80后的创业新贵
2012年的創業新貴開始接班?
創業邦_文/劉恒濤 攝影/路馬視覺
大概在五年前，當媒體推出“80后創業者”這個概念的時候，公眾著實興奮了一陣子，當時互聯網格局初定，馬化騰們基本站穩。人們期望，在這個屬于年輕人的領域，80后能沖擊既有格局，和馬化騰們一爭高下。
但事實上，他們“辜負”了好事者的希望。幾年之后，他們沒能沖擊互聯網格局，四位80后，其中有兩位，伴隨著人們的爭議，基本銷聲匿跡，而做的最好的李想，也只是憑借汽車之家占據了一席之地。
2011年，距離第一撥互聯網爆發大概十年后的今天，電商、移動互聯網的興起，為他們帶來了新的機會。
《創業邦》記者采訪了近10位30歲以下的創業者。他們中間，做得最好的黃一孟，僅憑一款游戲收入就達到了2個多億，月收入峰值達到了1.5億。有一名做手機游戲的年輕創業者，其公司更是將在創業板上市。
出生于1983年的陳歐，畢業于斯坦福大學，其創辦的聚美優品，在化妝品電商領域被人們熟知;
出生于1985年的顧志誠，做的是酷盤，一種云端存儲服務，用于文件管理和備份，如今已經有近千萬用戶;
出生于1982年的黃一孟，做VeryCD起家，2010年做心動游戲公司，成為2011年網絡游戲的一匹黑馬;
出生于1984年的徐樂，創辦的矩陣游戲，2011年凈利潤1000多萬，被投資人普遍看好。
2011年“30歲以下創業新貴”，大多集中在手機游戲、網頁游戲、瀏覽器、云計算等新興領域，占據傳統互聯網的巨頭們，尚未完全騰出手來在這個市場動腦筋。
在銀泰中心地下一層的餐館里，天使投資人徐小平正在跟一位劍橋大學畢業的創業者商談，勸對方放棄英國的創業項目，加入他看好的一家“教育領域的QQ和facebook”公司任職。徐小平的真格基金，有相當一部分投給了那些世界名牌大學畢業的海歸，他們都曾是新東方的學生。很多人戲謔：現在徐老師給錢的，當年都給過徐老師錢。
“我覺得這一代人和我們那一代不一樣的地方在于，他們更加接近商業的本質，他們賺錢的意識、生意意識、商業意識，非常強烈，并且引以為豪。”徐小平說，這一撥30歲以下的創業者，沒有遭到2000年初的互聯網泡沫破滅的痛苦，他們趕上的是互聯網賺錢的時期，移動互聯網正在全面取代傳統互聯網。
“現在這幫小孩，比我當年投的蔡文勝之類創業者，無論從教育水平、知識視野，還是對事物的觀察，都要高得多。盡管也有挫折，但是我覺得他們要比以前成熟。我初見蔡文勝的時候，他根本就不知道IPO市場，李想也不知道融資是咋回事。現在這撥人，想的都是創業板，海外、海內結構，對錢的事情都挺清楚。” 著名天使投資人薛蠻子曾經投資過李想，投資了很多30歲以下的創業者。
除了上述特點外，通過我們的采訪，這一撥創業者還有如下特征：
他們大多從初中甚至小學就開始接觸互聯網，目前是互聯網的主流用戶。
周鴻祎說，也正因為如此，他們對互聯網的理解、了解更深刻。周鴻祎說，10年前，自己是互聯網的主流用戶，但是今天已經不是了，“他們更了解互聯網的主流用戶，所以應該跟用戶走得更近，對市場應該更敏銳。”
二、他們大多“試過水”，玩過一把，對互聯網用戶心理有一定的把握，比如顧志誠，2000年的時候，今有15歲，拿國外開源代碼做了當時比較知名的論壇“狗狗靜電”。19歲的時候，利用一位外國開發者做的播放器，外掛解碼包，做了暴風播放器，下載量過億。VeryCD的黃一孟，20歲的時候用國外開源軟件eMule做VeryCD，有幾億用戶，積累了很多數據分析和統計用戶行為的經驗，為他轉型做游戲奠定了很好的基礎。
三、他們不必像第一波互聯網人那樣為錢奔波。2011年中國遍地天使投資人，他們沒有為錢犯難，而且他們目標清晰方針明確，就是要去資本市場。
徐小平把這一撥創業者的特點總結為“三化”：商業化、網絡化和國際化。
商業化指的是他們更接近商業的本質，網絡化，指這撥人從小就接觸互聯網，國際化，則指他們的生意大多面向國際。很多手機游戲開發者，主要市場都在國外，在日本、歐美、南美，有的游戲開發者，其開發的游戲，在日本是首屈一指的老大。
就連一向張揚的周鴻祎都覺得，這一撥互聯網創業者要比他那個時候膽子大的多。
“整體感覺，他們比我們還是更加外向一些，更自我一些，思維上的束縛會更少，不像我們這代人，有很多潛意識里的清規戒律。相比之下，我們這撥70后還是比較內斂的一代，但是他們確實比較個性張揚、比較敢想、敢說也敢做。”周鴻祎覺得，在融資環境上這一撥人更有優勢，而且前面互聯網的道路，第一撥人已經摸索出來了，商業模式越來越清晰。
但他認為，這一撥30歲以下創業者，也存在很多問題和門檻。
第一：中國互聯網經過了10年的發展，有了很多巨頭，這些巨頭還很年輕，還能繼續能夠保持危機感和饑餓感，繼續發展，很多新興的領域他們也急著進入。加上他們又壟斷了很多資源，今天的創業難度大了很多。
“1998年那會兒我們這批人創業，經常說一句話叫剩者為王，每人扛著鋤頭去刨地，最后你只要能夠刨到一塊兒，能夠活下來你就成功了。但是現在這的年輕創業者，他們一沖進這個市場，發現已經有很多大家伙都把自己的城墻壘起來了、把自己的炮架起來了。”
第二：創新度不夠。整個中國社會缺乏創新文化，對創新不夠寬容，本來這幫年輕的創業者應該是創新的主導，但是現在大家都懶得創新，導致他們在競爭中一點兒優勢都沒有。
“年輕人去擊敗所謂大佬靠的是什么?靠的就是與眾不同、創新、不走尋常路、創造新市場。結果現在從上到下不創新，這對年青一代創業者來說，是一個很大的問題。”
第三：人才問題。
“扎克伯格出來做一個小公司，雅虎、微軟、谷歌的很多人會去幫他。但是在中國，這種事兒很難，你要熬到別人覺得你有一點前途了，才會有人愿意加入。你還在很弱小的的時候，三五個人、七八條槍，大家不會來幫你的。”
“所以我們現在的年青一代要沉得住氣，最終互聯網一定是屬于年輕人的，中國不期望一夜之間出扎克伯格這樣的人，但是我相信再過5年，80后絕對要在中國互聯網唱主角。”
薛蠻子和周鴻祎的看法一樣，他所投資的幾個創業者，在過去一兩年，都犯了冒進的錯誤，“年輕人有熱情，急于求成是他們的通病，這是正常的”。和幾年前不一樣，他現在投資的草根創業者越來越多，對海歸投資少了，“因為往往海龜會有不切實際的幻想，以為美國的模式拿過來就能用”。
“行業洗牌的時候，創業的機會就來了。移動互聯網、社交化媒體都是很好的機會，這個東西需要的資本不大，重在把握用戶需求，巨頭沒有明顯優勢。比如騰訊，在蘋果上沒有任何優勢。”
“這撥30歲以下的年輕人里會不會出大明星?我覺得一切皆有可能。而且一定會出現騰訊這樣的大公司。”
當年的幾位80后明星沒能取代馬化騰，也許不能歸咎于他們的能力，而更應該說，他們沒有趕上互聯網爆發的機會。畢竟，1997年左右，當周鴻祎、馬化騰開始創業的時候，他們還在讀大學或者高中。
當年丁磊、周鴻祎、馬化騰創業的時候，大都是在28歲左右，如今，移動互聯網興起，新一輪的機會來了，這一波30歲以下的創業者，他們中間會出現另一個馬化騰、另一個馬云嗎?
陳歐
25歲之前就淘得千萬級別的第一桶金，但這并不保證他接下來的路一帆風順……
創業邦_采訪/劉恒濤 翟文婷 文/翟文婷 攝影/路馬視覺
“劉莉莉的事情能不提嗎?”陳歐坐在辦公室里，對《創業邦》的記者說。兩個月前的事情，讓他仍然心有余悸。
事情起源于天津衛視的現場求職節目《非你莫屬》，求職者劉莉莉被主持人和嘉賓質疑的視頻在網絡上引起軒然大波。很多網友質疑主持人和嘉賓，認為他們對劉莉莉有失風度。陳歐是當時在座的招聘嘉賓之一，在節目現場，他問了一句“我可以了解你的家庭嗎”，也被認為惡毒、別有用心。
2012年1月13日，陳歐在微博上向劉莉莉道歉。
“總以為自己是節目參與者，知道更多。但在朋友們的建議下，認真看了微博上的視頻，站在旁觀者的角度看了幾次后，確實感到，求職者莉莉在現場受到了委屈，現在我能夠理解，為什么那么多朋友對此感到憤怒，我現場提的問題顯得很愚蠢，在此向莉莉表示道歉。求職者是弱勢群體，比起抨擊，支持和關懷更重要。”
沒想到，道歉并沒有給他帶來平靜和諒解，反而讓他成為了炮火的靶心，鋪天蓋地的口水在網絡上洶涌而至。
“問題是這個事件中我不是主角，一道歉反而變成主角了。”陳歐有些無奈，“有時候正因為你可能是偶像，所以一出事兒的時候，更多的人會跳出來。”
他還總忍不住，去網絡上看那些評論，看著那些赤裸裸的人身攻擊，慢慢就有些Hold不住，尤其是有用戶憤憤丟下“以后再也不到聚美優品買東西了”這句話后，他感受到一個公眾人物的苦惱。
29歲的陳歐第一次意識到了明星這枚硬幣的兩面：平時光鮮，一旦風吹草動，極有可能萬劫不復。
“后面總結就是該低調還是得低調。不過這個事兒再過三、四個月看的話，也是一個財富，經歷過了事情、經歷過了委屈、經歷過了郁悶，內心會變得更強大，以后再遇到這種事情就打不倒了。”
學習張朝陽
2011年初，董事會要求陳歐出來為他創辦的聚美優品做代言的時候，他是非常猶豫的。
“2010年做過一些采訪，但是沒有正式說一定要我豁出去，后來董事會討論，尤其是徐小平老師希望我站出來，但也有其他投資人說不要我站出來，希望我花更多的精力在業務上，但是徐老師說一定要發揮優勢，后來我就站出來了。”陳歐說，他的天使投資人徐小平，還給他舉了張朝陽的例子，這位互聯網第一代創業者，通過打個人品牌，以極低的代價成功帶動了搜狐的知名度。
“圍繞自己做CEO營銷，不太好意思，別人會說我得瑟。我這個人挺好面子的。”陳歐稱自己本質上是一個低調的人，不是特別喜歡出來炫，“而且，中國有句俗話槍打出頭鳥。但是到后來一想，我是CEO，我不入地獄誰入地獄?”
那個時候，陳歐和韓庚出現在地鐵的雙代言模式已經受到熱烈追捧，他親自出鏡為公司拍攝的“為自己代言”的廣告引起80后強烈共鳴，網絡上掀起“聚美體”模仿熱潮。陳歐接下來不斷出現在湖南衛視的“快樂女生”、天津衛視的“非你莫屬”，他還曾與張朝陽等明星企業家一起參加著名娛樂節目“天天向上”，在節目里，張朝陽是“可愛潮男”，陳歐則是“80后創業新貴”。
起初，陳歐感覺不錯，“挺High，自己一下子變名人了，后面發現并不是一件好事，覺得挺苦惱的。而且化妝品本身是一個非常敏感的品類，別人會質疑你賣的產品到底是真貨還是假貨，可能會對個人的名聲造成沖擊;而且對CEO個人約束也很大，做什么事都會被人關注，沒事還在微博上罵你幾句。”
在電商推廣費用高企的冷峻行規之下，創業者搖身變為明星代言人的打法，為聚美優品節省了很大一筆廣告費。“真是省了不少錢，估計省了1個億的廣告費。”陳歐說，聚美優品的營銷費用比例在行業中是非常低的，幾次廣告營銷下來，聚美的銷量幾乎翻了十幾二十倍。陳歐甚至自夸，“這是電商圈內，繼韓寒的凡客廣告之后，最好的一個電商廣告。”
“媒體去關注報道這些事情，等于幫助我們做了很多營銷和傳播，這是有價值的。而且消費者更愿意去記住和傳播一個有血有肉的企業家，而不是一個公司。” 陳歐說，相較同行每年花費30%～40%的收入用于推廣，聚美優品在這方面的支出要少得多。
“我的用戶大部分是直接訪問，不是買來的，所以聚美的用戶流量構成是非常健康和良性的。”2011年，聚美優品營業額達到了將近10億，相比2010年，成長近15倍。
陳歐總結，聚美做到今天這個地步的原因，基本上全靠口碑營銷和CEO營銷。在此之前，淘寶化妝品店和天天網、第五大道這樣的化妝品B2C已經根植市場。“與其說我們占盡先機，不如說聚美以團購的模式快速切入，占了階段性的優勢，后面都是靠自己的執行和營銷做起來的”。
一年多下來，陳歐已經完成了“早期快樂，后來郁悶，再后來淡然”的心理過關。“你享受的是企業帶來的成就感，就必然要承擔別人100倍以上的壓力，這是自己選擇的。”
他甚至對記者分析起來自己打造個人品牌的心得。“從營銷效果的角度講，肯定還是上娛樂性質的節目好，比如《天天向上》，因為聚美優品的用戶是與湖南衛視的觀眾非常吻合的。但是如果打造CEO個人品牌的話，財經類和公益類節目比較適合。”陳歐說，央視的財經節目可以幫他打造品牌，而湖南衛視則為公司帶來了銷量。
“為了公司，還是得犧牲自己，娛樂類節目還是要去的。如果公司到了一定階段，作為CEO我就能淡出舞臺退居幕后，就交給代言人去做。”陳歐說，他現在每天加班到很晚，下了班就回家，也沒什么把柄可抓。
借徐小平的名氣
陳歐是在新加坡拿到第一桶金的。2006年，他還在新加坡讀大四，伙同師弟劉輝(現聚美優品聯合創始人、研發副總裁)創辦了在線游戲對戰平臺Garena。當時盛大浩方想進東南亞市場，但是版本做得很差。作為一名資深游戲玩家兼程序員，陳歐思量，既然市場并不成熟，浩方的產品及本地化也做得很糟糕，不如自己來做。
直到現在，Garena都是新加坡最好的一家在線游戲平臺。陳歐管理期間，已經達到10萬人同時在線，最高峰時有四五十萬人。到他離開時，通過賣給玩家增值服務的方式賺錢，沒有太多盈利，但是基本可以持平。
從一開始創業，陳歐就一直受到父母的阻攔。遠在四川的父母得知陳歐在新加坡創業，而且做的這個事只有用戶沒有賺錢，父母開始電話規勸，后來干脆遠涉重洋勸說，希望陳歐能回心轉意。他們都是公務員，對陳歐的期望是當一名博士。“父母覺得創業很丟人，不務正業，創業是找不到工作的表現。”直到后來陳歐從Garena退出，把股份換成真金白銀，他們才開始支持兒子的決定。
在新加坡大學畢業后，陳歐決定申請斯坦福MBA。
“當時看到很多很糟糕的項目都能融到資。一看，創始人是斯坦福、哈佛的MBA，后來總結一下，這兩個學校的MBA融資比較容易，自己做得這么好卻拿不到錢，是因為沒有斯坦福的MBA。”陳歐這個決定，完全是為創業做準備。
斯坦福申請上了，陳歐最開始是想讀著MBA，同時遠程管理在新加坡的Garena，當時劉輝仍然留在公司。
但遠程遙控沒有想得那么簡單。Garena引進了職業經理人，同時因為距離太遠，陳歐已經無法掌控公司，2008年中旬，他賣掉股份，拿到千萬級別的現金。“對于24歲的年輕人來說，這筆錢足夠了，未來10年不用工作也能養活自己，可以更好地去追逐自己的夢想。”陳歐說。僅僅一年之后，Garena接受了騰訊千萬美元級別的投資。
在斯坦福，陳歐認識了戴雨森。后者在斯坦福待了三個學期，就被陳歐拉回國內創業。劉輝也在2009年賣掉股份，同時放棄未到手的價值100萬美元期權，追隨陳歐回國創業。
這是為數不多的一開始就具備相對健康的創始團隊的企業之一。陳歐有技術經驗，長于融資、戰略、市場;劉輝在兩個創業項目中都是技術負責人;戴雨森是很好的視覺設計師。“從產品、視覺設計、技術實現到推廣，我們完全都可以做，是一個非常互補的團隊。”劉輝說。
在美國期間，陳歐就開始籌備回國創業計劃，最后選擇了游戲內置廣告商業模式，他開始不斷回國，和投資人進行接觸，最后拿到了徐小平18萬美元的投資。
早在2006年底，陳歐為Garena在國內尋找投資人的時候，經蘭亭集勢創始人郭去疾的介紹，就認識了徐小平。當陳歐為國內這個創業項目找到徐小平的時候，已經過去兩年。
“天使投資人投筆錢會顯得更加光鮮，用自己的錢創業，別人會覺得你可能是找不到工作，也沒啥家底，拿天使投資人的錢是一個放大器，后面找A輪會容易一點。”找徐小平，陳歐考慮的是對方的名氣。
一邊喝茶，陳歐一邊給徐小平講商業計劃。“說實話，那個項目很難講清楚。我講了很久，有廣告商、游戲公司、游戲玩家，搞的是一個鏈條，是一個系統工程。徐老師也是知名投資人，裝作很懂地就把18萬美金給我了。”
得雷軍真傳
這家名為Reemake的游戲廣告公司在中國誕生后，迅速遭遇了水土不服，幾個月的時間，公司賬面上只剩下30萬元了。
陳、劉、戴三人整天窩在海淀黃莊附近的一間民居里思考出路。他們沒有勇氣完全放棄原有業務，陳歐擔心完全停掉，風險太大，不如先去投石問路，嘗試化妝品團購的業務。當時，他們嘗試過很多事情，唯一的目標就是能讓公司活下來，找到下一個方向。
化妝品團購被他們認為是離錢比較近的一件事，可以讓公司活下來，但是能不能做大，當時三人并不知道。他們花了兩天的時間搭建起團美網，在線上做一些簡單的推廣，觀察有沒有去點擊。如果有人購買，再把單子加上去。結果效果很好，真的有消費者愿意來買。隨著團美網越來越消耗人力，掙錢的可能性也比原有項目高出很多，他們決定集中全公司之力，轉型做化妝品。
“剛開始轉型的時候，覺得幾個大老爺們兒賣化妝品，我們還有點不好意思。后來一想，如果我們不好意思，別人也不好意思，所以更有機會。后來發現，做化妝品團購的全是男人。”陳歐說。
2010年2月，抱著擴展人脈、便于融資的想法，陳歐申請了亞杰商會的搖籃計劃。面試他的正是雷軍，陳歐通過了，成了雷軍的學生。
“雷軍后來告訴我，當時看到我的創業項目覺得超級不靠譜，但是看我簡歷覺得人還挺靠譜，最后勉為其難把我留下的。”陳歐說。
雷軍曾經告訴過陳歐三點，讓他覺得受益匪淺：要做一個市場足夠大的東西，而不是自己喜歡的東西;正確的時間做正確的事;早期低成本高速擴張。
團購符合這三點，陳歐一度認為，這是最好的商業模式——預付款，30天以后再打款給商家，現金流非常好。但是此時，市場上已經有了36團、VC團這些團購公司，市場已是一片紅海，憑借著早期就開始做的倉儲物流這些B2C基因，陳歐再次轉型，團美網從“千團大戰”中抽離出來，變身化妝品B2C聚美優品。2011年，聚美優品拿到了來自紅杉資本的650萬美金的A輪投資。
像注重自己的個人品牌一樣，陳歐一直非常在乎聚美優品的品牌。在購物體驗、進貨渠道等方面，嚴格把控。
陳歐致力于提高顧客的購物體驗，聚美承諾消費者30天內無條件退貨，哪怕是在已經拆封的條件下。“這在中國整個化妝品電子商務領域從來沒有過，我們就想打破這個傳統，因為在美國，即使消費者用完產品之后依然可以退貨。只要不滿意就可以退貨。”
這個瘋狂的想法是陳歐提出來的。戴雨森第一反應是“很酷”，同時也擔心在實際操作過程中會存在風險。最后，為了在用戶體驗方面贏得口碑，這個風險很大的政策被施行起來，“事實證明，它對用戶體驗提升幫助很大”。
規模的增大，讓聚美在供應商面前的話語權產生了變化。從一開始的“不好拿貨”，轉變為有一定的賬期。他們還延伸了業務鏈條，研發、生產自有品牌，比如化妝棉、化妝刷等消耗類產品。這些打著“聚美優品”標簽的產品不僅強化了品牌形象，還讓他們意外發現——銷量大大超過其他品牌。
在陳歐看來，自有品牌的發掘是電商未來的趨勢所在。“因為你不能一直在賣別人的東西，有自己的東西會讓你活得更好。一是利潤率更高，二是供應鏈可控。”
目前，聚美優品正在籌建上海和廣州地區的倉儲。因為化妝品不能走空運，導致貨物從北京倉發往上海、廣州地區的時間很長，這嚴重影響了用戶體驗。分倉以后，上海、廣州地區也能實現當天或次日到貨。
前不久，陳歐剛剛過完29歲生日，他感慨，這次過生日跟以前不一樣了，“感覺到更大的責任和壓力”。
“相比馬化騰創造了即時通訊時代，馬云締造了電商神話，我們不可能有當時的機遇再做一個非常大的東西了。但也許聚美有可能把握住時尚美麗的時代，這個機會，我覺得還是有的。”
顧志誠
他15歲做論壇，19歲做播放器，曾經跟鄒勝龍、馮鑫共事，一直想做聚焦產品本身的東西;25歲，他迎來了這個機會。
創業邦_文/劉恒濤 攝影/黃更生
“說實話我現在沒怎么想賺錢的事，想的是怎么讓用戶用得更爽。因為距離Dropbox我們還是有差距的。”在三里屯SOHO，顧志誠說這話的時候，酷盤已經有近1000萬注冊用戶了。至于裝機量，他估計已經早就超過一億了。他們本來是準備去馬爾代夫開年會的，但是因為2011年注冊量相比預期目標差了十多萬，行程取消了。
酷盤，一種云端存儲服務，用于文件管理和備份。這是26歲的顧志誠在2010年開始做的一個新事業。在這之前，他做了暴風影音——2006年被收購，那個時候他才只有21歲。
已經有諸多巨頭試水云存儲服務，騰訊、360、金山、新浪等都在覬覦這個領域。在這其中，顧志誠差不多是最年輕的創始人了。
借Dropbox東風
顧志誠是從2010年8月份開始做酷盤的。
2010年，從暴風影音出來的顧志誠閑了一陣子，常常和做ZCOM電子雜志的黃明明一起“碰碰想法，聊聊方向”，兩個人都想做點新東西。
“我們都挺苦逼的，都做過播放器，做過下載，覺得以客戶端廣告為盈利模式的產品前景實在是不明朗。而且用戶的切換成本很低，哪個好使用戶就用哪個。”顧志誠說。因此，他們都想做一個與用戶增值相關的東西，做那種“向用戶收費或者服務更加干凈純粹一點的東西”。
當時正趕上Dropbox被屏蔽，顧志誠跟黃明明都是深度用戶，兩個人于是合計做一個Dropbox的國內版。當時，Dropbox在國外還不算熱門應用。
他們分析了自己的擅長：首先做這個需要大規模存儲，因為做過迅雷，顧志誠又在騰訊和華為有一幫好朋友，這個沒問題。另一個是傳輸，迅雷和網際快車都是下載，這方面也沒問題。最后一個技術是目錄同步，國內沒有一家公司做過，他們也不算落后。
8月份項目上馬，11月份出了第一個版本，公司本來準備12月份開發布會，但是顧志誠覺得東西拿不出手。
“當時太低估這個東西的難度了。其實它的內部功能很多，除了傳輸存儲外，還包括同步邏輯等等非常多的細節，作為Dropbox的一個老用戶，我們覺得酷盤根本就沒法用。”顧志誠說。準備開發布會的酒店都訂好了，他們又取消了，只是很低調地把版本放論壇里，沒做什么宣傳。
讓顧志誠始料不及的是，就是這樣一個版本，一幫Dropbox的老用戶居然“很給面子”，兩三個月，酷盤就獲得了30萬注冊用戶，也算是一個不錯的數字了。這個時候，Dropbox在國外開始爆發，在美國一下子進入了前四名，緊跟在Facebook和Twitter之后。國內的創業者開始蠢蠢欲動，每個月，顧志誠都會看到市場上冒出一個競爭對手。
顧志誠和另外兩位合伙人——黃明明和李剛，帶領團隊又埋頭苦干了三個月。之后全公司跑到霧靈山，包下了政協度假村，2011年四五月份，又研發出了一個版本。在這期間，Dropbox的競爭對手——Sugarsync的天使投資人、紅杉中國的負責人都到過酷盤，跟顧志誠交流，讓他受到很多啟發。
公司召開新聞發布會，反響非常棒，不到兩個月的時間，酷盤坐擁五六百萬用戶。
暴風歲月
“如果不是我們小區安裝了10兆寬帶，我現在應該沒干IT。”顧志誠開玩笑說。2000年的時候，他所在的上海市金山區成為“光纖到樓”試點城市，以極其便宜的價格接入10兆寬帶。
“我在學校學的東西不多，在網上混的時間比較多。”顧志誠說，當時他只有15歲，也許網絡讓他學到的東西更多。163、碧海銀沙聊天室、上海的電腦之家，顧志誠都上過。除此之外，他還玩紅警、魔獸、玩具兵大戰，得過區里紅警比賽第三名。
雖說寬帶速度夠快，但當時沒什么東西可下，網絡上就是新聞、搜索、下載和游戲網站。2000年，顧志誠拿國外開源代碼做了個名為“狗狗靜電”的聊天社區，一年的時間，一天的訪問量達到20萬，成為當時比較知名的論壇。
因為狗狗靜電，顧志誠跟那個時代做程序的一幫人都挺熟悉。之后合作做播放器的周勝軍，就是在那里認識的。一些做研發程序的人，后來都跟著顧志誠去迅雷了，幾個知名網站的研發人員跟他共事過一陣子。
這個社區讓顧志誠收獲頗豐，狗狗靜電加入了谷歌和其他一些廣告聯盟，高三畢業那年的暑假，顧志誠拿到了人生的第一筆“巨款”——美國寄來一張兩三萬美金的支票。
“我自己覺得像假的，父母也不太信，后來通過郵局把錢取來了，我爸爸很驚訝，因為這些錢已經是他一年的工資了，從此他也相信我做的一些事了。”這個時候，顧志誠只有18歲。
2004年左右，網絡流行下載電影，當時有幾個播放軟件，但支持的格式有限，很多文件都放不了。有個老外做了一個播放器，但是只能播標準電影，外掛一個解碼包就能多播一種視頻，顧志誠他們就把那些解碼包搜集起來，全部掛進去。做完之后他們扔在論壇上，沒想到需求量很大，轉眼間下載量達到了千萬級別。
他們覺得這個事情可以做一做，于是三個人分工，周勝軍和他自己帶的徒弟負責開發，顧志誠負責產品和推廣。推廣的主要工作也很簡單，就是將新發布的安裝包更新到主流的幾大下載網站，同時一些電影光盤的制作者也會跟著更新。
“有幾個渠道走得不錯，一個是光碟，我們跟渠道談好，在光碟裝了我們的播放器;一個是網站下載;還有傳統媒體渠道，第一版一下子就火起來了。”究竟多少下載量，顧志誠沒有做過統計，但是從各大下載網站量粗略來看，當時已經過億了。當時光盤里的播放器名字很簡陋，就叫“播放器.exe”。
2004年，他們開始有一點零星的廣告收入，一個月四五千塊錢。第一個大單來自網易，一個月給他們1.6萬。網易由北京分部付款，速度很慢，付了半天沒付出來，遠在東北的周勝軍比較著急，他沒錢了，電腦也壞了，只能天天去網吧發版。
“你都難以想像，一個幾千萬用戶的播放器，居然是在網吧發版。”顧志誠說，周勝軍想自己去北京取現金，但連火車票都買不起了，顧志誠給他匯了點錢，周去北京拿到了錢，拿到錢后周非常高興，立刻打了個電話給他。顧志誠到現在都記得那個電話。
“那個時候感覺很好，真的是在艱苦奮斗，那是我做暴風最開心的一陣子。”
顧志誠說，讀大一的他買了一輛車，理由是方便。因為當時他不怎么在學校，過了十一點就不讓學生進了。“但你開車可以進，門衛還會給你敬禮。”
SP和易趣淘寶的興起，讓暴風迎來了爆發。
“當時簡直就是瘋狂。包月扣費30元一個月，SP分給你10塊，然后每個月還自動續。”暴風綁了點SP的業務，到后來，一個月的廣告費達到了四五十萬。
但顧志誠覺得那一年走了彎路。
“中間有一段時間很High，這個出差那個出差，談這個廣告談那個廣告，但我覺得那陣子我們是走了彎路，做一個產品還是得純粹一點，賺錢的事是順路帶的。”顧志誠覺得他們那個時候對產品本身的關注太少，把更多的關注點放在了廣告上面，所以導致了后來的出售。2006年，暴風影音出售給了某著名站長，沒過多久，那位站長又轉手賣給了馮鑫。
“當時有競爭對手進來，有投資商進來，玩法已經變了，不是說你一家獨大，在那里換廣告就行了。”顧志誠說，自己要畢業，周勝軍因為做程序太累，患了一身的職業病，兩個人一合計，就把公司賣掉了。
“有時候你做一個事賺了很多錢，但是沒成就感，這就很痛苦。前面是有成就感沒錢，后面是只看到廣告往上漲，但是你的動力沒那么大了，而且覺得有點愧對用戶，因為你更新的老是廣告。”
顧志誠提起這件事來，至今感到有些惋惜。
“其實這里面有很多教訓，當時第一批視頻網站開始出來了，我們是最應該轉型為視頻網站的。我們當時量非常大，一天就有幾千萬人在用，轉型的話應該是最順理成章的。”當時的視頻網站有點像今天的團購，有幾百家在做。他覺得這個機會確實是錯過了，那一年過得“比較不值”。
這個經歷對顧志誠影響很大，如今做酷盤，他更加專注產品本身，對于廣告考慮的不多。“你看整個軟件都沒廣告，我非常堅持這一點。”
從鄒勝龍和馮鑫那里學到的
2006年8月，顧志誠去迅雷做了在線副總經理。因為暴風和迅雷互相做過推廣，顧志誠和迅雷那邊的人之前就很熟悉。顧志誠負責在線產品平臺和發行事業部，做迅雷在線。整個公司，除了前臺，他是年齡最小的。
“迅雷當時比較傾向用技術降低成本，沒有像優酷或者土豆那樣往里砸錢，所以在線點播這一塊略微慢了一點。”顧志誠說。2004年之前，互聯網都是以客戶端為主，在線的互聯網產品很少，迅雷當時決定做視頻其實挺早的。
2008年奧運會之前，顧志誠離開了迅雷，去了北京。在迅雷，他從零開始，做了好幾個東西，“很有點想自己做的欲望”，當時他已經在和投資人接觸了。恰逢奧運前夕，北京進城安檢很嚴，顧志誠托運的行李被耽擱在了河北香河，后來找DHL才拖進了北京。
沒想到一到北京，就被馮鑫攔下了。激情滿懷的馮鑫當晚開車拉顧志誠去吃飯。這頓飯，讓顧志誠創業后延了兩年。
“本來是想隨便聊一聊，后來一聊，發現他們原來跟迅雷差不多。馮鑫一直在做客戶端，也想做在線，但是或者因為資本，或者因為人手，或者決心不夠大，一直沒做，當時其他幾個視頻網站已經起來了，他覺得應該突破了。”顧志誠說，現在回想馮鑫當時已經做得有點晚了。2008年8月，視頻行業已經三足鼎立。
顧志誠去了暴風，順帶還做了點P2P的事情，“基本做成了暴風在線的框架”，一年后，顧志誠又離開了。
“馮鑫覺得暴風的優勢在客戶端，客戶端量大。他比較堅持在播放器右邊放些在線影片，不希望往網頁轉。而且馮鑫是做營銷出身，我是做產品出身，對產品的一些看法也不一樣。我的使命完成了，也就離開了。”顧志誠說。
當經過這兩次“打工”經歷，從鄒勝龍和馮鑫身上，顧志誠學到了很多東西。
迅雷的兩個創始人都是海歸，硅谷文化比較濃，直到公司兩三百人的時候，鄒勝龍還沒有單獨的辦公室。有時候就在會議室辦公，會議室經常不夠用，大家就會把他趕出來。這種平等文化，讓初入“職場”的顧志誠覺得很“開眼”。他也把這種文化移植到了自己的公司，在酷盤，大部分人管顧志誠叫顧或者志誠。“有時候新人來了，畢恭畢敬叫我顧總，我就要他改口。”顧志誠說。
迅雷有咖啡吧，公司包晚餐，員工中午或者晚餐在一起吃，大家下班很晚，但早上十點、十一點就在公司了。
“雖然后來公司到了三四百人，不能稱兄道弟了，但是那一陣子確實對我影響挺大的。”顧志誠很喜歡那種氛圍。酷盤現在都是早中晚三餐全包，還會加夜宵、下午茶，甚至還有現磨咖啡。
“從迅雷身上，我看到了一個公司從100人擴張到300人，中間可能會出現的問題。有時候回顧一下，從中能感受到不少東西，這比看書或者聽別人聊幾個小時，深刻得多。”顧志誠說，迅雷有一段時間團隊擴張太快，新人比例太高，企業文化被稀釋，影響了公司發展。顧志誠對此印象很深，哪怕酷盤再進人，再進高手，他也要確保原來的人已經快速融進公司文化。
在馮鑫那里，顧志誠對營銷則有了更深的認識。
“我原來的思路是先有產品后有策劃推廣，這是迅雷的思路。到了馮鑫那里，發現這個順序還可以顛倒。就是現有一個很不錯的策劃方案，第二步才考慮怎么做這個產品。”
“我們的飯要噎著吃”
推廣是酷盤的難題，顧志誠試過以前的路子，通過捆綁做推廣，但是發現轉化率很低。
“因為這個東西跟暴風和迅雷不一樣，播放器、下載軟件，是干什么的，一目了然，因為裝上就能用，酷盤裝完都不知道是個什么東西。”
所以顧志誠現在并不懼怕巨頭進入這個市場。
“對于騰訊來說，現在最緊張的是誰撼動過了它的好友關系，比如SNS、米聊，還有電商、微博，以及大家在搶的電腦桌面，這些才是騰訊的重點。”顧志誠說，“我們倒是非常希望更多的巨頭能夠進來，把更多的用戶教育起來。因為我們是全力做這個事情的，如果市場起來的話，我們得到的好處是比較多的。”
“國內做云存儲的公司很多，但是都不太一樣。像T盤、微盤跟我們做的都不太一樣，受眾是不沖突的。跟我們相同的是金山快盤，但是遠沒到競爭的程度，因為這個市場在中國就像一片荒原，長滿了草，牛還不夠多，大家現在關系都還不錯，經常互相交流。現在需要教育用戶。”顧志誠說。
和播放器不同，酷盤的粘性很大，這也是顧志誠自信的一個重要原因。
“像招商銀行(600036,股吧)，它的用戶黏性非常大，我把錢存在里面，理財經理會幫我打理各種產品，甚至去協和醫院掛號都可以找招行，我的生活已經離不開它了，而且再換另外一個銀行會很麻煩。酷盤增加了很多個性化的東西，像召回歷史版本、即時同步等等，用戶黏性很大，切換成本很高，我們就是要做這樣的東西。”
云計算在中國剛剛起步，因為沒有亞馬遜那樣的公司做平臺，酷盤只能自己做基礎建設，非常燒錢。顧志誠買服務器已經買成了戴爾中小企業事業部的大客戶。成立之初，顧志誠、黃明明，以及CTO李剛，三人合資。薛蠻子是天使投資人，產品還沒出來，他們就拿到了SIG 500萬美元的投資。但錢很快就花完了，2011年酷盤拿到DCM 2000萬美元的投資。2012年，酷盤將投入一億多用于服務器采購。
相比第一代互聯網人，顧志誠覺得現在的互聯網創業要殘酷得多。
“美國Dropbox做了三年才100萬用戶，還能發展那么順，酷盤要是三年才100萬，不僅沒錢沒用戶，可能連員工都沒有了。我們都是急行軍，看準一個點，立馬要出一個排期，要比人家快，飯要噎著吃。”
幾年前，互聯網曾經出現李想、戴志康等創業明星，但最終無法撼動第一代互聯網人的地位。顧志誠覺得，移動互聯網也許是他們這個年齡的人的一個新機會。
“那一撥80后曝光率有些高了，其實可能曝光越晚越幸福。丁磊他們要扎實很多，當他們被曝光出來的時候，底子已經在那里了，東西已經做得很大了。”
對于和巨頭的競爭，顧志誠拿美國的例子激勵自己，“你看，微軟超越IBM，花了那么長時間，但是后面的Google、Facebook，花的時間越來越少，現在都是快魚吃慢魚。雖然老一輩在各種資源上比我們強，但社會都是一代代往后推，我不悲觀。”
行業里有過一個故事，說當年馬化騰跟丁磊都在廣州一個論壇里，其中一個人是版主，兩個人經常在版里交流。顧志誠說他每次看這個故事，都覺得很有親切感。
“他們那個時候一個在電信局，一個還在賣軟件外包，都沒公司，就天天聊天。后來兩個人現在成了行業的龍頭老大，從平凡到不平凡，這樣的故事很激勵人心。”
黃一孟
基于一個開源軟件，時年21歲的他創辦VeryCD，擁有一億多注冊用戶，被迫關閉下載之后，進軍網頁游戲;2011年，他的心動游戲成為行業的一匹黑馬。
創業邦_文/劉巖 攝影/袁建敏
黃一孟自己都沒有想到，他的“轉型”會如此順利和成功。
2009年底，因為VeryCD發展受到制約，黃一孟創辦心動游戲，開始試著做網頁游戲。
決定做游戲，黃一孟的思路非常清晰，做一件事情一定要同時滿足三個條件：自己喜歡做;自己擅長做;行業是健康的，并且沒有瓶頸，能夠賺到錢。
“從我們做互聯網產品的角度看待這個行業，感覺市面上的產品有很多明顯的缺點，比如新手引導非常差、用戶體驗非常差，更新非常慢、游戲的運營非常繁瑣等等。”憑借多年的互聯網經驗累積，他覺得自己進入這個行業，可以比現在的人做得更好。
2010年7月，黃一孟推出第一款游戲《天地英雄》，游戲上線不久，后院起火，VeryCD的業務面臨成立以來最大的災難，因為拿不到網絡視聽牌照，VeryCD被迫停止音樂和影視資源下載服務，刪除盜版視頻，影視內容跳轉向在線觀看的電驢大全頁面，流量瞬間掉了一半。
“7年的心血和積累，說關就要關，說停就要停。沒有人能甘心，但也早料到這一刻會突然到來。現在所能做的，唯有面對現實，準備好勇氣，即使全部推倒從頭再來，我們也絕不放棄。”黃一孟在微博上感慨。
對于原來的業務，黃一孟其實看得很清楚，隨著版權市場機制的變化，去盜版化的趨勢越來越明顯，黃一孟隱隱感覺到VeryCD的發展受到政策、行業等方面的束縛。在沒有能力采購正版版權的情況下，做網絡視頻面臨很大瓶頸。
“VeryCD這塊兒如果去做正版，要花很多錢，我們又沒有足夠的資金，但是游戲這塊兒，我覺得我們有能力可以做。”當時，VeryCD于2008年開設的網頁游戲代理，每年的收入差不多占到了公司的一半，因此，VeryCD的下載業務被關閉，對黃一孟的影響，并沒有外界想像的那么大。
VeryCD是黃一孟的第一個公司。2002年，大二退學、以比爾?蓋茨為偶像的黃一孟因為一個偶然的機會，接觸了P2P開源軟件eMule，他把eMule漢化改寫，誕生了 VeryCD網站。到2003年底，VeryCD的日訪問量一下子沖到100萬，擠爆了中國頻道的虛擬主機。2008年左右，VeryCD注冊用戶近1億，每天有4000萬流量，成為僅次于迅雷的第二大視頻下載類網站。
但是現在，因為版權爭議，VeryCD下載業務已經無法繼續，只能為其他視頻網站做做流量。黃一孟把主要精力放在了游戲上。
在調整原來業務的同時，黃一孟還要繼續完善《天地英雄》。《天地英雄》是一款回合制游戲，花費6個月時間完成研發，2010年8月份正式收費。黃一孟承認，“這款游戲很簡單，因為沒有經驗，做得很粗糙。”
《天地英雄》做了半年，反響不是很好，用戶流失嚴重。游戲行業的很多資深前輩也給黃一孟潑冷水，建議停掉，重新再做一款。當時業內幾乎所有的公司都在做即時類MMO網頁游戲(大型多人在線)，黃一孟堅持做的回合制被認為已經過時。
“那段時間資金壓力確實挺大，因為那款游戲不被看好，聯運剛開始也做得并不是很好，也沒有做起來，我只有不斷地去投入廣告費來推廣。”
黃一孟作出的決定，讓眾人幾乎跌破眼鏡，他決定繼續押寶《天地英雄》，不斷地投廣告做推廣，與此同時一遍遍調整產品。黃一孟跟策劃人之間經常出現激烈的矛盾碰撞。這些策劃都是資深玩家，喜歡把游戲設計得非常復雜。黃一孟一遍遍說服策劃人調整成普通玩家的心態，在保留原來樂趣的基礎之上，不斷地給系統和操作做減法，讓游戲玩法更簡單。
“我們的策劃對游戲的定位比較高端，玩法設定也很復雜。但從實際運營來看，玩家對游戲接受程度很低，流失很厲害。”運營效果是黃一孟所有決策的出發點。
事實證明，黃一孟是對的。如今，這款游戲做到了2000組服務器，3500萬美元的收入，進入行業里的前幾名。
“當時我每開一個服務器、每投入一次，都可以看到今天比昨天要好一點。”這是黃一孟堅持的源動力，他承認，如果游戲不是在往好的趨勢走，自己可能沒有信心堅持下去。
除了自己研發之外，黃一孟還試著代理游戲，2011年7月份上線的游戲《神仙道》是他的一位朋友做的，如今這款游戲也開到2000組服務器，收益要比《天地英雄》要高出一倍。
事實上，做電驢積累的經驗，對黃一孟做游戲奠定了很好的基礎。VeryCD在2008年也做過游戲聯合運營，大概了解這一行業的玩法，另外，原來做網站的時候，黃一孟積累了很多數據分析和統計用戶行為的經驗，可以精準地統計用戶在做哪一步操作時產生流失，根據這些問題，一個個進行修改。
“比如，注冊按鈕的輸入框抬高兩個像素，注冊百分比就有可能提高2%。同樣在游戲制作中，把輸入框按鈕做大一點，用戶的流失率就會降低。”
和很多游戲公司不同，黃一孟一直沒有把開發和運營分得太細。“‘心動游戲’做的最重要的一件事情就是從產品上線起，研發團隊、策劃團隊和運營就坐在一起，發現問題立馬討論，氛圍非常好。”
在和國內其他運營平臺的合作方式上，黃一孟做了很大的改變。第一，服務器完全由“心動游戲”提供;第二，所有的分成比例按照三七開，“心動游戲”拿三成。
黃一孟敢于這樣做，底氣在于他們的服務器架構優勢，比如代理游戲《神仙道》能做到一天開三十幾組服務器，這在之前業內基本上不可能做到。
對于游戲公司，加服最麻煩的是提前通知，雙方進行協調，中間環節要求精確，否則很容易出錯。而現在只要提前5分鐘通知開服，“心動游戲”后臺做一個操作，馬上就能把服務器開出來。
“以往每開一組服務器大概提前一兩個禮拜通知對方，但現在我們機房里面有一個機群，有一點相當于云計算的概念，‘心動游戲’每開一組服務器都不需要加新的服務器，只需后臺添加一個設置，冗余和空間都非常大。即使一天要加三十幾組服務器，只需一套設備加服務器便可。”
經歷一年多時間游戲的開發和運營，黃一孟的最大收獲是：盡管做事情的過程曲折，但要鍥而不舍，不要迷信權威，你可能會發現很多游戲公司的研發方法、運營方法、服務器架設方法等方面其實并不一定是正確的。
僅經過兩年的時間，加上《盛世三國》，黃一孟旗下三款游戲在2011年12月當月營業額達到1.5億元。不管從開戶數還是收入規模等指標來衡量，三款游戲均做到了行業第一的水準。此時的黃一孟還未滿30歲。
徐樂
多次創業之后，徐樂的教訓是：一要專注，二要堅持。
創業邦_文/劉恒濤 攝影/路馬視覺
2011年4月1日，愚人節，轉型后的游戲矩陣，終于迎來了第一筆收入，蘋果公司結算2月份賬單，他們分到了幾萬塊錢。那是他們代理的一款國外游戲“僵尸農場”的收入。
“這是我們轉型做手機游戲之后的第一筆收入，當時還沒有盈利，只是剛剛開鍋。”徐樂說，2011年7月份左右，靠著這款代理游戲和自己研發的游戲，徐樂的公司達到收支平衡。2011年一年，公司利潤超過了1000萬元。
其實徐樂一開始要做的是社交游戲發行業務。
2010年4月份，徐樂開始進入社交游戲領域，但是因為當時合作的少數游戲團隊誠信不夠，發行業務做得很不順利，當年10月份，公司已經揭不開鍋了，團隊裁到只剩下18個人。每個月的工資都沒著落了，徐樂東挪西借，硬挺了過來。2010年11月份，徐樂把公司搬到了東三環，痛定思痛，決定自己做游戲。
研發社交游戲始終坎坎坷坷，在代理了一款手機游戲“僵尸農場”之后，2011年2月份，徐樂決定做手機游戲，公司再次轉型。當時公司剛剛把社交游戲團隊搭建起來，會議室里全是反對的聲音，但是徐樂還是力排眾議。
“當時為什么轉型，我看到了人家賺的錢的數字，感覺得到很驚訝。一個比較牛的公司storm8，當時一天的收入，峰值100萬美元。”
只有28歲的徐樂，已經從業互聯網十年。互聯網當時的幾個節點他都趕上了。
16歲，徐樂進入清華大學，18歲辦離校創業的手續，去上海創業，但是被合伙人騙得血本無歸。
2003年，時年19歲的徐樂，回到北京，借了4萬塊錢，創辦了一家支付網站，上線7天后，孫彤宇找到徐樂，要他加入阿里巴巴，一起做淘寶的支付寶。徐樂拒絕了，他靠業余時間做IDC業務的利潤來支撐公司，賺得了人生的第一桶金，2004年，在IDG的投資落空之后，由于沒有大資本運作支付項目，徐樂無奈，回到學校繼續學業，邊完成學業，邊繼續著自己的支付夢想。
2005年10月份，因為看臺灣的電視節目，發現了臺灣的試用網，徐樂再次創業，2006年2月份，試用網發布上線，當月盈利，68天后拿到了IDG的風險投資。2007年，選擇與億美軟通合并，這個決定讓他又深深的吃了一次教訓，合并后徐樂并不開心，他明白自己應該擔當自己的事業而不是選擇合并退縮，而且最后徐樂也完全沒有從合并中獲得任何股權回報，一無所有。在那段時間，因為身體勞累過度，他動了兩次手術。
“當時我總結這六年來為什么失敗，第一不堅持，第二不專注。那個時候，我的好朋友，58同城姚勁波，差不多跟我同時創業，從2005年年底到現在，快七年了，也是一個很痛苦的過程，很難很難，但是他熬過來了。”徐樂在后來還曾經做過明星微博。
“互聯網每個熱點我都趕上了，但都沒有抓住，因為我沒有堅持，也不夠專注。”
2010年，徐樂最艱難的時候，有一家準備上市的游戲公司，一直在找他，準備收購他的公司，徐樂堅決不賣。他不想再像上次那樣留下遺憾，在公司沒做好的情況下選擇出售是給自己退縮的一個借口，只有公司做好了才值得去考慮各種機會。
“他們看好我的團隊，看好我的能力，但是我不想回到上次那種狀態。要么我就死了，要么就自己挺過來，不想去茍且偷生。”天使投資人薛蠻子也鼓勵他，不想賣就不賣，徐樂特別感激。
“當時我有一種信念，我覺得我肯定能成，只是還沒到時間點，因為我看了很多團隊，就是瞬間逮住一個機會，變成千萬級的公司，也沒什么奧妙。”
進入2011年，徐樂的公司終于進入了良性狀態。
這個時候，誘惑又來了，多家頂級的VC，曾經很想投資給他，但由于各種原因都被徐樂婉拒了。“我們現在不缺錢，現在需要時間進行團隊的完善和修復。先做出一流的東西來，再擴張兼并。那時候出手會更準，現在錢解決不了我的問題，我需要的是時間。”
從2000年第一次接觸電腦，每天十幾個小時坐在電腦面前，徐樂持續10年。現在轉型做手機游戲，他一天到晚端著手機研究，拇指和中指都磨出繭子來了。
對于手機游戲領域，互聯網巨頭還沒有開始動作，徐樂說，因為這塊市場相比網游，畢竟還是不大。
“而且手機是一個全新的載體，玩家要的是什么，你都要重新思考。這不是簡單地把互聯網搬到手機上的。”他并不擔心巨頭進入這個市場。
“轉型這一年，我過得很簡單，每天對著手機嘔心瀝血地研究行業，我現在是公司的游戲制作人，過得非常踏實。跟前十年一個最大的變化就是，前十年我在外面到處跑，這一年我基本不出門。之前做游戲發行，天天去這個公司拜訪去哪個公司拜訪，把所有的公司都跑遍了。”
徐樂說，今年3月底4月初，游戲矩陣將會上線近10款游戲，“我覺得會給巨無霸公司一個震驚。”
呂長城
21歲，幾個月賺幾千萬元，隨后公司破產、被人追殺;27歲，呂長城將芳草集幾乎從零做到3億規模。
創業邦_采訪/曲琳 劉巖 文/劉巖 攝影/袁建敏
2012年春節期間，27歲的呂長城做了一個痛苦的決定：裁崗、裁員。整個上海辦公室，只留下不到十分之一的人。
“跟關掉一個公司一樣，我們含淚請走了化妝品界很多專家級高手。”短暫兩個月，呂長城稱自己猶如煉獄。
這位一身道袍、手持羽扇的年輕人，是著名品牌芳草集的操刀者，他創立的上海美頌化妝品有限公司，旗下有芳草集、貞水、萃舍、薇薇花園VIVI garden、萃語五個品牌。他一度高歌猛進，但在2011年卻因冒進，跌了跟頭。
對呂長城來說，過去的一年可謂功過參半。盡管帶領美頌完成從網商到網企的蛻變，營業額超過3億。由于采取了過于激進的決策，美頌2011年的發展受到制約，只實現了雙倍增長，遠未達標。
“有了這次生死之后我可以更從容、更豁達，同樣會更專注。”
沖動的懲罰
呂長城的大躍進是在2011年開始的。這一年，呂長城同時做了五件事情：繼續整合團隊;把公司總部從廣州遷到上海，調整新的公司;調整品牌;調整股份結構;收購調整產品線。
他首先收購了淘寶第一藥妝化妝品品牌貞水，接著收購了中國第二大本草的化妝品品牌萃舍。同時，他還不惜重金，邀請智威湯遜的首席VI幫助芳草集。品牌升級完成之后，便跟湖南衛視《我是大美人》欄目簽訂幾千萬元的廣告投放方案。效果是顯而易見的，很多人都在說：“原來不是只有佰草集，還有芳草集這個牌子”。這更加鼓勵了呂長城擴張的野心。
從2011年3月份開始，芳草集內部流傳著“一月一個巨星”的口號，即：每個月必須請到一位行業內頂級人士到公司。通過一系列招聘和并購，芳草集的財務、研發、采購、銷售等每個職位陣容都空前華麗，全部由來自歐萊雅、索芙特、傲雪、美濤、騰訊拍拍等企業中有著多年工作經驗的高管擔任。
沒過幾個月，呂長城發現，公司里面官僚主義、腐敗、管理漏洞、流程不通等，什么問題都出來了，整個團隊也缺乏磨合，沒有凝聚力。同時，因為做的事情太多，權利中樞分散等，呂長城在半年時間里，經歷了一個企業在三五年遇到的所有問題。
“在團隊中，再也找不到創業期的那種成長動力，沒有了創業初期的謙卑，也開始亂花錢……很多資源都沒有執行到位，以至于公司錯失了很好的機會。”呂長城說，“我們擁有巨好的媒體資源、充沛的現金，但是卻沒有成功，甚至可以講輸得一敗涂地!”
他感到很痛惜。美頌在2011年的表現很平庸，不再引領市場，競爭對手相宜本草、阿芙、御泥坊等曾經一度快速超越了他們。
“公司以前只有50個人，一下子擴張到300人、400人，以前一個月流水只有兩三千萬，現在一下子做到五六千萬，團隊確實不知道怎么花。”呂長城說，迅速擴張讓他有點無所適從，“我們沒有經過長期的市場調研就迅速推出單品，這個決定有問題;營業額快速擴張的時候，沒有做足夠的市場調研和足夠的消費者分析、客戶服務，這個動作也有問題。所以我們今天必須食這個惡果。”
修道18年的呂長城，花了很長一段時間來反思2011年的問題。“根本問題在于我過于激進，認為有了錢、有了人就可以有地盤，就可以打贏。”呂長城花幾千萬元買到的教訓是：企業想成功，團隊本身必須具備造血功能，而不是全部空降;即使高端人才也一定會犯低端錯誤;在企業迷茫的時候，必須回到原點做好產品和服務;保持創業初期的優勢才能快速成長。
“做好事業最需要激情，激情的基礎是真誠和自律，這些源于你會拒絕所有的誘惑，源于同齡人都在外面玩的時候，都去唱歌的時候、都去旅游的時候，你必須為了你的承諾、你的使命犧牲很多個人的東西，把所有人都認為很苦的事情當成‘樂趣’兩個字，在所有人都不負責任的時候你要負責任。”呂長城感慨道。
大起大落
2001年，中專畢業之后，16歲的呂長城走出河南，在廣州謀得第一份工作——做投融資并購。從文員做起，后轉做數據分析。“投資聽起來是很好的行業，但要做大量工作，可能看50個項目一個都不投。”
“每天只睡兩三個小時，走南闖北做項目，北至哈爾濱、南至廣州，西至西安，東至上海，甚至在深更半夜去過別人不敢去的地方”。呂長城打工的前三年從未回過老家，最慘的一年在除夕夜邊吃泡面邊掉眼淚邊做報告。但他從未視之為辛苦。
當時老板要求呂長城至少每周讀一本書，然后將精華復述出來。他的涉獵范圍包括商業理論、世界通史、經典哲學等領域。后來他還專門到廈門進修了EMBA。從這位老板身上，呂長城學習最多的是現實版的人生，他感覺自己開始有了明顯蛻變。
4年后，沖動之下的呂長城選擇了離開。“別人覺得老板對我特別好，所以認為我的成功是別人給予的。我接受不了!”為了證明自己的價值所在，呂長城毫不猶豫地做出了選擇。他對老板說的最后一句話是：“這盤棋我想自己下。”
在做收購、投資過程中，呂長城接觸到一些國外資源。他感覺未來10年國外出口藥品市場巨大，并且利潤豐厚，于是便與兩三個人合作做一家醫藥進出口公司。盡管這是21歲的他首次創業，卻在幾月內就賺了幾千萬元。很快擁有了一輛保時捷卡宴后，公司又快面臨破產，呂長城還被人追殺。他一直覺得這段歷史沒有任何社會價值。“因為你沒辦法把它做成一份事業。僅僅是為了一些純商業的東西。”
經過一段時間的反思之后，呂長城決定重新定位人生，他來到一家服裝貿易公司做職業經理人，從南方采購服裝后再賣到東北。哈爾濱的冬天零下20度，呂長城每天早晨7點多起床，帶領200多名員工扛包裹。“因為前面的失敗教會我很多東西，再加上過去6年的累計，2006年第四季度服裝生意業績很好。”緊接著，他們又將生意轉移到亞洲服裝之都廣州繼續擴大企業規模。當時公司買了一大批商鋪，碰巧趕上2007年地產漲價，一下賺了幾千萬。
正當呂長城做得順風順水之際，他又選擇離開。這是呂長城痛苦地僵持4個月之后做出的決定，原因是公司決定轉做商業地產。“企業DNA不能隨便改，有些事情是投機性的，有些是投資性的，有些是長期投資型的，‘根’和‘本’不能搞錯。”這是呂長城的答案。
芳草集起死回生
經歷人生的大起大落，呂長城終于可以找到一份不是單純為錢而奮斗的事業：芳草集。芳草集成立于2005年，原屬廣州泛熏芳日化用品集團，以在淘寶上銷售為主要渠道，后面臨被停產的危機。2008年，呂長城花1000萬元把芳草集購買下來，分期付款，分3年還清。
這一年，呂長城只有23歲。
閉關3個月，呂長城分析中國電子商務的發展趨勢之后，于2009年4月開始對芳草集進行大刀闊斧的改革。“這是對我這5年來影響最大的一次改變。”呂長城很清楚，從網商蛻變成網企將是一項艱巨的工程。
第一件事情是招聘員工，整合團隊，把芳草集品牌事業部從公司獨立出來，然后持續地不斷加大投入。
第二件事就是清理渠道。經過跟代理商頻繁交流之后，呂長城準備對芳草集進行“大清理”。當時芳草集的亂價銷售、假貨、串貨現象非常嚴重，30多元的一款產品，從1元到30元都有人賣。針對這種亂局，呂長城敢下狠手，直接切斷貨源。同時他開始尋找比較靠得住的代理商，很多代理商根本就不信任芳草集，認為這是一個山寨的牌子，而且利潤不如國際大牌高，也不如賣假貨來得快。呂長城最終挑選了5家認可芳草集且能長期合作的代理商。
接下來擺在呂長城面前的是兩條路：要么選擇開淘寶店鋪，要么做品牌。最后他的決定是：讓代理商做網店，芳草集來做品牌。
“這個方向其實很難選擇，我們問自己，我們到底是電商企業還是化妝品企業，或者是其他類型的企業?沒有淘寶，我們能不能活?能，我們可以在線下找代理商，沒有化妝品我們能不能活?不行，那好，自己搞化妝品!”呂長城決定以化妝品品牌管理為導向來做企業。
對幾乎處于零起步的芳草集來說，進行品牌化運作可謂困難重重。“我們沒有打過淘寶廣告，也沒有人懂數據分析，不像今天請一個技術專員、數據專員，再設立技術部、數據部、策劃部、設計部，招聘文案、采購就OK。”呂長城一身多職，非常辛苦。
當時的客服培訓等一系列文件都是由呂長城親自操刀制作。“現在網上有各種各樣PPT可以下載，但那時候哪兒有?”如今網上流傳的PPT很多還是照著呂長城當年的版本修改的。
呂長城一口氣推出30款新品，比芳草集過去兩年推出新品的總量還多;他給商品添加假貨識別條碼，同時對經銷商采取統一促銷策略，然后對品牌 VI升級，升級到二代包裝。緊接著加強客戶維護，開始在淘寶上打廣告。
2010年底，美頌在淘寶Q4季度報表上的排名由20名開外直沖到第一名。淘寶TOP前三名化妝品牌中，呂長城經營的品牌占了兩款。芳草集的崛起引起日本最大的電視臺NHK來中國采訪，他們好奇在假冒偽劣泛濫成災的情況下，中國本土化妝品品牌是如何崛起的。
呂長城總結，芳草集成功的主要原因是切準了時機，他們決定爆發的時間點跟淘寶商城崛起的時間點高度吻合。“沒有哪個企業有比我們出手的時機更精準，早一點點也沒用，再晚一點點可能就錯過了。”
2010年10月份，呂長城遇到了江南春，后者半個小時便敲定一筆不菲的融資。當被問及為何投資芳草集時，江南春的回答是：“味道!呂長城很像十幾年前的我。”
錢鈺
他花了五年時間鞏固在常州“地頭蛇”的地位，如今遭遇互聯網二三級市場的沖擊。錢、人、管理，考驗著這位年輕人。
創業邦_文/曲琳
各地都有自己的本地化社區，這些站長也有個自己的圈子，錢鈺是這個圈子里的“帶頭大哥”，他爽快敢為，也愿意分享，像個傳教士，不過同行們更愿意叫他“教主”。
誰都知道，老大并不好做。近年來，大眾點評、搜房以及各團購網站都在進入二三級市場，做本地社區門戶出身的錢鈺感受到了壓力。“別的本地社區不敢跟我們搶飯吃，但是外面的‘狼’來了，在常州，我們必須深挖，否則常州化龍巷就會被吃掉。”
他曾經帶頭罷用康盛創想的Discuz!系統，選擇PHPWind作為社區論壇軟件系統，很多家本地社區也追隨他使用后者;PHPWind被阿里巴巴收購，他便和阿里云合辦本地化社區的各類活動，“我是顧問，不收費的那種。”如今這個活動已經覆蓋了絕大多數本地社區網站。
各種交流活動中，總會有個環節，由錢鈺為同行們做些運營方面的指導，他直接跳上臺現場答疑，針對每點疑問逐一解答，張口就來，那些實戰經驗就像一個個知識點，凝練在他腦中。
這也許跟他當過老師有關，他在南京師范大學讀書期間曾經創辦校園網站“在意網”和DM雜志《校園風行》，畢業之后，錢鈺曾做過一年老師，教廣告傳媒，回到家鄉常州后在電視臺負責廣告。化龍巷2005 年上線，一路高歌猛進，很快成為本地流量第一名。
第一桶金：找飯館拉廣告
創辦化龍巷讓他成為創業者。在南京做“在意網”的時候，錢鈺發現自己在社區運營上很有靈感，認為拿下市場更小的常州更不在話下;他一激動，就決定把化龍巷當成“事業”而不再是“興趣”，辭掉電視臺的工作，這時棘手的問題來了：如何盈利。
“起碼不能賠錢吧。”這是錢鈺最初的目標。曾經在電視臺做廣告的經歷，讓他決定去拉廣告，而廣告主又會是誰呢?他不敢到房產、汽車等領域找客戶，甚至不認為那些商家愿意在本地社區上打廣告：搜房這些網站在那擺著，人家是正規軍，自己是游擊隊。“垂直網站都是說自己專業，都是上市公司或者上市投資的公司，它們說社區網站都是小孩做的。當時社區的確是個很新的東西。”
他又想到原來在南京上學時，看有些地方辦美食節，餐館花幾千塊錢印了一大摞傳單，找些年輕人在那里分發，當時覺得效率低而且費人力，后來他辦了DM雜志，上面也有分類信息，直接發到大學宿舍里去。
餐館可謂是最常見的線下服務商，對于化龍巷這個本地生活社區來說，也是最顯性的機會，錢鈺打算去找它們拉廣告，以化龍巷代替“傳單”。“餐館發傳單是發出去廣告，而我們的社區可以雙向溝通，它們就像做電影碟片的，而化龍巷是蓋一家電影院，我們已經可以聚集起上萬個網友了。”
2006年6月，他正式開始商業化運作。化龍巷總共兩三個人，在一間民居里辦公，電腦全部都是二手的，大家開始去找一些本土餐飲品牌談廣告。
好消息是，這些客戶正愁沒地方打廣告，電視臺廣告費太高，報紙上的廣告集中在夾頁上，如果要上“通欄”，每月至少十幾萬元;麻煩的是，這些餐館并不了解網絡媒體，實際上在整個常州，敢在互聯網上打廣告的客戶鳳毛麟角。
錢鈺找到客戶，拿出一套電視臺廣告計費的規矩，再改造成化龍巷的收費標準：電視廣告費需要計算“點成本”，如果做一元錢的廣告可以讓一個有效受眾看到，點成本就是一元;他把化龍巷的價格拉得極低，點成本是電視的百分之一，這意味著，花一分錢就相當于在電視上一元錢的廣告效果。
那些只知道線下經營的餐館連這樣的“優惠”都不理解，他只能繼續解釋：在電視上打廣告，對方換臺、去倒杯茶的功夫可能就看不到了，而在網絡上都是把你的廣告放在首頁，網友愿意主動點擊。而且化龍巷還決定做“產品組合”： 試吃、點評、優惠券、打折卡全部招呼起來，新開張的店就去試吃，老店就每月發促銷信息，整合到一起來收費。
錢鈺對市場容量測算了一下，第一年做個十幾家，每家收到一萬元就很滿意了，結果第一年有三十余個客戶，二十多萬元的利潤，幾乎每一家都是先打廣告試段時間，效果不錯再付費繼續做“整合營銷”。
他認為自己最初賺得的第一桶金雖然并不多，把時間全部花在對市場的教育上了，但是在無意中，卻做了一件對本地化社區非常有意義的事。
“這個情況也反映出地方網站的難點：你很難和線下客戶講清楚本地社區的價值，他們腦子里只想著，廣告要有圖片、要好看、畫面要會動。這個生意會是艱苦的長期戰爭。”
另一方面，這也讓錢鈺認識到網站需要盈利。“從掙不到錢到掙到錢，對于我來說是個蛻變，很多東西只要變換想法，其實就能過去了。我這個人其實不外向，最好我把事情做好，別人來找我。但是后來我明白，網站不去包裝和宣傳，不掛靠大品牌沒用。”
而那次“蛻變”的后續是，公司收入勉強能夠突破百萬元，賺了錢繼續往網站上投入，雖然一直有收入，但是感覺錢是一點點“攢”起來的。后來他被指點，應該找大客戶拉廣告，之后開始重視房產、建材、汽車這些行業。2008年開始，這些他以往碰都不敢碰的大額消費領域給化龍巷貢獻了很多利潤，在取得整個城市的老百姓信任之后，收入也自然找上門來。
作為常州本土最有影響力的網站，化龍巷進入最好的發展階段，錢鈺一手做內容，另一手拉廣告，之前創辦社區網站、DM雜志的經驗都用到了。常州城市不大，但是對比人口數量，以及網站的收入和影響力，其他社區網站站長對錢鈺在這個市場的策略和他白手起家的經歷十分佩服。
“地頭蛇”走出去?
錢鈺決定在立足常州的前提下，讓化龍巷走出去。之前杭州“19樓”的方式以收購各城市本地網站為主，錢鈺打算利用另一種策略，到各地找團隊合作。
但是走出常州，再做一個“化龍巷”，談何容易。開南京分站，錢鈺派了嫡系部隊過去，原來的兄弟習慣了常州這個成熟的平臺，都感覺在南京難以施展拳腳。“在常州我們算是地頭蛇，很多事情都是手到擒來，一個電話就解決了，在陌生的城市人生地不熟，辦個事兒特別麻煩。”而且在常州的業務不好抽調太多人，后來他換了些新兵過去。
“人從沒有經驗到有經驗需要一段時間，他們在進步，網站也跟著進步，但是速度會比較慢。有時候你會發現他們在做一些錯誤的事情，很難過，恨不得手把手教，但是又不能這么去跟對方講，很多東西就是憑感覺，根本說不清楚。”后來他決定親自帶南京站，現在不得不常州、南京兩頭跑。
為了盡快在南京站穩腳跟，錢鈺的團隊走過一些“捷徑”：“我理解他們的錯誤，因為我曾經往那些方向想過，而且一直有很多中小站長來向我咨詢，他們也在犯各種錯誤。為了迅速擴大，大家會選擇捷徑，最后發現，那不是捷徑而是陷阱。”
錢鈺試著改變以往的管理方式：“原來我總是直接推行我的辦法，同事們說你太獨斷了，我現在開始改為‘一半民主’，自己想清楚的事兒就做，拿不定的，就讓員工先去試試。有些老師告訴過我，其實員工就是試錯中成長的。”
他也越來越多地吸取年輕同事的意見，給他們“試錯”的機會。2011年11月南京站正式啟動時，南京站的同事建議先同商場做活動，靠打折提高人氣，錢鈺對這種方式持懷疑態度，但還是決定支持他們放手去試試。南京站的同事們每天都往商場跑，收集各種打折信息，結果網站流量不夠，效果不明顯，還培養了很多只想著拿獎品，拿過獎就不回頭的網民。但是他沒有責怪同事，只是表示，公司會承擔試錯成本。
“同事有想法你不能壓制，你要讓他們去試，試了發現不對，再走回老路。互聯網這個行業是可以試錯的，流量沒有上升就停，只要對試錯成本進行控制，不要耗太多時間就行。”
公司一擴張，錢鈺發現，很多“玩法”和以前完全不一樣了。
首先是人，做社區就是研究人性，錢鈺自己覺得對心理學也有些見解，但他發現，把握員工的心理也非常有挑戰性。
“我這段時間老在琢磨一個詞：格局，有的人格局小，眼睛老是盯著一畝三分田，就不適合快速前進的企業，他們在自己崗位范圍外的事絕不多做，缺乏大局觀，做事總是糾結來糾結去;但是在分站“打江山”的年輕同事就不一樣，有種與化龍巷一起創業的感覺。我現在招聘時要找有格局的人，對自己的職業發展有要求，同時公司本身也保持快速發展，拖著員工走，讓他們跟上我。”
除此之外，錢鈺發現，以前做網站的打法也不適合了。
之前，在向其他站長“傳教”的過程中，錢鈺總是強調做內容，不贊同技術推廣。隨著化龍巷的擴張，最近他發現自己的思路也有些問題。
“以前總是笑話那些技術站長，現在發現人家爛熟于心的方式我們都不會：人家買流量、做SEO、與微博開放平臺合作，這些我們都不會玩，這才發現，原來我們的互聯網基因這么差。有些東西，當你到某一個階段的時候，會特別需要。”
他開始挖來技術大拿，去除掉有些山寨化的產品風格，心態也更開放。“我們這種網站有個好處，不管是內容還是產品，可以向很多網站學習，比如二手房可以學習‘搜房’，內容互動不好可以學學最近做得不錯的成都‘第四城’。”
而且他也卸下了自己“流量第一”的包袱。就地產業務來看，與搜房這樣的網站比較，化龍巷的流量能夠達到對方的一百倍，但是銷售額卻不如對方，錢鈺開始也很較勁，自己組織看房團，10輛車能坐滿，而那些專業網站可能只有幾個人，業績卻遠超過自己。有員工提議，人家看房會有采訪車、攝像機，要不要也學著去配備一些?錢鈺否決了，他覺得模仿不是切入口，要做出差異化。
“他們是專業地產網站，我們一個流量網站，你非要和對方拼專業就完了，要另辟蹊徑，不能把自己最弱的跟他們最強的地方硬碰硬。”
攤子大了，管理是大問題，錢鈺現在也在找一些管理的書看。
“有時候真的覺得遇到瓶頸了，意識到學習的重要，我們有三個解決辦法：向外面優秀網站學習，招收外部人才，內部團隊交流。我希望公司變成學習型組織，員工會認為，這個老板允許我們犯錯，有機會學習。在常州這樣的小城市，可以學到東西的公司，我覺得我們化龍巷算一個。”
隨著互聯網在二三線城市的深耕，幾乎所有本地化社區都在面對攻與守的抉擇，化龍巷同樣進退維谷。在融資上，化龍巷這樣的本地社區并不占優，風險投資商習慣計算常州站本身市場的份額，以銷售額和利潤算估值;即使拿到投資，收購小的網站還需要優秀的團隊運作，大的網站又買不下來。錢鈺只能一邊改進產品、一邊發掘團隊，一邊考慮融資。
舒義
草根創業者舒義不僅創造了一家估值數億的數字廣告公司，而且他還是一個“估值數億”的天使投資人。
創業邦_文/鄭江波
力美廣告CEO舒義作為去年30歲以下創業新貴的代表人物，登上了那一期《創業邦》雜志的封面，并迅速贏得了各方投資機構的注意，成功獲得了IDG資本的A輪融資。一年過后，《創業邦》記者對他進行了回訪。
“我們現在是一家賺錢的公司，IDG給我們的錢還沒有動過。”舒義說。力美廣告的北京總部位于國貿商圈的一座高檔寫字樓內，一年的時間，舒義從2010年剛來北京開拓市場時候的2個人，與朋友合用辦公室，到現在坐擁1700平方米的整整一層樓，公司員工數也增加到100多人，從規模上發生了翻天覆地的變化，除了保留成都、武漢老的廣告地方網站廣告代理體系外，力美還在上海和廣州開了分公司。
力美規模近乎瘋狂的擴張源于Wap網站廣告代理的高速發展，從代理騰訊地方網站廣告，賺得500萬的第一桶金，到開拓移動互聯網廣告代理市場，取得騰訊、新浪等手機門戶網站的無線廣告代理權，舒義每一步都走得腳踏實地，公司業績也是逐年攀高。力美2010年的總銷售額為5000萬，2011年曾預計達到8000萬，而2011年的實際銷售額達到了1個億。“我們在2012年的銷售預期是3個億。”舒義說。
在拿到A輪融資之后，舒義開始對公司的發展做長遠的考慮，把公司做大取代了一心為了賺錢。廣告代理業有20%、30%的毛利，以去年1億的收入為例，公司可以凈賺2000萬～3000萬的毛利，如果自己做老板，刨去成本，舒義個人至少可以拿到1500萬，但是拿到融資之后，舒義個人拿到的錢比這個數少了很多。“我們現在唯一的目標就是為了做大，如果說夢想，我希望未來10年力美可以成為一個數字廣告平臺。”舒義說。
“現在所有的移動媒體上，Wap在移動終端上流量最大，產生收入最多，而就這一領域的廣告代理商而言，我們是全國絕對的第一。”舒義說，現在力美單月收入可以達到2000萬，其中大部分來自于Wap網站廣告代理的收入，一些較大媒體的代理權已經基本上被力美買斷了。
舒義認為從媒體的發展角度，一共可以分為三個階段，早期是傳統媒體階段，然后是分眾媒體階段，現在則到了精準媒體時代，而在精準媒體時代還分為不同的兩代人，第一代是早期互聯網的那一批公司，如好耶、易傳媒等，第二代則是移動互聯網的這一代，力美現在的所有廣告業務都圍繞著手機、Pad、安卓TV等移動終端來布局，目的就是競爭移動互聯網時代廣告代理的王者。
舒義把移動互聯網廣告的目標人群分為三種：一種是三、四線人群，用Wap為主;第二種是Android手機用戶;第三種是iOS用戶。在中國的手機用戶中，絕大部分是第一種，也就是三四線人群，他們的手機以非智能機為主，Wap是他們唯一的上網方式，手機則是他們唯一觸手可及的上網設備，相比二三類人群，這一人群的廣告免疫力較低，向他們投放手機廣告的效果最好，這一人群也催生了如買賣寶這樣的移動電商。
雖然在Wap網站媒體資源上占據優勢，但舒義也深知隨著智能手機的普及，App會成為未來的趨勢，“我Wap和App上都在做，以手機騰訊為例，它有兩套產品，一套是Wap產品，一套是App產品，我們都在合作，只不過Wap的量最大，所以在Wap端的收入最多。”舒義說。
雖然在App端力美和多盟、優米這樣的公司處于同一起跑線，但是舒義還是看得很樂觀，“其實這個領域的競爭還不是很激烈，沒有幾家公司，小公司基本已經很難做了，要錢沒錢，要客戶沒客戶。”舒義手中掌握著5大手機媒體，20多家移動電商資源，由于之前做地方網站廣告代理的優勢，力美在很多地方建立了銷售團隊，甚至那種本土化的賣場都有他們的推廣資源。
2011年對舒義來說最大的變化就是從一個私企老板變成了一個集體作戰型、有資本支持的公司CEO，對力美來說最大的變化是，過去以一個以人為驅動的公司，變成了以技術為驅動的公司。舒義在閑暇時讀了很多媒體管理方面的書籍，并且總結出了一些發展規律。“默多克新聞集團以收購媒體為主，WPP以收購廣告公司為主，谷歌則是以收購技術為主，同樣是靠廣告賺錢，在成長速度上，后者各是前者的5倍。”舒義專門買了一份廣告行業的分析報道，里面專門介紹國外媒體的收購策略。
IDG資本注入后，舒義無法像過去一樣做個人天使投資了，在他過去投資的10多個項目里，已經有兩家拿到了A輪，其中有一家做移動辦公解決方案的應用，騰訊很早想以4000萬收購，舒義沒有賣，后來拿到了深圳同威創投的1000多萬A輪融資，要知道當時那個項目舒義只投資了17萬元，占了37%的股份。
舒義所有的項目都是2009年底投的，那時候他手中有2000多萬的閑錢，就開始考察移動互聯網的公司，談到自己的投資經驗，舒義有著特殊的體會：“其實北京做移動互聯網創業的公司很少賺到錢，他們更強調概念，不夠腳踏實地，一找天使投資往往就獅子大張口，真正能賺到錢的反而是一些二、三線城市的小團隊，面向海外市場，因為夠務實。”
其實舒義又何嘗不是如此，“我真的不覺得從中高端人群那可以賺到錢，移動互聯網不管是電商還是交友，真正賺錢的公司都在深圳。”舒義說，力美的廣告也一樣，靠深圳那些小工廠里的工人賺錢，不靠高端人士賺錢，那些高端人群每天接觸的信息量太大了，不足以為一個應用買單，力美的受眾是中國最廣大的人群。
“中國移動彩鈴下載基地最火的歌不是張學友的歌，也不是劉德華的歌，而是鳳凰傳奇的《月亮之上》。”舒義覺得能看到這一點就是他作為一個典型的二線城市創業者，和那些學習美國模式的海歸創業者的不同，他從不做概念，而是踏踏實實做業務。“我們公司做得很扎實，所以IDG看到我們之后就要投我們。”舒義說。
“2010年我干的最多的事就是跑會。”剛到北京的時候，舒義一直覺得自己太“土”，和那些大公司出來的創業者有距離感，于是他為了融入這個圈子，開始參加各種會議、論壇，每天認識不同的人，希望可以變身其中之一，但是經過一段時間，舒義便很少參加那種活動了，“我覺得那些會都千篇一律的談概念，根本學不到什么實在東西。”舒義說。
當有VC問他如何面臨大的互聯網廣告公司競爭的時候，舒義總會不客氣地說：“那幫人都老了，移動互聯網是80后的生意。”他認為一代人有一代人的生意，再過10年，90后那一代人的生意他也會跟不上那個潮流。“雖然我們的產品以Wap為主，看起來有些土，但是我們對未來有很長遠的布局，只是我們現在走得很穩健。”舒義說。
現在的舒義少說也有幾個億的身價，但他只是一笑，說：“在沒變現之前，都是浮云。”
陶行逸
30歲的陶行逸，要把金頂打造成國內市場黃金投資產品與服務的一站式提供商。
創業邦_采訪/方浩 翟文婷 文/翟文婷 攝影/路馬視覺
2009年10月，陶行逸進入長江商學院讀FMBA(金融MBA)。當時金價剛剛突破1000美元，他告訴身邊的同學，“金價只要突破4位數就不會回到3位數了，你們放心大膽地去買吧。”兩年后的畢業典禮上，那些沒有聽從建議的同學追悔莫及。因為金價的躥升速度出人意料，最高位時曾達到1900美元。此后，陶行逸索性針對長江商學院的校友發行了一只基金，運作8個多月，平均收益達到39%。
交易員出身的陶行逸已經創業5年，在投資領域浸潤十多年。2011年，他所在的金頂達到3億元的收入，其中5000萬元是利潤。“我們希望做中國市場黃金投資產品與服務的一站式提供商。”面對尋路而來的投資人，陶行逸如是說。
2010年底，他就把這個模式想清楚了。今年3月下旬，北京和廣州將分別有一家線下實體店開業，主營業務兩塊：投資型的黃金買賣，迥異于首飾消費的周大福金店;衍生品交易，券商概念的營業廳，可以進行開戶、交易等業務。今年，陶行逸計劃在全國開出50家店。
這些店脫離于百貨、商場，現身于寫字樓底商或繁華商業區的臨街商鋪。北京的旗艦店開在工體附近，營業面積在150平方米左右，每年租金大概在150萬～200萬元之間。同時，在金頂現有金店的基礎上，與加盟商合作，彼此銷售分賬。因為“這個模式比較新，沒有品牌優勢，與加盟商合作擴張比較快，把更多的利潤讓給他們，可以迅速擴大規模。”陶認為，未來兩三年，是擴張的最好機會。
30歲的陶行逸，5年前獨自創辦了金頂。他說，“26歲之前，我生活的主題就是怎么去賺錢。”
高中時，陶行逸挨家挨戶地收古錢幣，種過藥材，養過魚，但是沒賺到過錢。大一時，陶去申請了助學貸款，家里給的5000塊學費，就成為炒股的啟動資金。“我知道只有這一次，以后就得靠自己。”他很謹慎地花1000塊買了一手反復折騰，在經過半年的賠本之后，陶開始從股市中賺錢。2004年大學畢業時，他已經是懷揣10萬元“巨款”的“有錢人”了。
從那時開始，陶行逸已經有了自己的投資風格，即只做超短線。除了第一支股票他保留了半個月之外，其他都是下午快收盤的時候買進，第二天開盤后便找機會賣出。直到后來公司規模做大，才開始轉變交易風格，盡量做中長線投資。因為一看風頭不對，掉頭就跑，他被貼上了“逃逸”的綽號。
他曾買過科龍電器的股票，從跌停板進去，到第二天漲停板出來。這筆交易，陶行逸賺了20%多，大概1萬多塊，這是他記憶最深的一次。“因為當時自己沒有電腦，是在網吧里，很多老師、同學圍在后面，看著我買的。”
除此以外，他還擺過地攤，跟同學在“非典”期間倒騰口罩和板藍根，結果是血本無歸。因為曠課次數太多，大學畢業時，陶沒有拿到學位。
2004年，國家放開黃金投資管制，對創業者來說，一是準入條件的門檻沒有證券、股票那么高，而且對于過去一直停留在黃金首飾消費記憶的整個市場來說，無疑到處是機會;第二，央行開閘的時間點，正趕上一波黃金大牛市，而黃金投資的期限相對于股票來說要長很多。這成為陶行逸在創業時進入黃金投資市場的兩個依據。“抓的就是中國黃金市場快速增長的機會。”
金頂通過黃金投資的賬戶托管業務，在業內積累起一定的口碑。但是后來賬戶管理模式出現了瓶頸。從周一到周五，30個賬戶至少要配備兩名交易員24小時輪值倒班。隨著賬戶數量的激增，對管理半徑形成挑戰。另外，盡管創業這幾年公司業績頗為喜人，但因為是個人賬戶，無法拿到第三方評級機構進行審計認證。
為了跳出賬戶托管模式的限制，陶開始陸續發行面向專業機構的對沖基金，以及著手準備實物金投資加衍生品交易的實體店經營方式。
之所以把實物金和衍生品交易打包放在一起，首先是實物金投資增長迅猛。中金旗下的中國黃金集團營銷有限公司，只用了三四年時間，就在全國開出1000多家實物金投資加盟店。因為實物金本身價格很高，所以每年的銷售額都在100億元以上。也就是說，實物金業務可以為金頂帶來快速增長的業務以及營收規模喜人的賬面資金。
但是，陶行逸坦言，實物金投資不是金頂的優勢所在。“我們也競爭不過像中金這樣上游有金礦資源，下游有大規模渠道和品牌的企業。”此外，實物金業務面臨著無法擺脫的缺陷——利潤率太低，甚至不足1%。
相反，衍生品交易是金頂的長項。盡管它的營收規模無法跟實物金相匹敵，卻有著很高的利潤率。“所以，實物金只是我們的切入點，跟黃金投資相關的增值服務，比如資訊服務、資產管理等業務才是我們的重點。”陶行逸說，這兩塊業務需要結合起來，一起做營收和利潤。
到目前為止，有兩塊業務為金頂貢獻著利潤，一是傳統的對沖基金所產生的賬戶管理費;另一個是跟實物金結合的衍生品交易。受市場大幅波動因素的影響，前者去年貢獻了40%的收益，后者的收益超出陶行逸的預期，達到50%。陶希望三五年之后，實體店像連鎖超市一樣，出現在一線和二線城市。
陶行逸承認，自己趕上了一個好時候。“我跟我的團隊一直在感慨，我們這幾年確實趕上了好時候。最初對這種好時候理解得沒那么清晰，但這幾年實實在在經歷過了，就覺得我們當時的選擇再明智不過了。”
陶最喜歡的企業是華為，“因為它是一個批量生產富翁的公司。任正非自己的股份可能不是很多，但是企業很成功，而且每個人能分享得很多。企業能做得好，很重要的一點就是它能跟別人分享得很多。”
所以，金頂能發展如此迅速，陶行逸認為很重要的一點就是用好了自己，用好了團隊。“我懂得怎么很好地跟別人合作，而且懂得怎么跟別人分享。公司最早是我一個人做的，但是我們很好的股權激勵措施，后面加入的創業團隊，也能很好地分享到成果，這樣他們就能長久持續地跟我打拼下去。”通過長江商學院，他已經邀請了5位同學加入，他們或是IBM、九鼎的高管，或有銀行和家族企業的背景。
本來，陶行逸計劃2011年完成A輪融資，“一些投資人對金頂的商業模式、公司發展比較認可，惟一擔心的就是政策方面的風險。”
去年，國家出臺了一個政策，規定黃金交易只能放在上海黃金交易所和上海期貨交易所，天津貴金屬交易所的黃金業務被暫停了，而金頂正好是天交所的會員企業。陶說，“對于行業外的人來說，認為這有一定政策上的風險。他們需要觀望一段時間，我們也需要根據政策做一些調整。我們也不是很著急，把渠道的建設做得更深入一點，可能會把融資放在年后。”
王悅
大學沒畢業就賺了幾百萬，創業后第一款社交游戲用戶超過1億，第一款網頁游戲月收入幾千萬元。
創業邦_文/劉巖 攝影/袁建敏
游戲行業有這樣一個特性：每年開發的幾千款游戲中，能做到有收入的極其有限。而以社交游戲起家的愷英網絡(KingNet)開發出的第一款網頁游戲《蜀山傳奇》每個月收入幾千萬元，并且還在持續增長當中，成為騰訊第三方游戲開發商中業績最佳者。
愷英網絡掌舵者王悅，是一位自稱“不懂游戲”的80后。兩年時間內，他帶領400多人開發出的“樓一幢”、“恐龍王國”、“熱血海盜王”等多款SocialGame登陸騰訊朋友、QQ空間、人人網、Facebook等多個平臺后，累計用戶超過一億，每天就能為他帶來幾十萬元的收入。
大學時期，王悅并不像很多同學一樣迷戀網絡游戲，他只玩一些休閑益智性的游戲，最多偶爾打打CS。他的絕大部分時間都在研究怎樣做好網站、做大流量。買本PHP手冊，需要實現哪個效果就翻看哪個函數，這是王悅最大的樂趣所在。
王悅幫別人做過平面設計、LOGO和界面，但發現不賺錢。2002年大二時，他注冊了很多域名，做過各種流行網站，包括下載站、音樂站等。“在百度搜索手機鈴聲的時候，百度共76頁，從第一頁的第一條到最后一頁最后一條手機鈴聲下載都是我的網站。”
“不管是在網站下載軟件或看書，做個人站必須專注于把用戶體驗做好，用戶才會收藏。”把內容放到第一屏還是第二屏，需要什么按鈕、什么大小，內容展示多大，怎樣讓用戶來了就喜歡這個網站……王悅早就開始注重研究用戶行為和用戶體驗。
據王悅回憶，網站程序寫好后，搜索引擎讀取頁面，百度每半個月或一個月更新一次后，他的網站經常有幾百萬頁被收錄到數據庫，流量非常高。很多都按照點擊、注冊、彈窗、下載等各種組合方式進行收費。當時淘寶、一搜、金山詞霸、雅虎郵箱等推出很多廣告。后來谷歌廣告剛進入中國的時候，有些關鍵詞點擊一次就有十多美金。大學未畢業他就賺了幾百萬，完成創業資本的原始積累。
盡管做個人站也能賺不少錢，但他一直希望有機會創業。“當時的SP行業很不健康，難以長久經營;再就是希望做一些更大、更有價值的事業。”在沒有合作伙伴、人脈等資源的情況下，王悅決定先擇業再創業。
畢業那年，王悅在一個站長大會上遇到龐升東，同為個人站長出身的二人一見如故，談話很投機。王悅接受龐升東邀請加入51.com。2005年時51.com剛處于初創期，只有十多個人，是龐升東的真誠打動了王悅。
當時王悅的目標非常明確，抱著學習的態度加入51.com，體會公司的管理和運作。2005年~2008年，王悅參與過行政、產品、策劃、運營等各個崗位。讓他感悟最多的是公司在什么階段，什么崗位，需要什么樣的人。
親歷了51團隊的高速發展，員工從十幾人到幾百人，用戶量從零做到1.7個億。“融資中的溝通技巧、怎樣維護各種關系、公司高速發展過程中可能會遇到哪些問題、對于公司來說最重要的是什么……”王悅都有很多感觸和思考。
2008年，王悅帶著十多個人離開51.com成立愷英網絡，以3839作為主營業務。3839最初是王悅在51.com時負責的一個項目。后來3839以速度取勝，并超越7K7K，Alexa全球排名在500名以內，成為僅次于4399的第二大小游戲網站。“當時很多人不理解3839的成長速度，以為我們刷了Alexa流量，其實這都是我們多年做網站經驗的累積。”王悅感到有些委屈。
盡管當時網站每月有幾十萬元的收入，但王悅最終還是決定把3839賣給了蔡文勝，因為他隱約嗅到社交游戲龐大的市場空間。
當時農場游戲很火，王悅考察后發現：產品不復雜，技術含量也不是太高，于是撥出3個人試水社交游戲。一個前端Flash，一個后端PHP，一個美術，三人組成一個項目組。等游戲開發起來才發現犯了眼高手低的錯誤，預期兩星期能出爐的產品延長為3個月時間。這第一款社交游戲就是“樓一幢”(在騰訊平臺上名為“摩天大樓”)。
2009年下半年，“樓一幢”登陸人人網，出乎意料的是，僅有3名研發人員、從未做過游戲的2名程序員參與的第一款社交游戲竟然能很快達到100萬用戶量。這讓王悅倍受鼓舞。緊接著，愷英網絡有機會成為騰訊平臺上的第一個第三方游戲開發合作商，騰訊的流量讓“摩天大樓”的用戶數量快速突破一個億。
其實“摩天大樓”的成功并非偶然。據王悅分析，游戲之所以能很快得到用戶的認可，是因為產品的開發有數據基礎。“我們不是通過做用戶調查、問卷調查這種方式獲取數據，這種樣本太小;而是經過考察3839后臺的海量樣本得出數據。”
他們在3839數據后臺挑選出每天玩家最多的游戲，再添加很多社交元素到游戲中。一款游戲做出后，建立數據系統，再不斷分析用戶行為，了解騰訊、Facebook、人人網等每個平臺的特性，調查用戶玩法偏好，用戶年齡、男女比例等數據。“SNS到底該怎樣把握人與人之間的關系，又該怎樣利用這些關系把人吸引進來并保留下來才會產生真實互動……這些寶貴經驗都是51給我們的。”在51.com的經歷，對王悅影響深遠。
王悅最近的得意之作當屬愷英的第一款網頁游戲《蜀山傳奇》，是一款以蜀山為題材的角色扮演游戲，每月這款游戲為他帶來幾千萬元的收入。但不為外界所知的是，這款游戲竟然是一名程序員的作品。
當初這名程序員提出要做一款網頁游戲時，王悅沒有反對。“我們會尊重每個人的想法。在考察了一個多星期之后，感覺認可這個人和他的帶隊能力，起碼之前他做出來的東西讓人感覺很靠譜。”開放、信任是王悅和愷英網絡的管理風格，也成功造就了愷英第一款WebGame。
“High起來;敢于決策，允許犯錯;最重要的事，馬上去做;天道酬勤”是王悅一直強調的企業文化，允許大家犯錯誤，給負責人足夠的決策權利。當然這個過程中不斷交學費也在所難免，比如當初樓一幢在Facebook平臺上運營時因為更換新版本游戲停掉幾天，導致用戶大量流失。王悅允許這些錯誤出現，關鍵是出現之后應該及時采取措施彌補。“不管公司付出10萬塊，還是100萬，只要這些錢在公司的承受范圍之內。我們知道在糾錯過程中團隊的成長是飛速的”。
“不懂游戲是我的優點，也是缺點。因為不懂，所以很信任團隊，給他們更多空間去發揮。”這是王悅經常提及到的。
張黃矚
張黃矚的卓亨堪稱目前安卓平臺上最低調、最多產的游戲開發商。
創業邦_文/曲琳
選擇將“卓亨”作為公司名字時，張黃矚和他的團隊沒有多想，只是大家都很喜歡“亨”這個字，“隨便別人怎么理解，例如讀起來也很像‘狠’。”那是在2010年5月，溫州人張黃矚和另外兩個伙伴同時辭職，湊了10萬元，成立了上海卓亨信息技術有限公司。當時，沒人知道怎么開發，沒人知道怎么賺錢，當然，也沒人知道能不能靠這個養活自己。
不到兩年后的今天，卓亨已是國內最多產的開發商之一，如今已經達到每月推出一款游戲的速度，累計下載量(僅官方市場)已經超過8000萬次，月增1200萬次。數據顯示，卓亨是國內下載量最大，增長最快的Android游戲廠商。
Android上賣得最好的游戲《切水果》，就是他們開發出來的。在Android平臺上，總下載量超過4000萬次。有業內人士透露，桌亨2011年的收入“已達數千萬”。
卓亨主打北美市場，加上張黃矚很低調，使很多人以為他們是一家外國公司。雖然有不少媒體追著他希望做些報道，但他更愿意躲在上海金山或杭州的公司中，與團隊一起研發新游戲。
卓亨從《切水果》起步，這款游戲被認為“借鑒”了蘋果iOS平臺上最為經典的游戲《水果忍者》。張黃矚并不認可，又不愿到處去辯解。
“我們沒有怎么去研究市場。你要知道，目前手機游戲的玩法還是可以歸類出來的，所有游戲都有N個模仿者，不能說他們沒有創新，有人還說我們一款游戲一下子抄了三四款游戲呢……其實Zynga之前也有人質疑的。”張黃矚認為，這款游戲有很多地方與iOS平臺的《水果忍者》不同，玩過的人會感覺到，卓亨加入了自己的思考。
張黃矚表示，卓亨很早就涉足手機游戲開發，而且選擇了Android作為開發平臺，這是現在他們能夠脫穎而出的主要原因。當初創業的方向正確，而之后團隊選擇開發當時熱門題材作為進入手機游戲這一行的敲門磚，從模仿開始，的確為他們帶來了人氣。
現在的卓亨更重視原創性，張黃矚也在力推原創性更強的產品，他更希望大家將發布在Android Market的《Defender》、《奇跡之城》稱作卓亨的代表作。《奇跡之城》是一款社交手機游戲，玩家同好友建造自己的城市，通過種植農作物、建造房屋、采礦，賺取金錢;而《Defender》是一款塔防類游戲，2011年11月的全球下載排行中，Defender排在第9位。
“我沒有總結過什么是好的游戲，但創意好玩、制作精良是必要的，此外還有一條：找對時機。如果總是能夠在一個最恰當的時間，推出一款大家最想嘗試的游戲，也許就離成功不遠了。”張黃矚說。
最初卓亨的收入來自谷歌的手機廣告平臺Google AdMob，此外，玩游戲時點內置廣告是簡單的盈利方式，同付費模式相比，免費模式更容易讓開發團隊專注。相比蘋果iOS，Android上的盈利方式想像空間很大。不過目前張黃矚還不需要考慮盈利模式的問題，“既然還有這么多游戲廠商，就肯定會有盈利的方式。”卓亨已經拿到了紅杉資本的風險投資。
但現實也在逼迫張黃矚需要花更多心思去考慮市場了。他欣賞的公司，“憤怒的小鳥”開發者Rovio已經開始推出衍生品，“我知道他們想做迪士尼，我很理解，推出衍生品無可厚非;而且以他們的地位，已經是行業的標桿了，也足以推出線下產品。”
鄭亞旗
如果說鄭淵潔是一個品牌，鄭亞旗就是這個品牌的運作者，只不過他們有那么一點關系——父子。父親是藝術家，兒子是個商人。
創業邦_文/夏宏
“父親的品牌，在一代人心中有那么大的影響力，不運作特可惜。”聊自己的創業初衷，鄭亞旗說道，他的父親鄭淵潔的書盡管在這二十多年里，累計銷售上億冊，但他認為，鄭淵潔童話品牌的商業價值的開發度，遠遠不夠。
2005年，鄭亞旗用自己的積蓄，不到十萬元的啟動資金創辦了《皮皮魯》雜志。對鄭淵潔的作品，他重新進行了包裝、策劃。除了頻繁的簽售，迄今還做了2000多場電視節目。
一個明顯的效果是，鄭淵潔的書原來每年賣100來萬冊，當年躍升至500萬冊。截至到去年，6年時間，鄭淵潔的書累計賣出2600萬冊。2007年他還開辦了皮皮魯講堂。
出版、講堂這兩個業務板塊，后來并入鄭亞旗在2010年創辦的公司，北京皮皮魯總動員文化科技有限公司(下簡稱皮皮魯總動員)。
這家擁有70人團隊的公司，圍繞鄭淵潔的作品、及以“皮皮魯”為主打的人物形象，形成了它今日的業務板塊和商業模式：出版、皮皮魯講堂、游戲、動漫，和一個面向兒童的互聯網社區“Z星球”。
從營銷、講堂，到兒童網絡社區
21歲那年，在一家報社工作三年的鄭亞旗，忽然覺得，在這個事業單位，不是自己人生之中為之奮斗的終極目標。他尋找身邊的商機，打起了父親的主意。
盡管他所處的是一個民主色彩濃厚、父子平起平坐的家庭。但在他打算創業，想要鄭淵潔把著作權交給他進行市場化運作的時候，鄭亞旗還是頗費了番功夫才勉強說服鄭淵潔。
“鄭淵潔是個固執的有文人情懷的人，他不愿意去經商，也不愿意考慮他的東西到底應該怎么包裝、怎么運作，只要能賣得出去。他那樣活得也挺好。此前也有不少公司想拿他的著作版權，進行市場運作，他都不同意。”鄭亞旗說。
當時，鄭淵潔的書每年能賣出100萬冊，就發行量來說這個數字在當代中國作家里已是一個很好的成績，鄭淵潔很知足。作為《童話大王》唯一的作者，他所得到的報酬與大部分作家無異：稿費或版稅。鄭亞旗說，鄭淵潔很低調，與出版商的合作里，甚至附加了一個條款，不簽售、不過度宣傳的協議。
但在鄭亞旗看來，鄭淵潔的書無論是商業價值還是內容傳播上的影響度，都存在很大的拓展空間。父子兩個人在2005年經常辯論，他極力說服父親去進行市場化運作。
“當時我說你的書得運作，他說100萬我夠吃夠喝挺好。我說太少，《哈利波特》賣得多火，你的書連排行榜都上不去，你多丟人。你寫得并不比《哈利波特》差，而且可能更適合中國小孩兒看，為什么不推廣?你在中國市場打不過別人，我覺得很可惜。”鄭亞旗說。
最終，他們達成了一個協議。鄭亞旗策劃、包裝鄭淵潔的作品出版，書的銷量超過200萬冊，鄭亞旗分成。父子之間的合作，圈定在一個他們既定的商業規則內展開。迄今，他與鄭淵潔的合作都是“明碼標價。”
鄭亞旗先投入10萬元，辦了《皮皮魯》雜志。當時沒有自己的發行渠道，他拿著樣刊去甜水園圖書批發市場，一個一個去談，總算慢慢建立了渠道，剛開始前兩期退貨多，然后逐步調整，后來一直發行的還不錯。鄭亞旗當年策劃包裝父親的圖書，當年就賣掉了500萬冊，遠遠超過了預期。
當時簽售是出版社公認的作家賣書最好的方法，鄭淵潔一簽就是好幾個小時。鄭亞旗覺得這種方式太累，太原始，
“我說這樣不行，再這么簽就把我爸累死了，圖書銷售和我說，你爸有克林頓有名嗎?克林頓跟希拉里出書，手都簽腫了。據出版社說，簽售一次，整個輻射下去，能帶動持續三個月的銷量的上升。我就跟我爸爸說，我一定得給你策劃出一個不用簽售就能把書賣得更好的好辦法。”鄭亞旗決定讓父親上電視。
本來上電視是為了品牌推廣賣書，結果陰錯陽差，鄭淵潔還當上了主持人。“作家上電視有風險，如果談吐沒意思，可能還會砸牌子。但鄭淵潔機智、幽默，最后上節目電視臺還得給他出場費。”鄭淵潔在長春衛視還主持了一檔節目：鄭氏胡說。
品牌做影響力起來了，自然帶動了圖書的出版銷售。
2007年左右，出版理順了，鄭亞旗只要出點子，定期開會出書，閑暇時間多了，他又想起了別的生意。
他想找一個“不用投太多錢，然后又有很好現金流、自己投資就能做的事兒”，于是想到了做培訓。
鄭亞旗小時候沒去學校讀書，鄭淵潔自己編了10本教材在家里教他。在這10本教材的基礎上，鄭亞旗開辦了皮皮魯大講堂，開設在北京建外SOHO現代城一棟寫字樓里。至今吸引了1000來名孩子在在此上課。所授課程既有作文訓練，也有道德、法律等方面的教育。講堂只有鄭淵潔、鄭亞旗這兩個老師，在不影響定位、品質的前提下，鄭亞旗也想著擴張講堂的規模，尋找一個復制講堂的模式。
出版、皮皮魯講堂已給公司帶來盈利。皮皮魯品牌相關產業“年產值已過億元”。
緊接著，鄭亞旗開始辦一家網絡公司。
童話的現實困境
Z星球于2011年上線，已有百萬個孩子在這個社區注冊。用鄭亞旗的話說，它就像一個線上的主題公園。社區創辦了Z星雜志、ZTV、Z星時報、Z星學校、鄭氏家庭教育群;也有419宗罪、紅塔樂園等多款游戲。
所有的產品圍繞的都是鄭淵潔、鄭淵潔的童話及筆下的人物作為主題。鄭亞旗說不只線下運營的業務，作為線上社區，Z星球都具有內容上的優勢。
鄭亞旗的目標，是占領中國兒童文化娛樂市場，做中國高質量的兒童文化娛樂。
Z星球目前還不盈利。短期內鄭亞旗也無計劃靠它賺錢。對于皮皮魯總動員來說，它是連接孩子及強化品牌的一座橋梁。皮皮魯總動員未來新出版的書、電影、動畫片、游戲等各種各樣的內容，在Z星球都可以體驗到，“有點像進了迪斯尼樂園一樣”，就商業而言，它是增強品牌黏度性的一個入口。
鄭亞旗對公司的布局與戰略是，在未來三、四年左右，把40%的力量放在能為公司賺錢的事，60%力量的事用在建立、強化品牌影響力。
這60%的事，除了包括Z星球外，還包括把鄭淵潔的童話改編成動畫片，投放到電視臺。“這是賠錢的事。”鄭亞旗說，在國內靠動畫片本身盈利也不現實。但就戰略而言，這可以擴大皮皮魯總動員的品牌影響力，“由此帶動衍生品和周邊產業的發展。”
之所以做動畫，是因為鄭亞旗發現，皮皮魯的形象和品牌應該更大力地推廣，“不夸張地說，前幾年每月都能有好幾個人來找，找我們來合作拍皮皮魯的動畫片，但這幫人大部分是想拿政策去圈錢的。”鄭亞旗說，這些合作他們都拒絕了。
“我們覺得這個東西實際上就是一塊大鉆石，就看你怎么鑿，你一錘子鑿碎了，那基本上就沒有價值了，但是如果你鑿好了，它的價值肯定是幾十倍的增長。”鄭亞旗決定自己來做動畫片。
但做動畫很難，鄭亞旗說，國內的相關產業鏈還沒起來，當初皮皮魯總動員找來的美術與策劃，做網游《皮皮魯和419宗罪》時，花費了巨大的精力，但是卻無法達到既定的效果。
“現在黃金時段限播國外動畫片的政策，真是毀了中國小孩兒的審美。”鄭亞旗最后發現，招來做網游的員工不是他們能力有問題，而是從網游到動畫制作，“中國人做創意行業，有著思維固化的局限。”
鄭亞旗發現不只是原創能力很弱，中國不少的動漫制作公司，充當的不過是一個來料加工的角色。他看到過一個日資的動畫公司，為了節約成本把一些邊角料的活，外包給中國某動畫制作公司。就算是這樣，“同樣的劇本、場景設置、人物、同樣的分鏡頭，換成一個稍有制作經驗的國外的公司來做，馬上就看出了兩者之間的巨大差別。”
鄭淵潔創造了一個停留在平面上的童話世界;而現在，鄭亞旗則極力把這個停留在印刷品上的世界，拉到一個現實的商業環境：首先它不要死去、然后要生存得還好，且要按照他父親所創造的童話王國打造，在他手里立體、有創造性地呈現出來。這，或許就像在沙漠打造一座城市，一個王國。對鄭亞旗來說，它是一個造夢的過程。
“創業型”接班
2011年12月1日，鄭亞旗在北京天倫王朝酒店參加了《創業邦》年會后的當天，他在自己的微薄里感慨：“參加《創業邦》年會的‘創業新生代’論壇環節。被問到經營企業的感受。其實經營企業不像大家想的那樣光鮮亮麗，很容易就名利雙收。而是不停地面對各種問題，企業方向、員工、董事會、資金、合作、融資、政府等等問題。選擇領導企業其實是選擇了一種辛苦奮斗、忍辱負重的生活方式。”
作為創業者的鄭亞旗，因為有一個名人父親，很多質疑和偏見，一直圍繞著他，一度讓他感到壓力很大。“你看你做得那么好，不就是因為你爸爸嘛。”他曾對媒體說過一件事，他認識一位從人大退學，21歲在互聯網領域掙了1000萬的創業者。鄭亞旗在微博上發了一張他們的合影，結果有人罵：人家是靠腦子，你是靠老子。
鄭亞旗說，除了他在鄭淵潔那里獲得了授權，交由他進行商業化運作外，創業、打市場、把握企業的方向等等，自己所走的路、承受的壓力不見得和其他人不一樣。
早晨7點起床喂狗，上班;至晚上7點回家吃飯，這是他每天生活的常態。非工作之事，他很少應酬，“也幾乎沒有跟朋友吃飯的業余時間。”鄭亞旗身邊一些家境不錯、接手家族企業的朋友頗為不解，“拿你爸的事兒做公司，為什么還這么累?”他回答，你們接手的已經是一個非常完善的企業了，不毀就行了。“我是在做創業的事兒。”
“其實我跟那些繼承父親家業的人不同，很多人接手的是一個事業，比如接手一個酒店，只要這個公司有董事會、有總經理，他只要不是敗家子，這企業就能運營得特好，當然他有點兒腦子就能運營得更好，這種人其實很多了。”
因為要做網絡社區，鄭亞旗要融資，一圈圈見了很多投資人，一開始他既不知道VC是什么，也不知道什么是PE。他見了各種各樣的投資人，給他出了各種各樣的主意，“你一定要堅定自己需要做的事兒，和自己獨立的判斷能力，而不是聽風是風，聽雨是雨。”鄭亞旗說。
“做文化產業不能太急功近利。我們不是做團購，你今天公司有100人，找個團購網的CEO過來管，你的公司明天就有2000人，業績就可以達到多少萬，不是這事兒。”
在與投資人的頻繁接觸后，皮皮魯總動員的首輪融資正待一錘定音。資方“是某著名VC”。鄭亞旗說，之所以要融資是希望在原有業務板塊上，觸角延伸至動漫、電影、衍生品的開發等領域。
他其實是在做創業的事兒，把一個文字品牌變成產業去運作。“這個就相當于華納在運營哈利波特，但這個事兒在中國又沒有一個完善的商業模式可循、可參考。”這是他感覺特別累的一個原因，“要是在美國，可能也輪不到我做這個事兒，估計鄭淵潔早就跟好萊塢合作了。”
“我們還是想把它做成一個，其實我不太愛說這個詞兒，做成一個中國的迪斯尼。”鄭亞旗說。
總結
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