弱者群居，于是有了蕓蕓眾生

強(qiáng)者求變，方才見證出類拔萃

相比勤奮，更重要的是深度思考的能力

它藏著你走過的路，讀過的書

本期薦書

《創(chuàng)新者的窘境》

豆瓣評分：8.5

作者簡介

克萊頓?克里斯坦森是哈佛商學(xué)院教授，因其在企業(yè)創(chuàng)新方面的深入研究和獨到見解，被尊稱為“創(chuàng)新大師”。1997 年，當(dāng)《創(chuàng)新者的窘境》英文版出版時，克萊頓?克里斯坦森只是哈佛商學(xué)院的助理教授。而此書一出，就確立了他在創(chuàng)新技術(shù)管理領(lǐng)域的權(quán)威地位。

文鋒薦語

《創(chuàng)新者的窘境》是我很早之前看的一本書，但對我至今仍有影響。書如其名，本身具有顛覆性。與市面上大多數(shù)寫創(chuàng)新方法、創(chuàng)新故事等的書大相徑庭，這本書是以理論性和邏輯性非常強(qiáng)的學(xué)術(shù)研究為科學(xué)依據(jù)撰寫而成的一本書，下面結(jié)合自身經(jīng)驗，分享幾點我的主要感悟，如下：

一、創(chuàng)新者的位置是相對的

創(chuàng)新者的位置是相對的。在一個階段，某個公司扮演創(chuàng)新者的角色，會打敗一些保守者。但作為創(chuàng)新者的公司逐漸發(fā)展壯大之后，又會站到保守者的位置，被新的創(chuàng)新者所打敗。盡管有些曾是創(chuàng)新者的大公司，精于管理、員工上進(jìn)，但依舊會被新的創(chuàng)新者取代，這確實挺囧的。難道這就是命運？這本書中給出了極具沖擊力的答案。事實上，當(dāng)企業(yè)不斷打磨自身的企業(yè)文化、業(yè)務(wù)流程等去適應(yīng)業(yè)務(wù)場景，使其越來越匹配的同時，也會導(dǎo)致企業(yè)再做其他業(yè)務(wù)時被限制住。最終讓企業(yè)的優(yōu)勢反而成了劣勢，創(chuàng)新者成為守舊者。

二、破壞性創(chuàng)新

書中以磁盤驅(qū)動器的變遷為例，介紹了破壞性創(chuàng)新。破壞性創(chuàng)新主要是指性能指標(biāo)比已有的主流產(chǎn)品弱，但卻又能滿足某類新市場的產(chǎn)品產(chǎn)生，這類產(chǎn)品逐漸在新市場站穩(wěn)腳跟后，又會侵占掉曾經(jīng)的主流市場，甚至原先主流市場的領(lǐng)頭羊也會被擠垮。

具體來說，現(xiàn)在企業(yè)做產(chǎn)品，總希望獲得更高價值的客戶，更大的利潤空間，為此不斷生產(chǎn)更高端、更復(fù)雜的產(chǎn)品來進(jìn)入高端市場，在產(chǎn)品升級的過程中，時間、精力、人員的投入隨之增加，作為補(bǔ)充，企業(yè)相應(yīng)的產(chǎn)品定價也會更高，更高的定價便會形成客戶獲取的門檻。但實際上，這與人們購買電腦類似，某些功能的使用率很低，用戶不需要這么高的性能。這些“讓出”的利潤空間一旦被發(fā)現(xiàn)，便會有人用更低的成本做出其他足夠好的產(chǎn)品，隨之產(chǎn)生市場競爭或衍生出一個新的市場，如此循環(huán)往復(fù)。

為什么會這樣呢？書中主要從價值網(wǎng)、資源、流程、價值觀的角度進(jìn)行了分析，吳軍在《浪潮之巔》中的基因決定論與其類似。一個企業(yè)越成功，它們所積累的做事方式、決策方式、流程等，越適合某類市場，固化后便很難抓住新市場。

三、企業(yè)的窘境與突破

《創(chuàng)新者的窘境》這本書以科學(xué)的學(xué)術(shù)研究為基礎(chǔ)，分析了整個商業(yè)環(huán)境中的大問題，并指出了很多問題的癥結(jié)所在。觀察大環(huán)境，我們就會思考，為什么舊的創(chuàng)新者總是被新的創(chuàng)新者取代？或一些大企業(yè)總是被一些小的創(chuàng)業(yè)者顛覆？導(dǎo)致這個窘境的深層原因是什么？

我曾經(jīng)認(rèn)為其中一個主要方面是基因問題。特別是大公司，因為基因問題導(dǎo)致創(chuàng)新的失敗概率更高。但經(jīng)過與前百度同事討論后，修正了我的這個認(rèn)知偏差。他認(rèn)為其實你只看到了成功的創(chuàng)業(yè)者，忽略了還有 90% 多的創(chuàng)業(yè)失敗者，如果把這些創(chuàng)業(yè)失敗者看成一個公司，就會發(fā)現(xiàn)他們投入的資源更多，失敗概率也很高。 因此并不是大企業(yè)的創(chuàng)新成功概率本身低。

仔細(xì)思考下來，其實創(chuàng)新本身存在局限性，任何企業(yè)掌握的資源都有限，也存在業(yè)務(wù)慣性和問題，在這個基礎(chǔ)上做創(chuàng)新本身具有挑戰(zhàn)。

那么主流企業(yè)就要坐以待斃嗎？書中分析了三種方案：并購公司、改造現(xiàn)有公司、成立專門的子公司。具體來說，第一種并購一家新市場的小公司，如果把新公司融入到已有公司，十有八九是會失敗的，雖然也有成功案例如 google 收購安卓，但這是極少的；第二種是改造現(xiàn)有公司的文化、流程、業(yè)務(wù)，這個難度非常大，要排優(yōu)先級，且都需要一把手去掌控；第三種是成立一個專門機(jī)構(gòu)或子公司，只面向新市場，不用已有的文化、流程，獨立發(fā)展。事實上，這三種很難說哪一種能成功，在保持創(chuàng)新上似乎沒有完美的解決方案。

四、對互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的借鑒意義

本書中的實例主要是物理設(shè)備，被一些性能指標(biāo)上弱一些，但是性價比更高、便捷性更好、使用更簡單之類的產(chǎn)品所取代。互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的競爭，是否也有這樣的特征呢？

從國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)來看，這十年依次經(jīng)過門戶、搜索、網(wǎng)游、博客/微博、電子商務(wù)等，現(xiàn)在更像是一個逐漸發(fā)展壯大的生態(tài)環(huán)境，大家可以找到各自的位置，并沒有被對方所取代，似乎不具有類似的特征。但對同一個細(xì)分行業(yè)，比如搜索，傳統(tǒng)的目錄式被技術(shù)上更勝一籌的倒排索引式的搜索所取代，博客被微博占據(jù)主流位置，這些也確實符合破壞性創(chuàng)新的定義。

事實上，書中提到的產(chǎn)品發(fā)展階段理論，也很有借鑒意義。一個產(chǎn)品的競爭方式會經(jīng)歷功能性、可靠性、便捷性、價格四個階段。最開始拼功能，比如搜索，用戶首先會看是否能搜索到自己想找的。如果搜索體驗相差不大的話，用戶會再選擇服務(wù)穩(wěn)定的，然后再優(yōu)先選擇通過任何途徑都能支持使用的，更便捷的，最后就剩拼價格。

五、做學(xué)問的方法

達(dá)爾文的《物種起源》，柯林斯的《基業(yè)長青》、《從優(yōu)秀到卓越》，格拉德維爾的《異類》，以及克里斯滕森的這本《創(chuàng)新者的窘境》，這一類偉大的書籍都有一個共同特征：使用大量詳實的數(shù)據(jù)來論證一個基本的觀點。讀后印象深刻且深表信服。這類書大多兼?zhèn)渲撐牡膰?yán)謹(jǐn)性和現(xiàn)實的實操性。這種做學(xué)問的態(tài)度是許多國內(nèi)的作者所缺少的，國內(nèi)很多的書都是主觀臆想加上大段的說教，讀與不讀，沒有太大的區(qū)別。

也有人可能會提出疑問，《創(chuàng)新者的窘境》發(fā)布于 1997 年，寫的東西是否具有指導(dǎo)意義？是否過時呢？事實上，雖然這個時代發(fā)展的很快，但大師們做學(xué)問以及思考的方式，恰恰是只有親自感受才能理解其價值不受時空的限制。比如，達(dá)爾文 150 年前寫的《物種起源》，卡梅隆 1984 年拍的《毀滅者》，Codd 在 1970 年發(fā)表的關(guān)系型數(shù)據(jù)庫的論文，事隔這么多年，讀者依舊能夠感受到創(chuàng)作者的睿智。在書中，往往會有一些當(dāng)時的前瞻性判斷，對于現(xiàn)在的我們也正好可以通過現(xiàn)實的情況來驗證，并思考作者當(dāng)初判斷的對或錯的原因。

回到《創(chuàng)新者的窘境》這本書，總體上來說該書顛覆了創(chuàng)新的常規(guī)認(rèn)知，啟發(fā)人們思考，什么是創(chuàng)新？相比我之前推薦的《創(chuàng)新的神話》來說，《創(chuàng)新的神話》主要打破了對創(chuàng)新的一些錯誤認(rèn)知。但《創(chuàng)新者的窘境》就創(chuàng)新本身到底具有什么樣的規(guī)律性和特征分析得更加透徹，不管是對企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者、職場工作者、甚至學(xué)生都很有啟發(fā)意義。

書不厚，值得一讀。

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