最近有很多小伙伴問我OKR的事情，一個個回答太累，還是用一篇文章系統的說一下，希望對大家有所幫助。

什么是OKR？

O是Objectives，KR是Key Results，OKR就是Objectives and Key Results，即目標與關鍵結果法。是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，被谷歌成功使用，現在逐漸也被很多國內的公司采用。

O（Objectives）：目標，它問我們想做什么？

K（Key Results）：關鍵結果。那些關鍵結果證明你實現了目標，通過關鍵結果來衡量我們實現目標的情況。

目標是定性陳述，關鍵結果（kr）是定量的。設計KR最具挑戰的部分是如何把目標中定性的部分翻譯為定量的數字化的表示。

現在我們來看一個來自于今日頭條的OKR示例：

O：今日頭條粉絲數量超過10萬人。

KR1：每日原創文章規劃100個指定選題；

KR2：頭條問答高質量完成所有邀請回答；

KR3：每周完成5個小視頻及其他頭條視頻的制作，多渠道傳播；

OKR的來源

OKR是由幾種不同的目標設定方法演變而來的

目標管理（mbo）是彼得德魯克開發的一個系統。mbo是通過制定管理層和員工雙方一致同意的目標來提高公司的效率。德魯克認為，確保員工在制定目標方面的發言權，可以促使員工更好的工作。因為畢竟目標是員工自己參與制定和認可的。

1981年，George T. Doran提出了smart模型，通過smart模型來設定目標，這一簡潔的模型迅速的得到了廣泛的采用，這種注重成果的方法就是關鍵成果（KR）的來源。

平衡記分卡（bsc）是由羅伯特卡普蘭博士和David Norton博士提出的，平衡記分卡的設計是為了消除企業的短視行為，平衡短期目標和長期目標。

當Andy Grove 擔任英特爾首席執行官時，他開發了okr框架。Grove認識到了整個組織（來自mbo）的目標一致的力量和kpis衡量他們（來自smart）的重要性，并將他們轉化為我們今天所認識的OKR。他認為一個成功的mbo系統只需要回答兩個問題：

1、我想去哪兒？(目標)
2、我要如何調整自己的步伐，看看我是否能達到目的地？（關鍵結果）
Grove用另外兩種重要的方法修改了德魯克的mbo。他建議更頻繁地制定目標和關鍵成果——每季度甚至每月一次——以跟上現代快速變化的產業節奏。

他還堅持認為，OKR不應被視為法律文件或合同，使員工致力于實現這些目標。OKR的目的在于促進員工團隊的協作，與組織的目標對齊，而不是對員工的績效考核。

與此同時他還認為目標要盡量遠大，這樣才有可能實現的更多。所謂的目標遠大就是目標要高遠，比如讓你考100分你也許會考80分，但是如果只要求你考80分，你可能連60分都考不到。

在OKR框架被開發出來后，John Doerr于1999年把OKR引入Google，此后逐漸在硅谷流行開來。

如何制定OKR

設定目標

目標不要太多，建議1-3個，目標越聚焦，實現起來越有方向。同時目標制定要遵循以下原則：

明確性：目標必須是明確的，不能是模棱兩可或含糊不清的，比如“優化客戶服務意識”就不是一個明確的目標，要能夠量化。

鼓舞人心的：這種目標可以激勵你和你的團隊激情投入。
可實現：雖然目標應該是遠大的，但它必須是可以實現的。一個可以實現的目標是一個巨大的動力，但是那些無法實現的目標會產生相反的效果。
推動企業實現其戰略：團隊中的每個人都應該能夠解釋他們正在工作的okr（或okrs）是如何在幫助企業實現其總體戰略方面發揮作用的。

可控：即使你或你的團隊正在為更高的戰略目標而努力，OKR仍然必須專注于團隊可控范圍內的事情。

時限性：沒有時間限制，目標的制定就失去了意義，在OKR實施中，時限性體現在周期的設定上。

設定關鍵結果：

關鍵成果（kr）用于衡量實現目標的進展情況。它們是定量的，通常以百分比表示。您設定的關鍵結果應該遵循以下原則：

高遠：如果你設定了一個目標，將銷售額提高5%，而且你覺得這是可以輕松實現的，那么你就要為自己設定一個10%的目標。每個季度，你可以檢查你的kr，看看你做得怎么樣，同時挑戰自己達到目標。通過設定一個高遠目標，你的實際銷售額會比原來的目標高出2%。如果每次你的目標都輕松完成，說明你目標設定的還不夠。

可衡量：kr需要具體和可測量。雅虎首席執行官瑪麗莎?梅耶爾指出：“除非有數字，否則這不是關鍵結果。”

可查看進展：關鍵結果需要能夠在整個季度得到衡量。看到進步是一個巨大的動力，激勵著團隊去達到他們的目的。如果你在季度末才能看到結果，你就會失去一個激勵團隊的手段。

推動正確的行為：也許你制定的KR是好意，但是卻產生了反結果。我看過這樣的一個例子：有家公司給客服人員制定的KR是在六分鐘內處理好客戶問題，當電話時長接近6分鐘時，客服人員會主動掛斷電話，這樣就可以重新開始計時了。在設定kr時，花點時間為團隊考慮如何避免負面影響，并在存在風險的情況下，確保有減少風險的輔助krs。在上面的例子中，他們在呼叫處理時效考核的同時增加一個客戶滿意度考核——如果團隊成員知道這會對目標相關的其他krs產生相反的影響，那么他們就不會那么肆無忌憚了。

OKRs和KPI分別代表什么？

• OKR代表什么?

OKR代表目標和關鍵結果。簡單地說，目標告訴你去哪里，關鍵結果告訴你是否到達那里。

因此，在制定OKR時，你必須問自己兩個問題:

你要去哪里?

如何判定自己是否到達哪里？

這里還建議增加第三部分內容：

如何做才能到達那里?

第三部分會讓人思考，產生主動性。它完善了整個流程閉環，并幫助人們理解關鍵結果和計劃之間的區別。

讓我們來詳細地看一下每個部分：

你要去哪里?

答案是目標。目標應該提供明確的方向，比如下面的例子：

增加新的業務收入(銷售OKR舉例)

改善客戶體驗(客戶服務OKR舉例)

你怎么知道你在哪里?

答案是關鍵的結果，關鍵結果是判斷你是否達到目標的標桿。上面銷售OKR和客戶服務OKR對應的關鍵結果示例如下:

完成價值10萬美元的交易

把NPS（凈推薦值，表達用戶推薦的意愿，分值越高，說明產品體驗越好）從70提高到80

你要怎么做才能到達那里?

答案是主動性，你要做哪些事情來實現你的目標和關鍵結果。例如:

進行100個產品演示

實現應用內實時聊天

• KPI代表什么?

KPI代表關鍵績效指標。它是一種度量指標，主要用來判定工作做的好壞。kpi有多種類型，正確的kpi選擇取決于你所在的行業和組織的成熟度等因素。每個部門或團隊會使用不同的kpi來衡量是否成功，kpi有時也稱為健康指標。

讓我們看幾個流行的KPI示例。

銷售額

客戶生命周期價值

轉化率

平均響應時間

增長用戶數

......

OKR和KPI之間的區別

1、OKR包含了KPI

OKR聯系了目標與現實。他幫助你打破現狀，帶你進入全新未知的領域。如果你有一個遠大的夢想——一個鼓舞人心的終極目標——為了你的公司，你需要制定OKR。

另一方面，KPI為你做的工作提供了一個可考量的指標，它度量已經存在的工作或活動。

通常，改進的KPI是創建OKR的起點，它將成為目標的關鍵結果。因此，OKR包含了KPI。

2、KPI強調結果，OKR強調方向

KPI強調結果，但如果過于看重KPI，有可能造成反效果，比如上面舉的例子，如果限定客服必須在指定時間內解答完用戶問題，那客服有可能在快到達的時間節點，主動掛斷電話，反而造成用戶體驗不好，這就是唯KPI論的后果。

OKR更強調方向，雖然也有KR作為考核標準，但更強調你關鍵結果是否為目標服務，通過okr我們可以發現，客服的例子中KPI并沒有達到優化用戶體驗的目標。

OKR與KPI如何配合使用

由于其互補的范圍，OKR和KPI是一個很好的搭檔。下面我以一個例子來說明一下：

假設您想衡量客服團隊工作業績。您可以創建一個KPI，比如客服的平均回復時間。你可以把平均回復時間是30分鐘或者更少作為監控指標。

只要是30分鐘以內就算達標。如果當前的平均回復時間是48分鐘，那你就需要制定一個目標來提升用戶體驗。

但你怎么知道他們是否改進了?如果平均回復時間從48分鐘降到30分鐘就算改進了。這就是關鍵結果。

你會做些什么來實現這一目標?你可以雇一個客服經理，讓他來管理客服團隊，簡化冗長的服務流程。

上面就是關于OKR的一些認識，不一定全面？歡迎小伙伴加微信：chanpin628?交流探討。

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總結

以上是生活随笔為你收集整理的真正的OKR是什么？的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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