企業數字化發展主要以項目建設為依托，通過分階段、有計劃地實施一系列數字化項目，來不斷夯實基礎設施建設，持續深化業務系統應用，大力推進研發資源服務，穩步提升安全保密防護措施，日益完善運維管理體系。隨著企業改革的不斷深入，在加快數字化建設進程過程中逐漸遇到了一些數字化建設管理方面的難點，本文將企業數字化建設管理中的一些難點進行分析，并探究解決對策。 一、難點分析 （一）系統耦合度高、基礎架構優化迫在眉睫、新項目技術體制難抉擇 信息系統建設多年，系統基礎架構沿用至今，多數業務系統都是在其基礎上建設而來，系統間業務邏輯復雜，數據和接口關系較多，耦合程度高，往往某個業務系統的局部調整會影響全局。因此雖然目前基礎架構技術已跟不上信息技術發展趨勢，結構性優化迫在眉睫，但在任務如此繁重而緊迫的情況下，難有合適的時機和條件，只能漸進謹慎地進行，對于新項目如何選擇技術體制成難題。 （二）新系統上線不停、舊系統優化不斷、多項目并行管理挑戰大根據業務發展的需求，需要持續建設新的業務應用系統和整合優化已有系統和流程來提升數字化水平，而且隨著企業發展步伐的不斷加快，往往需要多個數字化項目成果在短期內實現全面推廣，在面對多個項目需求時,在資源不足的情況下，多項目優先級、進度計劃和資源配置等沖突管理的環節上遇到極大挑戰。 （三）第三方廠商能力參差不齊，數字化建設復合型人才缺乏數字化項目是智力密集、勞動密集型項目，項目成員的結構、責任心、能力和穩定性對項目建設有很大的影響。目前企業的某些系統專業性較強，需要引入專業廠商作為系統的開發和維護方。其中某些廠商的工作人員不穩定，且能力參差不齊，有時會派新手，其實施經驗不足，會直接影響項目進度和質量。隨著第三方廠商數量的不斷增加，對項目負責人提出更高的要求。一個好的項目負責人要有擔當，有責任心和吃苦耐勞的精神，有相當的組織協調、全局掌控力和執行力，是既掌握IT技術又通業務還懂項目管理的復合型人力。而目前數字化建設人員多為IT技術類人才，復合型人才較少。 二、對策建議 （一）形成建設共識，統一管理理念面對數字化建設管理目前存在的難點，首先最重要的是和高級管理層、管理者、業務部門以及實際用戶達成建設共識，統一建設管理理念。這是信息化建設能得到高層支持、部門間無縫協作、用戶理解并達到一致評價結果的基礎。一些共識和理念如數字化是管理方式的變革，不是傳統手工管理方式的電子化；建設的優先級應重點保障一線科研生產應用，滿足全局性、影響大的建設需求；建設不宜以到期驗收為評價指標，應循序漸進，建成后經過鞏固和穩定的過程，使用順暢后再驗收，確保用戶滿意等。這些共識需要經過核心領導層確認后在全所范圍內宣貫，從而樹立統一的數字化建設理念。 （二）重視數字化規劃，建立科學決策機制數字化建設要抓源頭，就是重視數字化規劃的編制。數字化建設的最終目標是服務于企業發展的需要，要快速響應企業管理改革需求，要高度契合企業的戰略規劃，所以應以企業中長期發展規劃為指引，以“一體化”和“前瞻性”原則從業務頂層統籌編制信息化規劃。同時，為了不讓規劃為空話，發揮引領指導作用，需要建立科學決策機制來保障。企業已建立的數字化工作相關組織，為了保障能科學決策和有效推進，建議進一步細化和明確組織的責任。數字化工作領導小組是企業數字化的最高領導組織，由核心管理層參與，把握戰略方向，審核創新和變革，決策每年數字化建設目標和項目優先級；數字化建設專家組，由業界和所內專家構成，頂層設計基礎設施架構、數據架構、應用架構及應用集成框架，并決策優化實施方案。技術架構根據信息技術最新發展態勢定期滾動審視優化；數字化建設需求組，由相關業務部門責任領導構成，統一業務整體管理思路，及時明確需求；數字化建設實施組，由相關業務部門骨干和信息化部門人員組成，負責具體實施工作。 （三）融入項目管理知識，建立項目后評估機制借鑒項目管理知識體系理論，可以將數字化項目管理過程劃分為啟動、規劃論證、設計實施、運行維護、收尾5個過程組，并著重關注9個知識領域中的時間、質量和成本管理。通過監控這三要素的變化，及時掌控項目情況，開展優化調整工作。在遇到多項目管理時，采用項目管理的沖突識別方法解決多項目之間存在的沖突，如采用優先級指標和權重評定,得到合理的優先級順序來解決優先級沖突；采用多項目網絡計劃方法對產生沖突的項目重新規劃來解決配置沖突等。在項目建設管理中應建立一套科學、量化和可執行項目后評估機制。通過對項目建設過程和應用效果的檢查、總結和分析，確定項目預期目標是否達到，方案是否合理有效，主要效益指標是否實現。另外，要通過分析評價找出項目成敗的原因，為后續項目的建設管理提供經驗。 （四）優化人員結構，建立崗位培養機制針對團隊中第三方廠商能力參差不齊的難點，應更加重視第三方廠商的選擇，在項目前期加強市場調研，后期注重評價反饋，特別需要在合同中加入實施人員經驗要求條款。針對數字化項目負責人缺乏的難點，建議聯合人力資源處建立數字化崗位培養機制，明確崗位任職資格要求，充分調動人員積極性，合理安排和調配技術骨干進行培養和鍛煉，達到任職資格后進入項目管理團隊，保證企業數字化建設工作的可持續發展。

總結

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