群組項目管理跟單個項目管理類似，首先把單項目管理的里程碑提煉出來，單項目的WBS做好，每個項目關鍵點的關鍵事項和責任人羅列清楚，每個事項的主要責任人、次要責任人，及他們完成該事項需要完成的指標和任務羅列清楚，如項目到貨事項，主要責任人是采購部，次要責任人是售前、現場項目施工人員。采購部負責設備采購、供應商洽談、發貨跟蹤等事宜。售前負責做方案配置。現場項目施工人員負責現場機房勘察、到貨接受、外圍施工人員入場施工等事宜。采購部考核設備性價比、到貨周期、設備維保跟蹤等，售前考核根據現場機房勘察情況做的方案配置合理性、性能等。現場施工人員考核現場機房勘察準確性、設備入場費用時間等。把單項目的WBS列清楚及每部分責任人所跟的事項寫清楚。然后根據里程碑事件，讓他們每天反饋三件事，1、這幾天做了什么。2、這兩天計劃做什么。3、目前存在什么問題。匯總所有負責人的匯報，整理自己的日報，1、整體項目什么情況。2、這兩天項目計劃做什么。3、需要公司領導幫忙做什么。群組項目就是并發做多個項目，把所有項目里程碑時間提煉到一起，然后做優先級分配，先做什么，后做什么。
群組項目管理一是進度計劃要列清楚，和團隊把WBS列清楚，并與團隊對進度計劃達成一致意見。二是優先級分配要清楚，群組項目調用的資源是一樣的，一定涉及優先級分配問題。有些項目是項目金額巨大，有些項目是重點項目，要把各個項目的優先級區域列清楚。三是資源入場鋪墊要做好，項目人員入場時間有差異，做項目時要有一定的項目溝通渠道，在項目團隊尚未入場前就提前拉入溝通渠道，做項目暖場，讓他們提前知道項目的情況及他們需要做的事項和要求。四是知識分享要有明確渠道，群組項目有一定的類似性，有些項目過程中發生的問題，對于其他項目有一定的借鑒性，避免出現類似的問題，少進入同一個坑。五是項目關鍵點跟蹤，負責人反饋的日報可以信，但不可全信，需要通過多途徑進行跟蹤確認，有些負責人可能由于不了解情況，漏報、誤報一些問題，有些負責人可能由于某些顧忌故意瞞報一些問題，所以需要進行介入，通過詢問等方式考核日報的準確性。
管理群組項目時，發布命令前一定要統籌思考，再三斟酌之后再發。發布命令之后如無原則性更改，就不要輕易更改命令，有些優化類指令寧愿自己多花一點時間去收集，也不要輕易打擾更改自己的指令。不要給團隊朝三暮四的感覺。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的群组项目管理的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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