利性/其他）？

客戶：

• 需要和需求－為什么購買（他們購買什么）？

• 產品設計出來是為了滿足客戶什么需求？

• 客戶購買決策中的關鍵成功因素是什么？

• 他們為什么購買你的產品？

• 他們為什么不購買你的產品？

銷售渠道/合作伙伴/價值網：

• 什么形式的中介對你來講會或可能會比較重要？為什么？

• 哪些必定會成為或仍然是競爭對手？

④競爭分析

通過競爭分析了解市場上主要的競爭對手。團隊為了制定出可行的業務計劃，要對競爭對手有全面的了解。對競爭對手的了解應達到這樣的程度，即能夠可靠地預測出未來的行動。團隊的任務是要確定規劃階段的主要競爭對手，并描繪出他們的能力和意圖。

通過了解競爭對手的戰略、目標、業務模式、價值陳述和戰略控制點，產品線可以自我定位，以從市場獲取最大價值。團隊應了解競爭對手希望從哪里開展業務，但可能需要從實用的角度考慮，從結構或組織變化、合并、技術和產品變遷，或可能是服務和市場關注點的重新整合等以往的活動進行推斷。以上這些活動都可以體現出競爭對手是如何驅動他們的市場的。應對收集到的有關競爭對手的所有信息進行競爭分析，關鍵是能夠根據有關競爭對手的零散信息預測出競爭對手的行動。通過競爭分析，團隊能夠確定出競爭對手的優勢和劣勢，這種優勢和劣勢反過來反映出產品線所面對的機會和威脅。

競爭分析中會涉及到以下主要問題：

• 誰是主要的競爭對手/誰可能會進入市場/替代產品是什么？

• 規模/資源/市場份額？

• 他們提供什么？定位是什么？他們如何添加客戶價值？

• 他們將來的打算是什么？

• 客戶哪些產品是從他們那里購買的，哪些不是？

• 他們在哪些細分市場處于優勢地位，哪些處于劣勢？

• 他們的活動對華為的戰略有怎樣的影響？

• 公司怎樣才能從他們那里贏得市場份額？

• 哪些目標最易瞄準？

• 對于公司的戰略，他們是如何回應的？

• 他們將如何回應未來戰略？

⑤自身分析

進行公司分析時重要的是概述產品線情況，并提供對產品線目前狀況的了解。從所收集到的信息可以知曉公司目前的優劣勢。主要關注于以下幾個方面：

• 本年度和三年目標－確認根據使命和目標所宣布的1和3年目標仍然適用（必要的話要更新），并指出最重要的目標。

• 財務狀況－通常使用收入和營業利潤來衡量財務表現。也可使用其他的衡量方法，例如財務比率（開發費用/收入，毛利率）。

• 產品生命周期（PLC）－產品線內各主要產品的PLC用于重點突出它們各自在市場中的情況。PLC各階段要求管理層有不同的應對反應，并能確定出現有或失去的機會。例如，一個以開發為引導的團隊可能會關注于產品引入和范圍延伸，以推遲衰退階段。通過PLC階段（成長，成熟，飽和和衰退）產品可批量獲得時的市場滲透和市場延伸活動來實現，它要求采用市場細分和服務差異化等各種方法，這些方法對創新分布曲線中的后期接受者同樣適用。

• 組合－對產品線現有產品組合的基本描述。

4、SWOT分析

SWOT分析法通過分析企業自身的競爭優勢、劣勢，外部市場的機會、威脅，從而將企業戰略與內部資源、外部環境有機地結合起來，然后再依照矩陣形式排列，把各種要素匹配起來加以系統分析，從而科學地得出一些結論。

5、市場地圖

根據以上對產品線所經營的競爭市場的分析和了解，團隊可以描繪出市場上的產品的流動情況，這就是所謂的市場地圖，團隊記錄了在其定義的市場上，和希望進行規劃的市場上作出購買決策的所有重要階段。

市場地圖定義了市場動力，和制造商與最終用戶間的價值鏈，并考慮了市場上所發現的各種購買機制，也包括了與分銷渠道和影響者有關的部分。市場地圖重點突出了直接銷售和通過有關渠道分銷的產品量和價值，指出了拓展市場的潛在機會（當然還有威脅）。

雖然我們更多的是向采購者（如運營商）出售產品，但通常應在地圖上描繪出最終用戶，因為不這樣的話，我們可能漏掉產品必須順應的一些客戶需求、觀念和行為。

團隊可以通過只描繪有關自己業務的布局圖來開始市場地圖的描繪，需要包括現有和潛在的客戶群、渠道機制和主要的影響者/建議者。如果存在使用不同渠道且服務于不同客戶的兩個或兩個以上不同的產品/服務，需要使用獨立的市場地圖。

用線認真繪出目前開展業務時產品上市的真正路徑（有些框是不必連起來的），并標出每條線每年所攜帶的價值（或者合適的話，是銷售量）。然后用另一種顏色在下面添加近三個競爭對手或競爭對手群，包括他們不同的渠道合作伙伴和主要客戶，繪出他們上市的路徑，及攜帶的價值。

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6、價值驅動業務設計VDBD

價值驅動業務設計VDBD評估關注于幾個領域。

客戶選擇和價值描述：

• 我可以為哪些客戶增加實際價值并可以盈利？

• 我不愿服務于哪些客戶？例如，（客戶選擇）公司的大小，早期或晚期實踐者，器件供應商與裝配者，采購與產品線領導等等。

價值獲取/利潤模型：

• 我如何獲取我所創造的一部分價值作為利潤？

• 我們的利潤模型？例如，單位價格，消耗品的銷售，后續服務，特許/執照費，正式的價值分配，V版本定價，等等。

差異/戰略控制：

• 客戶為什么購買我們的產品？

• 我方的價值陳述與其他價值對手的差異在哪里？

• 我方的戰略控制點是什么？

• 我方如何保護自己的利潤流？例如，價值網控制，稀有資產控制，專利/技術優越性，客戶關系負責，應用知識，等等。

范疇：

• 我們要賣什么產品、服務和解決方案？

• 哪些活動由我方自己執行，哪些與合作伙伴一起執行？例如，僅設計，完全集成的設計和生產，管理，服務，僅裝配等等。

組織體系：

• 什么樣的組織體系能給業務設計提供最好的支持？要考慮的因素包括但不限于：績效評估，組織結構，文化，主要技能/人員要求，與公司的關系，等等。

二、市場管理MM第二步：市場細分

市場細分要達到的目的：確定市場細分的綱要、確定/獲得組合分析模型、收集和準備各細分市場的數據、確定用于細分市場組合分析的評估標準和權重。

市場細分環節的交付件有兩個，一個是細分市場框架，另外一個是輸出6-8個最具吸引力的潛在細分市場（或輸出組合分析的數據）。

1、市場細分的原因

企業為什么要進行市場細分，主要四個原因：企業的資源是有限的、客戶的需求是多元的、生命周期短暫、市場競爭激烈。

《華為戰略管理法：DSTE實戰體系》作者謝寧老師認為，細分市場是市場選擇的基礎，更是市場定位的基礎，我們如果在全局市場不能找到好的競爭位置，那么我們可以通過市場細分，找到我們的利基市場，并成為這個事情的領導者。

2、市場細分的方法

通常有兩種市場細分的方法。實際操作中，將這兩種方法進行有機結合。

①按照購買者的特征來細分，如規模、行業、決策類型、運營變量（operating variables)、IT背景、對利潤的歷史分析。

②按照預見到的利益來細分，如用途、追求的利益、購買行為、對營銷行動變化的反應（marketing variables）

3、市場細分的流程

市場細分的流程分為七個小步驟：審視細分市場框架、確定購買對象、確定購買的是什么，確定誰買什么，確定為什么買，確定主要細分市場，最后測試可行性。

①審視細分市場框架

細分市場的框架可以圍繞三個方面進行思考：

誰？——該維度包括客戶類型和大小，是對市場要素的描述（目標客戶具有哪些特點，我們的客戶畫像是什么樣的）；

什么？—— 該維度包括回答什么？哪里？和怎樣？這些問題。目的是找出產品包的差異化特性；

為什么？——該維度是受要給客戶業務帶來的好處多少順序驅動的。它對影響購買決策的關鍵要素進行檢查。

反過來問自己的一個問題，細分市場為什么要回答這三個問題（目標客戶、產品、購買理由），我們是不是可以這么理解，客戶有哪些需求，我們提供的產品能夠滿足哪些需求，以及我們能夠比競爭對手更好地滿足客戶需求。

②確定誰購買

確定我們的主要客戶群是誰，現在的客戶是誰，未來潛在的客戶是誰，最佳的機會在哪里，不僅可以考慮終端客戶，還可以加上潛在的渠道伙伴與第三方增值者。

在2C市場中，通常使用人口（年齡、性別、家庭環境、收入等）、地理或心理（社會階級、生活方式和個性）等因素對“誰”進行描述。不過這些對于從事2B業務的公司來說，因為公司的需要/利益超越了個人態度和偏好，這些因素就不那么重要了。

③確定買什么

購買什么主要回答采購者買了什么產品和服務，列出重要的產品/產品組合，然后梳理每項產品/產品組合的購買細節。具體輸出有：購買組織是誰、購買的場景是什么樣的、有哪些購買渠道，購買潛力如何（高中低評價）。

④確定誰購買什么

重點回答誰在購買，如果是C端銷售，這個環節相對來說要簡單，如果是B端、G端銷售，這個環節可能會涉及多個角色，我們可以分析采購組織中的每個角色的需求（購買什么），以及這些角色痛點，從而找到銷售機會點。

有點類似解決方案營銷的思路，決策者關注哪些指標、財務人員關心哪些指標，運營人員關心哪些指標，以及技術人員關系什么，哪些是我們的機會點，哪些是我們的挑戰。

⑤判斷為什么會購買

重點考慮，我們的產品/產品組合是什么，能夠用來做什么，能夠給客戶帶來哪些好處，尤其哪些差異性的好處。

⑥確定主要的細分市場

將細分市場羅列出來，并對各個細分市場進行簡單的描述，給出每個細分市場給客戶創造的價值和客戶購買的理由。

⑦評估可行性

對細分市場的可行性考量，可以從獨特性、重要性、可衡量性、持久性、可識別性等角度考慮。

拆分來看，我們要看這些細分市場是否可以細分，能否把細分市場界定出來，并清晰描述，能否找到一些參數對細分市場進行衡量（比如數量、客戶數等），細分市場是否足夠大（吸引力判斷），細分市場的銷售慣例是什么（是渠道銷售，還是直銷，還是新零售），能否有效觸達并覆蓋細分市場客戶（可進入性）。

三、市場管理MM第三步：組合分析

市場管理MM第三步是組合分析。組合分析是選擇細分市場的基礎，組合分析的目的，是通過對各細分市場進行排序，確定公司/產品線/事業部要投資的細分市場機會。

1、進行組合分析的前提

進行組合分析之前，我們需要準備組合分析模型的數據。在界定細分市場之后，到進行組合分析之前，需要收集細分市場相關的數據，以便對細分市場進行描述。

常見的細分市場描述要素有：名稱、機會、增長率、市場份額、主要買家、業務模型（如何賺錢）、業務驅動力（客戶最關心的要素）、客戶的挑戰（面臨的問題）、產品組合（現有的和競爭對手提供的產品包）、購買標準、主要競爭對手等。

把這些要素梳理出來之后，還要做一件事情，把細分市場與產品對應起來，即在單個細分市場有哪些產品，我們的產品占多少市場份額，我們競爭對手的產品占多少市場份額。

2、組合分析的主要活動

建議使用SPAN（Strategic Positioning Analysis，戰略定位分析）和FAN（Financial Analysis，財務分析）兩大工具篩選市場機會（細分市場），選擇進入市場吸引力、公司競爭力強的細分市場，最終再對目標細分市場進行更詳細的SWOT分析。

3、戰略定位分析SPAN

《華為戰略管理法：DSTE實戰體系》作者謝寧老師認為，在進行目標細分市場選擇的時候，需要對每個準備進入的細分市場進行SPAN分析，然后在SPAN矩陣上畫出“泡泡圖”。SPAN從競爭地位和市場吸引力兩個維度，對細分市場進行分析，其中競爭地位由產品線的差異化能力、保持成本/資產優勢的能力決定，市場吸引力由市場規模、增長率、潛在利潤和對公司的戰略意義決定。

以競爭地位為橫坐標，以市場吸引力為縱坐標，可以形成四個象限。根據每個細分市場在SPAN圖上的位置，要采取不同的策略和行動措施，包括但不限于分銷、成本控制、生產、研發、市場份額、產品、定價、促銷、人力、運營資本等方面。

對于處在SPAN圖右上象限，即“增長/投資”的細分市場（明星類市場），應當擴大分銷渠道，使這些細分市場擴展到有吸引力的市場。應當擴大針對這些細分市場的生產和投資，同時嚴格控制成本，以獲取規模增長帶來的收益。在研發方面，應當繼續進行投資，并增加這些細分市場上的產品，以建立起差異化的地位。也可以加大在這些細分市場上營銷方面的工作，即價格、促銷、銷售活動等等。這些行動充分利用較強的競爭地位，以從有吸引力的市場中獲得最大回報，同時防止新的競爭者進入。在考核上，要求高增長，通常是三倍于行業的增長速度，如果行業增長率是10%，我們的增長率考核要求不低于30%；

對于處在SPAN圖左上象限，即“獲得技能”的細分市場（問號類市場），這些細分市場上建立起更強的競爭地位之前，應當限制其分銷覆蓋面，同時嚴格控制成本。在這些細分市場上的主要行動是對生產、研發和人力進行投資，以建立起競爭優勢。它還應當在市場方面采取積極措施，包括定價和促銷，以獲得市場份額。

對于處在SPAN圖右下限，即“收獲/重新劃分細分市場”的細分市場（金牛類市場），產品線應當維持其現有的分銷模式。這些細分市場的重點是運作效率，包括充分發揮產能以及控制成本，以降低可變成本。在這些細分市場上應當限制營銷活動，而且研發活動也應重點關注降低成本。這些活動能夠鞏固在細分市場上的競爭地位，并且防止競爭對手進入這些細分市場。

對于處在SPAN圖左下限，即“避免/退出”的細分市場（瘦狗類市場），應當逐漸撤銷分銷，還應大力削減這些細分市場上的固定和可變成本。換句話說，應當盡量減少或者停止產能、研發費用、營銷活動和運營資本，將資源分配到其他細分市場中。管理重點應該是從這些細分市場中實現利潤機會，市場份額可以是次要的。

戰略定位分析SPAN將業務組合管理清晰化，幫助做好業務的投資組合管理，協助企業多路徑、多梯次，管理不確定性。例如，對目前的華為而言，運營商業務BG是現金牛業務，需要抓好經營質量，為新業務提供利潤和現金流；消費者業務BG是明顯業務，保證一定利潤率健康經營為前提，鼓勵彈性預算下的加大對品牌、渠道和芯片、器件、OS等投資；Cloud & AI業務是問號業務，以后要培育成為“未來之星”。

市場吸引力評估要素。市場吸引力的評估要素通常有4個，分別為市場空間、市場增長率、獲利潛力和戰略價值，同時可以對不同的要素賦予不同的權重。對四個要素的評價，可以采用5分制進行評價，1-5分表示吸引力由低到高，在具體打分過程中，我們可以通過相對值和細分維度來衡量確定。以市場空間為例，我們可以將各細分市場的市場空間進行排序，從低往上打分或從高往下打分即可，這里考量的是細分市場的相對空間。以獲利潛力為例，我們可以拆分為三個子要素，比如直接/間接競爭程度、進入威脅、客戶/供應商的壓力等。

競爭地位評估要素。競爭地位的評估要素來源于$APPEALS，即價格、可獲得性、包裝、性能、易用性、保證、生命周期成本和社會接受程度，各要素的權重根據重要性進行分配。然后梳理出該細分市場的主要的競爭對手，對企業自身和主要競爭對手進行打分，仍然采用5分制，分數越高競爭力越強。

4、財務分析FAN

財務分析FAN對進入的每個細分市場，進行量化的財務分析，對比每個細分市場的預期收益比例和其累計收入，重在回答所服務的細分市場是否賺錢，回報是否超過資本成本。收益比例：主要指細分市場的內部收益率（IRR）=單個產品包稅前利潤（或現金流）/某個細分市場上銷售的所有產品線產品包稅前利潤（或現金流）。累計收入：基于每個產品包的收入，每個細分市場的預期收入，用來衡量產品線在某細分市場上競爭所產生的運營現金流流出，較高的累計收入將產生較高的現金流。

四、市場管理MM第四步：制定業務策略及計劃

市場管理MM第四步是制定業務策略及計劃——制定業務方向和策略，并確定針對不同業務要素的策略和計劃。

一般來說，可以制定三種類型的業務策略及計劃：公司級業務計劃、產品線業務計劃(PLBP)、細分市場業務計劃或產品包/解決方案業務計劃 。這些業務計劃在結構上都是一樣的，并遵守業務框架指導原則。

該計劃包括針對業務計劃要素的策略和計劃，包括產品包/解決方案、定價/條款、分銷、綜合市場宣傳、支持和訂單履行。它還包括在不同產品線之間協調策略和計劃以及優化產品線組合方面的信息。

1、制定業務策略

制定業務策略的目的是確定公司及產品線未來幾年的業務戰略方向，并明確公司及產品線的業務目標（包括銷售收入、利潤、市場份額、資源投入等等）。

業務戰略及策略的制定依賴于MM流程第1-3步市場評估、市場細分與組合分析的輸出結果，并通過PMT團隊在理解產品線現狀和當前的能力、市場環境、客戶欲望與需要、市場競爭環境、技術趨勢與發展的基礎上，討論提出本領域的業務戰略及策略建議。

業務戰略及策略方向確定后，進一步將所選擇的戰略與策略具體落實到業務計劃上，分解業務戰略目標及達成目標的具體行動計劃及責任人。

2、制定業務計劃

這一步將確定的業務策略歸檔到業務計劃中。業務計劃應當包含業務計劃要素，包括產品包/解決方案、定價/條款、分銷、綜合市場宣傳、支持和訂單履行。業務計劃應當說明產品線如何抓住市場機會，以使產品線能夠實現其業務目標。

產品層面：主要考慮是否增刪，是否更改，設計、包裝、品牌、定位、技術方面的升級與優化。

價格層面：主要考慮出廠價、分銷價、零售價、銷售政策等。

渠道層面：主要考慮渠道覆蓋率、銷售隊伍、集成的程度、主要的客戶群等。

宣傳層面：主要考慮品牌定位、廣告、宣傳、推銷等。

訂單履行：主要考慮可獲得性、交付方式、庫存水平、退貨等。

服務支持：主要考慮技術支持、客戶支持、培訓、服務水平等。

五、市場管理MM第五步：融合和優化業務計劃

這一步驟包括整合、調整并優化所有源頭計劃（產品包/解決方案業務計劃和/或其他細分市場、子公司業務計劃，市場行銷、技術服務、供應鏈甚至區域的業務計劃），制定出公司整體的業務戰略目標和投資組合，并根據經過優化的組合來制定預算（相關的財務投資和人力資源）。

應當在兩個層面進行整合和優化：

1）產品線層面；

2）公司層面，IRB從整個華為公司層面進行整合，將公司業務計劃目標分解到銷售、技術服務、供應鏈、產品與解決方案等職能部門，實現公司業務戰略與各層業務計劃的協同與實施。

結果就是對獲得批準的業務計劃進行的分解與分配（產品線、細分市場或產品包/解決方案）。

1、為什么要整合和優化

整合和優化業務計劃的主要目的為，在產品線和公司范圍內，對業務計劃中識別的產品包進行優先級排序，建立產品包路標，明確需要的投資。

2、如何整合與優化業務計劃

首先，獲得高層主管對第4步完成的業務計劃結果的意見、方向指示。

第二，識別細分市場業務計劃中的產品包，并將不同的產品包，劃分到不同的產品線。

第三，在產品線內部整合和優化業務計劃，優化預算和資源分配。

第四，跨產品線整合和優化業務計劃，實現產品線之間的資源整合和分配管理。

第五，輸出產品包路標。

3、組合決策標準PDC

組合決策標準（PDC）提供一種一致的方法，評估所有的開發項目。

組合決策標準（PDC）的價值體現在：制定一種通用的、一致的方法，來決定在不同潛在的產品開發項目中，進行和需要哪些投資/放棄投資；在公司范圍內，確立開發投資優先級，與業務目標保持一致，使公司能夠更好地執行其戰略方向；提供一種評估標準，所有潛在的項目都將按照該標準進行評估

其假設是：有限的資源（時間，財務，人力等）強制一個組織在投資優先級方面制定嚴格的決策。

組合決策決策PDC共有六個步驟：

①確定優先級排序框架明確分類模型：應該用一個模型來對不同的產品包進行分類，像技術類公司，可以采用安索夫產品模型，安索夫產品模型要求通過市場成熟度和產品包成熟度兩個方面，對產品包進行分類。確定評估屬性和要素：應當分析一個產品包能夠給產品線帶來的好處和成本，并且制定出一套屬性及要素，這些評估要素可以是市場吸引力、競爭地位、財務。分配要素權重：根據分類模型，應當確定在不同的分類中，給評估要素匹配不同的權重，如：新市場新產品的權重，跟老市場老產品的權重應該不一樣。

②確定所有潛在項目列出所有產品線業務計劃中的產品包，包括基礎的細節信息，項目的描述、所處IPD開發階段，預計收入、預計PTI，預計開發費用等。

③將項目分成不同群組根據安索夫產品模型，將不同的產品包分為不同的群組，確定產品包定位新市場還是老市場，確定產品包是新產品包還是現有產品包。

④進行產品包排序評級根據第一步確定的評估要素，對產品包進行排序評級，使用高中低標準即可。

⑤明確項目之間的依賴關系分析產品包和產品包之間的依賴關系，產品包之間的依賴關系，將會影響組合路標。

⑥在路標內對項目進行排序

4、產品線業務計劃框架

六、市場管理MM第六步：管理業務計劃并評估績效

市場管理MM第六步是管理業務計劃并評估績效，包括把公司業務計劃落實到各產品線/子公司進行執行。另外可以把產品線業務作為一個組合來積極管理。這一步根據產品包路標上建議的時間，為所提議的不同產品包制定任務書。根據任務書成立一個產品開發團隊（PDT），PDT將根據集成產品開發流程（IPD）進行產品開發。這一步包括對業務計劃實施結果的衡量和評估，以及制定任何需要的糾正措施。還包括衡量流程的效果和效率，并制定計劃進行程序的流程改進。

主要任務：

A. 管理（包括基線化）/執行業務計劃

B. 評估業務計劃的實施情況

C. 評估流程的效果和效率

主要活動：

公司業務計劃及各產品線/子公司業務計劃獲得IRB/EMT批準后，要將涉及相關部門的重點工作任務基線化，指定落實具體責任部門和責任人，形成若干關鍵任務列表，列入部門負責人的PBC考核承諾（包括W/E/T三個部分），使業務計劃獲得執行。

另外，產品線在執行業務計劃過程中，根據產品包路標的規定，準備開工啟動交付/解決方案是要制定任務書材料包。然后，將任務書材料包用來向IPMT溝通，并轉變成任務書。

應當對業務計劃的實施情況進行跟蹤，讓管理層（如果合適的話）對任何產品線、細分市場和產品包/解決方案的實施情況進行分析。對實施情況的衡量應基于相關業務計劃中的目標，包括（僅舉幾個例子）收入、利潤、市場份額、客戶滿意度和忠誠度。通過分析這些衡量活動可能需要更改策略或者重新對組合進行平衡。對流程實施情況的衡量將使用標準的推行評估衡量方法－變革進展衡量指標（TPM）。

七、小結

《華為戰略管理法：DSTE實戰體系》作者謝寧老師認為，對于華為市場管理MM流程中的六個步驟，第一步理解市場的對象是產品線，進行市場細分、組合分析、制定業務策略與計劃的對象是細分市場，第五步整合和優化業務計劃、第六步管理業務計劃并評估績效的對象是產品線。

因此，市場管理MM整體思路采用的是“先總后分再總”的邏輯框架，我們先進行整體市場的了解，再分析各細分市場的機會，然后制定機會細分市場的業務策略與業務計劃，進而整合各細分市場的業務計劃，制定產品線的業務計劃，實現資源的優化配置。

《華為戰略管理法：DSTE實戰體系》作者謝寧老師提醒大家注意的是，可以認真學習市場管理MM的方法論，但是僅僅依靠MM方法論是不能輸出高質量的產品規劃，卓越的產品規劃需要領導人的戰略思維和決策能力，而這些更多來自于領導人自身的戰略規劃實踐和對經典產品規劃案例的深入學習。在企業內部培訓授課中，謝寧老師往往通過大量的實踐案例和經典案例對參訓學員們進行啟發和思考，同時力求每一位學員掌握一些關鍵工具的使用要領。?

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謝寧老師，華為培訓管理部特聘資深講師和顧問，專著《華為戰略管理法：DSTE實戰體系》、《智慧研發管理》。戰略轉型與戰略解碼專家、產品創新、IPD研發管理專家，具有美國項目管理協會PMP認證資格。曾在華為等知名高科技企業擔任項目經理、項目管理總監、運營總監職位，現專注于戰略轉型、DSTE開發戰略到執行、BLM業務領先、BEM戰略解碼、IPD產品管理及研發管理等咨詢和培訓。

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受邀向華為戰略合作伙伴高層分享DSTE開發戰略到執行、BLM業務領先、BEM戰略解碼和集成產品開發管理IPD ?

推薦參考閱讀的長文鏈接：

1、【1.6萬字長文】華為戰略管理方法論介紹（含開發戰略到執行DSTE、業務領先模型BLM、業務執行力模型BEM、組織績效戰略解碼）

2、【2022年戰略管理公開課計劃】向華為學習 業務領先的戰略規劃SP（BLM）和戰略解碼BP（BEM）

3、超級福利：分享謝寧老師版權所有的《華為集成產品開發管理IPD（華為研發管理實踐精華）-謝寧老師華為大學授課》課件資料

總結

以上是生活随笔為你收集整理的（1.5万字图文）解读华为集成产品开发IPD之市场管理流程（MM流程）的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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