產品定位和人性化滿足用戶

最后一個產品，用一只蝴蝶引發一場風暴。雖然這樣的事情在自然界非常少發生，但理論上也是有可能的。所以我們更多的聊一聊這個功能，覺得挺自豪，因為它是非常簡單的一個東西，但是在用戶里面引起了一場“風暴”。

產品定位很重要，我們說很多時候產品經理做的一個功能，而不是做一個定位。我把它總結以后，功能是做需求，定位是做一種心理訴求，也就是說定位是更底層的一些心理供給。

最后的是說我們做這個東西，能夠把它做到底層的需求。就像我們做微博。如果我們做微博，只是說我們要打開新浪微博，跟用戶無關系，跟用戶的心理動機無關。如果我們說微博能夠滿足用戶的心理訴求，讓他獲得安慰感、排除孤獨感，讓他獲得成就感，讓他在里面更加的自信，讓他在里面像一個敵人一樣的，要做到這些訴求。雖然這些訴求對用戶來說不一定是好事，但是他自己意識不到。

定位很重要，所以我們這個微信的新版本里面，3.5，可能很多人還沒有下載到。我們就給做了一個換界頁面，這個頁面寫的字是微信不只是一個聊天工具，我們就說這不只是一個聊天工具，它還是別的。其實當時想寫的一句話，后來沒敢寫上去，當時想寫的微信不是QQ，然后再翻一頁微信真的不是QQ，再翻一頁微信確實不是QQ。后來覺得我們還是要溫和一點，不要這么急。后來又想了一個方案，微信不是一個聊天工具。這句話很激烈，但是用戶看不懂，說不只是一個聊天工具。然后翻幾頁到最后，我們會說微信是一個生活方式，而不是說它就是一個聊天工具，這就不一樣。到了最后一頁，我們就說開始我的“信”生活，是微信的信。然后他一點就會進入到一個很神秘的空間里面去了，這有一個“洞房”，其實值得看一下，就會有一扇門打開了，然后一個頁面就出來了。

通常來說我們做軟件，一個換頁，此版本功能更新，1、2、3、4、5，然后盡可能的把一些技術指標羅列在上面，告訴用戶說我們這個性能又增強了，格式又多了，下載的速度又從每秒鐘多少K提升到多少K了。

我們總是把用戶當做技術專家來看待、當做機器人來看待，但是用戶要的不是這個東西。所以在我們的產品里面，我們一直要堅持的一個原則是，盡可能的不要把技術指標暴露給用戶，會禁止顯示正在下載，每秒鐘多少K的這些數字，“下載”兩個字樣盡可能的不顯示。

同樣的，我們在做一個（what?new）的時候，我們為什么要做一個新功能介紹，用戶真的對你的功能、特性感興趣嗎？雖然這是大家的日常工作，我們日常工作就是盯一個新功能的事情。但用戶不需要，用戶要的不是了解你的參數、特性、技術指標這些東西，用戶要的是你給他提供了什么新的體驗。

比如第一次你可以使用透明背景的動畫表情來表達你此刻的心情，我們告訴用戶的是這可以表達你的心情，而不是說我們做了一個很牛B的動畫表情。用戶要的不是動畫，用戶要的是我可以表達心情，這點是最重要的。雖然我們這里面包含了很復雜的技術在里面，但是我們把它隱藏起來了。很復雜的技術是什么？從技術的角度我也挺自豪的，因為這是全世界第一個做了可以把任何GIF的動畫，然后我們會做一個摳圖，把它從背景里面摳出來，然后放到這個屏幕里面去，這個屏幕是可以設任何背景的。然后讓這個GIF動畫，只有那個動的東西，背后全是透明的，是這樣一種效果，就不會有一個方框，框里有一個背景，動畫只能在這里面，這是QQ表情的做法。

但我們即使做了這么強的技術，我們也不會把這個技術跟哪個用戶說，你看我們這個技術很牛。我們會告訴什么才是他要的，是表達他的心情。我們寧愿把那個隱藏起來，告訴用戶說你可以和朋友玩剪刀、石頭、布的游戲，它是可以玩的。

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有的時候，我們程序里面肯定是有bug的。當我們產品做得很好的時候，我就容忍這種bug，我說有bug也是人性的體現，否則的話，那個測試通不過，老是發揮不了。我們引用老喬的一句話，產品是技術和藝術的結合，或者產品是技術和人文的結合，都可以這樣說。這一句話說得非常容易，但是你怎么樣在你的產品里面去包含這種人文或者藝術的成分？這是挺不容易的。

所以這對于一個產品經理來說，需要提高自身修養的一個方向，在技術之外的人文方面有一些自己的認識。我們在微信有一個版本的換頁里面是邁克爾·杰克遜的一個畫像，那里面還有一句話，有沒有誰記得？

其實產品是可以表達產品經理自己情感的地方，如果大家用得好的話。邁克爾·杰克遜這個東西，當時是我個人主張要放上去的，因為有一段時間，我在車里面整天都在放邁克爾·杰克遜的音樂。然后聽起來很流暢，節湊很快，你一聽到那個節湊，你就會越開越快的那種感覺，所以經常會超速。但它確實非常流暢，以至于我覺得我們產品很大的程度上，它的流暢度是由邁克爾·杰克遜的音樂帶過來的啟發，所以我覺得一定要感謝這個人才行，感謝的沖動非常強烈，我說一定要放上去。

放上去后，正好我們以前也放過邁克爾·杰克遜的這一句話：如果你說我是錯的，那你最好證明你是對的。為什么放這一句話？其實當時很多評論家老是批評我們，你們這里做得不好，那里做得不好。我覺得用這一句話來回應這些評論家挺好。

所以你看如果你把你個人的情感包含到產品里面，是一件很爽的事情。但我們不要把人機器化，也是這樣一個觀點。根據我說了很多，因為這個例子在我們產品里面太多見了，我們太多產品太機器化了，我們動不動就告訴他這個圖象有250K。我用了一下微博，看微博的點圖片下載，正在下載85.97%，精確到小數點后面兩位了，這些都是不人性的體現。

這里再舉一個例子是說人性化的用戶交流——把郵箱系統管理員改為具象的產品經理。

我們郵箱里面經常會發一些系統郵件，管理員的郵件給用戶。事實上我相信很多業務也會發送郵件出去，提醒用戶什么樣的。

然后有一天我們把這個格式改了一下，很多用戶覺得感覺非常好。什么改了一下？以前是系統管理員這樣的郵件，把它去掉，改成我們具體的一個產品經理人的名字和他的圖象。這樣的話，用戶每收到一個郵件，全部是一個郵箱的產品經理發過來的，并且有他自己的圖象、有他的名字、有他的落款，有日期。這個就像有一個服務專員給你發郵件，而不是一個系統管理員，那純粹是垃圾郵件。

我覺得這個在我們很多產品里面可以推廣一下，用戶的被認同感非常好，用戶會覺得我在跟這個產品后面的人一對一的交流，其實成本很低，你就是把一個產品經理人的頭像拍個照片放上去就完了。所以我們做產品，是我們和用戶交流的媒介，這一點很重要。

我們都知道“物以類聚、人以群分”，很多人都在發問為什么騰訊的產品這么低端、這么低齡化，為什么高端用戶都不用？因為我們總是在想忽悠那一些小孩子。

這里暴露出一點，很多人在做產品的時候都以為我們的用戶是一些低齡用戶，我們要描述他們的需求來做，然后盡可能的往幼稚這個方向去做。

我們不是這么認為的，我們從郵箱和微信這兩個產品。當時，甚至郵箱都考慮過要不要專門做個幼兒版或者少年版，再做個老年版和中年版，我們認為這是沒有必要的。我們只做一個版本，這個版本是老少通殺的，最后用戶很認可。商務的人會覺得用郵箱很好用，然后一直到小學生，他也會覺得這個滿足他的需要，他用起來很好。

這樣的例子，我們在iPhone里面也同樣看得到這樣的例子，所以并不存在我們一定要故意的，有的時候覺得我們故意在把產品做得低齡化、做得幼稚化。如果我們一旦這樣去做的話，我們自己并不是一些低齡的人，為什么要那樣去做東西？如果那樣做，我們引過來的用戶也是那樣一個群體。自然原則，這里就不講太多了，但是稍微提一下。如果舉個例子來說，我會認為windows是一個不自然的平臺，這是從它的體驗上。邁克爾·杰克遜，我覺得會更加自然。雖然經常因為蘋果機的人耽誤了很多時間，但是我還是不愿意切換到windows里面去。雖然說我自己用了很多年windows，我在windows里面也算是一個開發專家。但我好幾年前轉到蘋果平臺以后，就發現windows設計得非常不人性，這是很大的一個問題。

舉一個例子，在windows里面有一個專門的“程序管理器”來管理要卸載哪些程序、安裝哪些程序。普通用戶還專門去卸載，這個挺有難度。

但是我們在iPhone里面是怎么卸載程序的，常按“3”沒有了。你不會看到有一個“程序管理器”在那里，不會看到“卸載”兩個字。而且你常按的時候，會發現很多圖表在那里晃動，為什么在晃動？表示不穩定狀態，表示你可以操作。我后來看那個解釋，解釋得非常好，他說表示那一些表情在哀求你不要刪掉我。如果你把那個圖標畫成一張臉，你會發現確實是這樣，在抖啊抖。

這里再提供一個觀點是說我們只做一件事情，一個產品只能有一個定位，或者有一個主線功能。

我們經常會想到我們要做一個東西，這個東西會提供兩個功能服務給用戶，然后我們就在屏幕上放兩個按鈕，這個按鈕是A，這個按鈕是B，我們甚至已經預估到了第一個按鈕會有60%的人點，第二個會有40%的人點。這樣的界面，我相信在我們的產品里面非常非常多。但這是不好的。

比如說對于一個windows頁面或者一個客戶端的頁面，我們盡可能的在一個界面里面只有一個主要的按鈕，這個按鈕非常顯眼。然后用戶到這里基本上不用思考，點這個按鈕就行了。如果一個界面里面并排著兩個或者更多的按鈕，說明有問題了。從這個角度來說，大家可以回去檢查一下我們有多少的界面里并排著有兩個以上按鈕的，這都是有問題的，意味著這個界面以后有一個分叉路口，他要做一個思考才知道他下一步該做什么，我們沒有給他任何的暗示，就是這樣子。

就像我們經常會簽署一些文件，這個文件其實體驗做得很不好。因為是甲乙雙方來簽，你要思考一下到底簽左邊還是右邊，你要看里面的字。這個就像兩個按鈕一樣，假如我們換一種方式，說把你要簽的圈起來或者標個顏色，寫個字，請你簽這里，你就很清晰。所以在我們的界面里面也是，即使一個屏幕有多個按鈕，我們會標一個默認按鈕，它是綠色的或者是加重的，使得你進來以后只會點這一個按鈕，其他的可以忽略掉。比如我們看這個，這是一個個人的名片，我們看到這個人，會有一個綠色的在這里，很大。給他發消息，其他的就可以忽略掉了。

所以在這里我們會經常問自己一個問題，如果你這個版本做了10個功能的替換，你想一下10個功能都上線以后，它們各自對用戶帶來的幫助有多大？如果你真的想這個問題，你會發現其實你做其中兩個功能就夠了。然后你做其他8個功能的同時，讓他們放假去旅游真的會更好一些，也就是說我們做了很多事情是浪費了，這里就提到了一個“基架”的重要性。

開發的同志都知道，我們加的東西越多，將來維護的麻煩就越大，而且你還去不掉，哪怕只有很少的用戶在用，但是你就去不掉，這挺可怕的。所以有的時候，我們的產品經理經常是在做壞事，不是做好事，因為他拼命的引入新的功能進來，后面反正又不用自己寫代碼就不管，然后就把開發的累死了。運維的也很累，因為東西越來越多以后，帶來的問題也越來越多。后來我對待我們的產品經理，我的方法很簡單，我說我對你所有的提議不說“不”，一般是不會錯的，因為這個錯的概率只有0.01%，0.1%那么大。但是如果我任何一次說“可以”，錯的概率非常大，往往超過80%可能是錯的。單從概率上來說，真的是這么一回事情。因為我們要冒出一個想法來，太容易了；但是我們要知道這個東西是一個正確的想法，就太難了。我們開一下午頭腦風暴的會議就可以冒出無數的想法。

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基于用戶體驗的產品思路

剛才我提到了其實我們的產品經理工作里面很多是關于研究人的心理，你們肯定會問我們怎么樣去研究心理，我們是不是應該有心理學的培訓課程，那個挺難的。其實研究客戶心理就是研究自我，很多時候我們是瞄準自我的需求來做產品的。我看到這里有Qzone的同事，也發現Qzone的產品經理都跑到別的博客里面去寫博客去了，自己都不用自己的東西，不是為我這種用戶設計的，那是為誰設計的呢？那就不用麻煩了。

當我們研究不到用戶需求時，我們就會說只要讓我們自己用得爽，這個是比較容易做到的一點。怎么樣讓用戶用得爽呢？如果光憑一些體驗的話，其實是有一個比較簡單的方法，把自己當作一個傻瓜來用產品，傻瓜心態。

把自己當作傻瓜，這個挺難的。但是據我所知，喬布斯也是用這個方法，而且它這方面的功力特別強，他能瞬間把自己變成一個傻瓜。我就不行，我要經過5-10分鐘的醞釀才能進入到這個狀況，這是非常難的一個功力。我觀察公司里面有一個人也很厲害，就是Pony，他大概能在1分鐘的時間內醞釀成。但是我發現我們的產品經理經常花了3天還達不到一個傻瓜的狀態，所以他們總是太專家了。我們的用戶，你要知道我們有上億的用戶，他沒有這么多的背景，他們用這個東西只是第一眼的感覺或者用一次，一、兩分鐘的體驗就決定了。

但是我們自己會把事情想得很復雜，我們free?wifi的體驗特別差，你們有沒有發現？特別是手機訪問的話，每天都要確認一下，搞到最后我就不用了，我寧愿用3G上網。所以有的時候往往好心做不了好事，就是這樣子。

這是我的一個附件，是前兩天郵箱新改版后，昨天剛剛上線的。以前沒有這個東西，現在你可以在里面直接查看你的附件，也可以搜索，看起來很方便。像這些word文件、圖片都可以直接閱覽，看起來挺方便，而且你可以把所有的附件都列出來翻頁。最后這是電腦做出來的圖象，不是真實拍攝的，這樣看附件是不是很快？對吧，所有的附件都在這里。然后用了3分鐘的時間進入到一個傻瓜狀態，就說這個地方做得不對，這是錯的。我想請問一下你們覺得這個東西是對的，還是錯的？是考驗大家的傻瓜發展力。這個功能挺高級的，我還可以全選、發送或者查看。這是把圖片分出來，我還可以下載一個來看。有沒有人覺得這里面有問題？

如果你是做這個東西的產品經理，你會很容易陷入到一個誤區里面去，覺得你把它做得很高級了，用戶就需要了。當然事情往往不這樣，所以我把這個拿出來舉例子。這是昨天晚上我們討論的一個東西，事實上這個的事情發生在每天的工作里面，每天我都要查看很多次，所以現在感覺自己越來越傻了。但做的人不會意識到這里面會有問題，我們都以為自己的工作應該把功能都做上去，然后說我的KPI可以完成了。但是往往是違背用戶需求的。

什么是一個“傻瓜化”的過程？把你自己當傻瓜的過程是說你要放下你腦袋里面所有裝下的事，這個時候你就想你就是一個很初級、什么都不懂的用戶，然后你來用這個東西，這個非常難做到。

如果做不到，你就拉一個用戶過來，你看著他用。然后當我們進入到一個很傻瓜的狀態，進入到這里的時候，你會問自己問題，我現在干什么？我為什么要進來？我進來想完成什么？用戶進來，我的附件，他想干什么？他想搜索到附件，找到某一個郵件里面的附件。他需要把所有的附件列出來嗎？列出來一頁最多20個，然后他再翻頁，他會這樣瀏覽嗎？其實是不存在瀏覽的需要。

我們進到郵箱里面為什么會瀏覽郵件的列表？因為你一天可能收到幾封新郵件，它必須按時間列在那里。但附件是你歷史的東西，它可能是很早以前的，而且因為太多了，你根本不可能把它瀏覽完。而且你真正找到的時候，你也不會用預覽的方式去下一個下一個。對于當前頁來說，我也并沒有一個要分組查看的需要，雖然這個東西很高級，但問題是這個需求不存在，這是最大的問題。

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也就是說我們做了很多東西，對用戶來說不是他需要的，我們完全做偏了。然后我當時就問我們的一個產品經理，說這個東西可能不是用戶需要的，你們這樣做了，用戶也不會買賬，他進來一次就不來了。然后他就不好意思的告訴我，說他們上線一天，發現用戶確實沒有什么增長。之前做了一個（飛度）也是，沒有增長，沒有產生用戶任何的吸引力。

這里想說明的事情，這樣的案例在我們的工作里面是非常非常多的。我相信在座的可能都做過這樣的事情，可能做的一個功能或頁面弄上去了，然后很奇怪，為什么我們做得這么好，用戶數沒增長，因為那個不是用戶要的東西。如果你能夠真的讓自己進入一個初級用戶的狀態，并且進來感受一下，你能感受到那種初級用戶的心態，那你就能看到這里面的問題所在。

夠到騰訊來的人，我相信大家的邏輯、推理能力都很強。但很多時候邏輯、推理不能夠解決問題。所以這個時候我們應該多調查一些用戶或者感知一些趨勢。這個趨勢怎么感知？使他感受趨勢才是最重要的，因為用戶只能夠對過去的事情產生認知，未來的東西才是趨勢，你怎么知道下一階段會流行什么樣的潮流，那才是最重要的。我們怎么去了解這個趨勢是什么？有很多方法，很多人去分析數據，很多人通過別的方法。分析數據當然很重要，但數據，一個你的分析方法很容易出錯，以至于得出一些錯誤的結論。然后還振振有詞說我是從數據里面分析出來的，那個更加可怕一些。

可能很多人都聽過那個故事，一個飛機修理廠為了了解飛機哪一個部分是最容易被擊中的，然后就到飛機修理廠看，看飛機出故障主要在哪些部位。然后他們發現飛機身上主要是在機翼的部分，因為那里的彈孔是最多的，于是他們決定把機翼部分加強，做得更加不容易被擊傷。后來有一個人出來說這個可能不對，因為被擊中機頭的飛機就掉下去了，沒有回修理廠，所以你們光統計修理廠的飛機是沒有意義的。數據統計也是這么一回事情，嚴格依賴于統計數據所用的方法，但這個方法非常的難找。你可以按照自己的思路得出一個有利于你的一套數據結果出來，那個非常容易。

所以有的時候去感知一種趨勢。感知趨勢是來自于我們的各種渠道，包括生活中的各種渠道，或者微博上的各種渠道。我自己的個人喜好我會看一些論壇或者微博這樣的東西，去看這些離我很遠的用戶，他們在什么樣的氛圍、什么樣的場景里面去用我們的產品。

所以這里管人的同事們長期會堅持一個習慣，以前提過1000、100、10這樣的習慣，就是說每周要去看1000個帖子，不管是微博的，還是哪里的。要看100天博客，要做10個CE這樣子的。所以人人都想用的產品，大概騰訊也是這樣子，因為用戶量實在太大了，我們要做一個小眾的產品都很難。

這里想說的是用戶是很懶惰的，我們要針對這些懶惰的人來做設計。因為懶人他不喜歡去學習，也不想多花一分鐘先去了解一下。所以就像我們之前說的，如果你的產品需要有一個彈出來的（Tip）來告訴你該怎么做，那你就失敗了，因為用戶連一個（Tip）都不愿意去看。

比如我們現在喜歡閱讀的人越來越少，大家都說微博出來以后把閱讀給扼殺了。事實上，可能大家剛畢業姑且會用一下Google?Reader這樣的東西去讀一些文章，現在讀得越來越少了。這并不是說大家的學習性出了問題，而是一種天性在這里。

最近我們也在準備做一些閱讀類的東西，因為郵箱做了一個閱讀空間。然后我們又想在微信里面，能夠每天給你推薦幾篇文章過來。這里的出發點，如果我們要做這一類，我們會怎么做？因為大家都是很懶的人，我們應該專門為你們做一個不需要任何查詢的一個閱讀器、閱讀產品。這個產品是你進來以后，你不需要訂閱的過程，我們可以根據你微博上的愛好分析出來你的喜好出來，然后自動找到你可能感興趣的文章，然后自動發給你。你進來以后，也不需要看到目錄，那些都是不人性的。你只要看到，就像一份小報紙一樣的，小雜志一樣的，你就翻頁，并且只給你10篇文章，看完以后就告訴你沒有了，你該休息了，這是做閱讀器的一種新思路，我覺得它反而是符合人性的。相反你做一個Google?Reader的東西就顯得非常不人性了。這里考驗的地方，你這么有勇氣把這個東西做得非常的人性，并且做得很簡單；另外你的后臺技術有這個能力，真的能找到他感興趣的，不需要他訂閱。一旦需要訂閱了，這個體驗就已經折扣了80%。

這里想提一個“碎片化”產品。之前就有一句話說web已經死掉了，大概從移動互聯網的發展趨勢來說，確實是有這個趨勢。手機的增長非常快，手機應用的增長也非常快。所以這里我們在座的，可能很多還是集中在web這一段。但是這一刻，我覺得不管怎么樣，都要把眼光放到手機里面去了。因為PC的不增長和手機的快速增長，這個對比實在是太強烈了。不管我們是做什么樣的web產品，都應該試圖去擴展到手機端去。而手機端的話，瀏覽器可能不是一個主要的入口，可能APP才是。

而且APP的趨勢，不是要做一個大而全的APP，而是說做成盡可能小的APP。為什么不是大而全的呢？因為用戶很懶，我要看天氣，我就點天氣的APP。我要看股票，就點股票的APP。我不會跑到騰訊所有服務的APP里面去，然后鉆到里面去找天氣、找股票。甚至將來，我認為每一個明星都會有一個APP，現在一個明星不會在新浪微博里面沒有自己的個性。假如一個明星，比如李宇春有個自己的APP，我相信她APP的用戶會挺多的，下載這個APP的用戶可能都是百萬級的。她為什么非要到一個很多明星集合的微博里面去？

用完就走其實是Google的一個哲學，但是我們很多產品的考核指標是用戶在這里停留的時長有多少，這樣來考核的。這是一個選擇，你是選擇給用戶自由一些，還是把他拉到這里。我們的選擇是說用完就走了，而不是說一定要讓他黏在這里，因為他下次還會回來。

我們也要鼓勵一種插件化的思路，這個看起來很技術化，但是對插件的架構也是這樣子的。如果是插件化的，你核心的技術規則就會非常簡單，而不是一開始就做一個很復雜的產品出來。好的技術人員都會有這種思維，我覺得好的產品也應該有這種思維，否則產品也是有架構的。如果不寫這個標題的話，可能我把底下再改換頭面，很多人會覺得底下都是要遵守的規則。我發現我們公司很多產品都是按下面這些方法去做的，所以我才加個標題，讓你們習慣，因為你說“不”總是對的。很多產品設計一開始是拉動了，這種拉動是不好的。為什么不好呢？因為一個產品之初是要去檢驗他有沒有生命力，你剛做出來就通過這種拉動手段，拉動了100萬用戶進來，你就把一個沒有生命力的場景裝得像有生命力一樣的，最后誤導了大家，后期又投入了很多在繼續做。而且你會把那些事實有掩蓋了，本來做得不好的人都以為這樣是挺對的。

所以當我們做了第一版出來的時候，這個時候應該做的事情是放一部分用戶進來，比如10萬用戶，然后這10萬用戶能不能產生一個自然的增長，是不是會有一些用戶口碑、有些用戶示范的傳播，那個才是體現你這個產品是不是好產品，是否有生命力的一個表征。

第二個是說打通、整合，這是大公司經常喜歡提的一個東西。但至少我們買了東西，我們都知道幾個億的產品賣不出去了才廉價推銷。也就是說如果我們不能在一個點上把兩個普通的產品非要整合起來，并不會讓它加分，可能是減分的。這里鼓勵的是我們在某一個點上取得突破，用戶會因為這一個亮點而來用，而不是說你有兩個、三個平庸的點來用，這個沒有意義。

第三個，我們的習慣會說向競爭對手學習。我不知道大家有沒有感受到這個氛圍，平常會不會接觸到這種壓力：你看競爭對手做了一個什么東西，你們為什么不做呢，平有沒有接觸到這種壓力？

臺下：有，尤其是一些商業模式。

嘉賓：如果別的做得好的話，你們覺得該不該學習？

臺下：關鍵要看你是否比他強，如果你不比他強，你最好得學。

嘉賓：什么意思？

臺下：你要學他某一個好的東西，你要看你的能力。你發現你沒有那個資源能力的話，最好還是他適合做的。

嘉賓：但是別人的東西，已經獲得用戶認可了，已經取得成功了。

臺下：如果我沒有這個能力我學他肯定不行。

嘉賓：騰訊肯定有這個能力，什么東西都可以學過來。

臺下：關鍵是學他為什么做的好，而不是死搬硬套的。

臺下：報社有一句話說“像我者生，學我者死”。

嘉賓：對這個話題我覺得比較刺激，在公司內部的話，但是也是可以引起討論的東西。上次在一個分享會里面，我跟一些部門的經理分享這個東西，他說爭議也是挺大的。我當時舉了一個例子說，在微信競爭對手的競爭里面，比如說我們的競爭對手他做了一個涂鴉功能，這個時候我們該不該做？他這個功能其實很多用戶都很喜歡，很受歡迎的，對吧？甚至有人說我們做了，等騰訊來抄襲，這樣的地方該不該學？所以這些話說起來挺容易的，你說學其神，但是神是什么？就是哪個東西。就是一樣的，如果做的話。

當你面對這樣一些東西的時候，會怎么選擇？我的觀點是要盡可能的站的比別人更高一些，而不是說把跟隨當作一種策略。所謂站的更高一些就是說不要在乎這種一時的得失，這個功能再好但它不是一個扭轉戰局的決定性的東西，那我寧愿不去做它也沒有關系。我可以去想新的辦法來做，否則的話你在氣勢上就會輸給別人。最后承認它是一個好功能，但是我們不做它。我們同時通過一些別的方式做更好的東西，例如我們首先做了導入技能，對方就很被動，他們不知道該做還是不做。

這樣的地方我相信我們在工作里面會非常多，因為每個產品都有很多同類產品。當然也會感受到很多的壓力，因為來自上面的壓力會說你們為什么不做？問你怎么樣很有信心很有方法的面對這種挑戰，其實是挺不容易的，我也非常理解。但這也是我們面對挑戰的一個處理能力。平常有這種困惑在工作里面？

嘉賓：我感覺這個已經變成類似文化的東西了，所以個體很難去抗衡他。但我的建議是盡可能在小地方體現這種差異化出來，即使做也換一個方式來做。我繼續往下。

第四，按規則行事，按規劃行事。就像我剛開始說的，一個產品如果有半年或者一年的規劃，那可能是有問題的。如果你跟我說，下一個版本能做什么？我會告訴你我不知道，因為下一個版本我可能知道，但是下下個版本我真的不知道。我從來不做超過一個版本的規劃。那你會很奇怪，這樣做不會掉嗎？但是我們會把一些可能忘掉的東西都砍掉，就每做一個事情我們會很保守。從頭一個版本到現在看起來，我會認為從結果來看這個版本規劃的非常有序，但其實它是沒有規劃的。

沒有規劃很重要的一個原因是這個市場變化實在是太快了，你的任何規劃都是跟不上這種變化的。我們好幾個功能點都起了轉折性的作用，但是這個轉折性作用點都是在做之前一個星期左右的時間才做出來的。所以這里經常給人的一個感受是，三個月的感受是很危機的。你必須在這三個月的時間里面去積累這種感知，到了三個月之后你會說，我經過這三個月的積累我有什么想法，哪個時候做出決定才是比較好的。

另外就是看注冊用戶，當然這個不用說了，因為之前這些對騰訊根本不是太容易，我們看重的是真正的活躍用戶。什么是活躍用戶？盡可能給自己的產品定一個嚴格的標準。活躍用戶是什么？實際上是最嚴格的，現在的活躍用戶大概是1.2億，但是這個活躍程度沒有任何一個別的產品會這樣來定義。它的定義是在最近的3-4天里面，有不同的3天登陸過郵箱，并且還發過信的用戶。這很復雜，對吧？但很嚴格。這避免一個什么情況呢？因為QQ上有一個入口，很容易就進來了，只算最近30天有登陸過的用戶太容易了。對我們來說定這樣的目標沒有挑戰性。

從最早的時候，我們郵箱給自己定的活躍用戶就是這樣一個指標。最近30天有不同的3天登陸，并且還發過信的用戶才叫活躍用戶。然后他從一百萬用戶開始找，一直找到現在的1.2億。但是這個指標定的非常合理的話，我們就會避免我們為了去拉動登陸或者拉動什么，就說我們跟QQ談好，你們這個報告量多一點，用戶量現在大了。這點就沒有意義，那點拿過來他如果不寫信，對我們這個活躍用戶就沒有幫助。

那這個活躍用戶的指標會幫助大家真正關注用戶體驗，用戶留下來并且愿意給人發信，給人發信是很難的。我們的很多指標可能都是通過比較粗的話，你就很容易通過拉動的方法就把指標給拉上來了。這樣就挺不好的，不是一個長線的做法。

另外一點是說用戶要什么我們就給什么，這個在很高層的用戶里面甚至也會出現這個問題。比如說你的上級可能會給你說，你看用戶給你提出這個需求了，你為什么不做？這個是需求，但是這個需求不一定是對的，其實這種觀點是不對的。如果用戶要什么就給什么，那還要產品經理做什么？就不需要產品經理了，找一個接線員他能夠接線就可以了，對吧？我可以舉一個例子，你如果用到一些微信的同類軟件的話，你可能會知道，微信里面為什么沒有引入狀態等，這點包括很多公司內部的同事都在經常問我們，這是不是用戶需求，當然是用戶需求。為什么不做？因為我們覺得不能用戶要什么就給他什么，要變個花樣給他，用戶要的不一定是對的。在座的有沒有為這個問題苦惱過？覺得你們為什么不給我這個引入狀態，為什么不給我已送達的狀態？我還以為說沒有呢。在座的有沒有這個困惑？是什么樣的？

嘉賓：所以這種需求挺多的，但是我想表達的是如果我們針對需求一個人去滿足，你可能獲取了這部分用戶，但是得罪了另外一部分用戶。可以說我自己就挺不喜歡把我的已讀狀態暴露給別人，你想這樣的話，如果你的上級找你，你看了然后你又不回，就很麻煩。

我們要給人撒謊的機會，我們說人性是什么？給他撒謊的機會，說我沒有看到。你看短信不太準確，我們經常會說，你那個短信丟了，我們沒有看到。如果我們把人都像機器一樣約束起來不一定是好事。

我們為什么不做已送達的狀態？因為我們覺得未來的系統是絕對可靠的，我們有這個信心，肯定會送達，除非他關機了，我們不會再專門做一個是不是已送達，只有不自信的系統才會做這樣一個狀態。而且你每發一個消息還有個已送達或者發送中，那很丑陋的，多了一個東西在那里。所以這也是一種態度。對于這種用戶要什么就給什么，其實這是考驗產品經理水準的東西，因為我滿足需求很容易，但是你怎么找到理由拒絕他，或者說找到什么方式實現它這個非常難。

重視評論家的意見。實際上業界有很多評論家會對你做的東西寫評論或者博客，但是你要知道一點這些在電視里面做股票評論的人都是炒股虧了的人。所以真正有水準的評論家應該不會到外面去寫這個評論。很多時候評論家的意見我們去重視，不如我們真正了解幾個用戶他們是怎么想的，怎么用的，這個才是我們要關注的。

下面一條我們說避免定義復雜的邏輯和形態，這個前面已經反復強調了好多次了，一個簡單的規則才是上帝比較認可的。所以說到這個的話，我想說一下的是，最近郵箱的漂流瓶很火，以至于公司經常請我們的產品經理去講課，講關于做QQ郵箱漂流瓶的。這里有沒有人聽過？

覺得做的挺好的，是吧？有一次我和那個產品經理說，你這樣老是出去講會把別的同事都給害了的。因為你們現在把事情越做越復雜，那是我們不認同的。我們做產品不應該那樣做，就是說怎么做呢？漂流瓶你會發現每周都在升級都在放一些新的瓶子進去，放一些新的花樣進去，靠這個不斷刺激用戶，使用戶維持在一個比較高的活躍水準上。我說這種已經變成了一種運營性的產品了，這不是我們應該做的，這個方向不對。

所以在微信的漂流瓶里面我們不會做任何復雜度在里面，我們不會說還提供幾種瓶子給你選擇，然后還提供很多花樣在里面可以玩。不會的，因為他們那樣做最終的結果會很慘，每個星期都要更新，都要提供新的東西才能刺激用戶。也就是說他們在把事情搞的越來越復雜，雖然最終的數據反饋還不錯，總體的服務用戶在增長，但哪個不是最好的方法。最好的方法是什么呢？是把對底層的規則梳理的更加清晰，然后他能夠發揮作用，而不是不斷打補丁這個方式。

這個可能非常難解釋，我就比較簡單的說一下。這里可能有些開發人員會非常理解，其實跟代碼非常像，但你把代碼變成復雜的系統的時候，它是有自己的結構的。但產品也是，一個產品里面很簡單的一個產品可能也包含了上百個功能在里面，這些功能你可以像寫代碼一樣的，你可以按一個線性的方式把它串起來，但是也可以做成一個很有架構在里面的東西。這個是考驗一個人對產品的見解是什么樣的。我們心中一定要有一個產品的架構在這里，而不是說我們這個產品就是一大堆功能的集合，只是一個無序的集合那樣就很糟糕了。那樣他就沒有自己的骨骼和系統架構在這里。

這里說一下，一個產品技能的心態，這也是我感觸比較深的，就是跟人討論問題的時候會爭論起來。對產品性能來說我覺得它是抱著一種求知的態度來討論，而不是爭論誰贏了誰輸了這樣一個觀點。如果是這種求知的話，當別人說服了你，辯贏了你，那你很高興，因為你接觸到了新的知識。應該是說很鼓勵這種辯駁，但不是為了自尊心而戰。

所謂自尊心而戰就是我經常持一個觀點，然后領導不同意，覺得我很受傷。那這個就不是一種辯駁不是一種求知的心態了。像代碼我們驗證一下就運行出了，這個產品方面的觀點其實會容易產生這種分歧。這種分歧大概的爭執可能也會比較多，那就是說你是為了抱著從中獲得更多一些洞察或者更多一些知識，我就不希望別人能夠說服我。我舉一個例子，像剛才我們一言帶過的功能，比如說已讀和已發送的狀態，這個東西就是我們的技術總監（大衛），他是邏輯性非常強的人。他就跟我爭論說他覺得要有這個東西，一定要有，這個是我們區別于QQ或者傳統IM的一個不同的地方。我認為不應該有，我們在這個點上開始爭論，爭論了整整三天，什么事情都沒干就在爭論這個問題。這樣爭論的結果很好，他為了說服他會做一些CE，給同事發一些問卷，然后在問卷里面列一大堆問題，通過這種調研的方式來找到證據。這樣的過程我覺得非常好，大家是要給一些證明。后面兩句話其實有點矛盾，這個其實不太好解釋，我們就不說了。

當時和微博那邊講的，用了這樣一個微博的案例。如果我們拿微博做案例的話，他的重點用戶是誰，把用戶分出來，它的核心需求是什么，是一種自我存在感。就是心理訴求是什么？他的黏性是什么？是好友圈。就像我不會認同新浪微博是因為有些名人在那里，所以有人去，我認為陌生人是黏不住人的，只有朋友關系才會讓你有黏性。一個陌生人寫的微博再多，你幾天不看，你都不會覺得有什么。但是朋友們的動態你會覺得很感興趣，所以我會認為說這種核心的黏性會在好友圈來產生，那多少好友才算多？我覺得三五個好友就可以了，而不是說越多越好。這些觀點會影響你在做差別的觀點，因為關于SS這個覆蓋面越來越大，就像在微信里面，我們不會說把你所有的QQ好友導到你的微信通訊錄，也不會把你的手機通訊錄好友全部導到你的微信好友里面來。那這個也是同樣的觀點，我們不認為好友越多越好。我們再回答一些問題，比如說怎樣傳播、怎樣滾動起來，當然不是拉動，是自發的滾動。怎么樣互動，怎么樣有一個重點用戶的突破口，從當時做的一個小的案例分析。

最后說的就是——我所說的都是錯的。這是我在微博里面的簽名。這個是為了告訴大家，我今天說的大家不要當作一個正確的東西，事實上只是一家之言，大家可以想辦法去找到證據推翻它。因為教條是沒有意義的，我平時也不大喜歡到處分享東西，因為分享的效果不一定是最好的。相反每個人自己體會到的東西才是自己的，就像我們要解釋一個問題，什么是光這個問題。如果我們對一個瞎子，他生下來天生就是瞎子，你跟他解釋一輩子什么是光他也不會知道。除非他睜開眼睛看了一次，那不用解釋他也知道了，否則什么是光這個問題，對于一個瞎子而言是解釋不清楚的，不管你用多少的語言都解釋不清楚。我覺得對于產品里面的思考和體驗也是這樣子的，騰訊有一個很好的平臺，我們在這里面可以自己琢磨很多東西，這會是自己的東西。我這里說的其實只是一個引子的作用，能給大家帶來一些啟發，如果在工作里面有一些反思我就非常高興了。我今天就分享到這里，謝謝大家。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的张小龙：微信产品观（下）的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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