KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）是讓領(lǐng)導(dǎo)查看員工表現(xiàn)的一個(gè)直觀分?jǐn)?shù)，越來(lái)越多的老板開(kāi)始做KPI，但是執(zhí)行一段時(shí)間后，效果卻不盡如人意，甚至?xí)斐蓤F(tuán)隊(duì)人心渙散，公司業(yè)績(jī)下滑，員工流失更大了。
大公司由于人員眾多，公司領(lǐng)導(dǎo)不可能了解公司每個(gè)人的表現(xiàn)情況，所以給各個(gè)部門(mén)分配業(yè)績(jī)考核要求，部門(mén)再細(xì)分到人。每個(gè)月根據(jù)績(jī)效成績(jī)發(fā)放績(jī)效工資，年底依據(jù)各部門(mén)每個(gè)人每月的績(jī)效分?jǐn)?shù)，再統(tǒng)一分配年終獎(jiǎng)、加薪等一些獎(jiǎng)懲措施，從而做到相對(duì)公平。
小公司做KPI，沒(méi)有人梳理適合本公司的績(jī)效指標(biāo)。做績(jī)效指標(biāo)往往從網(wǎng)上找一些大公司的考核指標(biāo)，或者從一些大公司挖一位做績(jī)效指標(biāo)的人，來(lái)專門(mén)為自己公司做績(jī)效指標(biāo)。但由于公司的文化、流程、業(yè)務(wù)不同。制定的績(jī)效指標(biāo)不符合公司的實(shí)際現(xiàn)狀，往往水土不服，沒(méi)辦法真正考核。
制定KPI的人員不太了解公司業(yè)務(wù)導(dǎo)致KPI考核的是表面價(jià)值，而不是真正的業(yè)績(jī)。有一次設(shè)定研發(fā)的考核指標(biāo)時(shí)，把文檔設(shè)為加分項(xiàng)，導(dǎo)致很多程序員都去寫(xiě)文檔而不是去寫(xiě)代碼，雖然員工績(jī)效高了，但公司的任務(wù)卻沒(méi)完成多少。
做KPI考核，員工只對(duì)考核負(fù)責(zé)而不對(duì)績(jī)效結(jié)果負(fù)責(zé)。有一次售前協(xié)調(diào)研發(fā)去調(diào)整一個(gè)程序，而幾個(gè)有能力做這件事的研發(fā)，均以做這個(gè)事沒(méi)有KPI分?jǐn)?shù)為由拒絕。僵持幾天后，最終售前找CTO協(xié)調(diào)強(qiáng)制一個(gè)人去做這件事。由于KPI考核，原本融洽的團(tuán)隊(duì)由于上報(bào)KPI分?jǐn)?shù)發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)，生出好多隔閡，鬧得不可開(kāi)交。
小公司的人員崗位配置不足，大公司相對(duì)崗位齊全，基礎(chǔ)的崗位都有人員配置。而做KPI考核指標(biāo)時(shí)，往往細(xì)化到任務(wù)的落地，但由于小公司人員不足，有些人負(fù)責(zé)多個(gè)崗位的工作。崗位多少的落差和任務(wù)難易的差別沒(méi)辦法去直接量化比對(duì)。造成最終考核結(jié)果出來(lái)后，很多人對(duì)結(jié)果存有異議，申訴無(wú)果，進(jìn)而造成士氣渙散，人員流動(dòng)。
大公司的員工崗位相對(duì)穩(wěn)定，考核指標(biāo)出來(lái)后，基本半年或一年內(nèi)他的崗位職責(zé)不會(huì)變動(dòng)，做年中或全年績(jī)效考核時(shí)，參照績(jī)效成績(jī)即可。而小公司出于生存的壓力，會(huì)接任何能接到的業(yè)務(wù)，所以小公司的員工會(huì)接到很多突發(fā)任務(wù)。制定績(jī)效指標(biāo)后，后期由于公司業(yè)務(wù)的需要導(dǎo)致考核指標(biāo)頻繁變動(dòng)。考核指標(biāo)一旦確認(rèn)，輕易不要改動(dòng)其指標(biāo)內(nèi)容，朝令夕改、朝秦暮楚，勢(shì)必會(huì)減少KPI的公信度，也會(huì)造成KPI最終的考核結(jié)果更不為員工接受。
小公司做KPI考核，其結(jié)果更容易受人為因素影響，其分?jǐn)?shù)一般取決于員工與其直接領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系融洽度，而非其工作業(yè)績(jī)。人為造成考核結(jié)果不公平，最終影響員工的士氣。
KPI是一個(gè)公司發(fā)展到一定體量的必然產(chǎn)物，但小公司一定不要提前進(jìn)入。只有在公司規(guī)模達(dá)到一定量級(jí)，崗位基本配置齊全，有較為充裕的資金，有一定的風(fēng)險(xiǎn)承受能力，然后再去做績(jī)效考核。
做KPI考核，自然少不了獎(jiǎng)懲措施，差的罰，好的賞，需要公司準(zhǔn)備一定的額外資金和相關(guān)政策。比如KPI中包含考勤，員工遲到早退扣錢(qián)，才能達(dá)到震撼員工的效果，督促員工按時(shí)上下班。但又產(chǎn)生另外一個(gè)問(wèn)題，早到和加班怎么處理，如果針對(duì)加班沒(méi)有一些補(bǔ)償措施，如加班調(diào)休、加班費(fèi)等。那么員工會(huì)對(duì)加班極為排斥，他們認(rèn)為既然公司做工時(shí)考核，那么8個(gè)小時(shí)是他們應(yīng)盡的義務(wù)，但卻沒(méi)有任何義務(wù)晚上免費(fèi)加班。所以項(xiàng)目負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)成員晚上加班時(shí)，沒(méi)有相應(yīng)的補(bǔ)償措施，會(huì)增加額外的協(xié)調(diào)難度。最終造成公司效率的降低。不做考核時(shí)，大家一般受公司文化、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)氛圍的影響，會(huì)自覺(jué)無(wú)償加班。
KPI一般與績(jī)效工資掛鉤，但罰多獎(jiǎng)少，沒(méi)有激勵(lì)力。以筆者為例，曾在一家?guī)浊说闹行虸T公司待過(guò)幾年，一年有十個(gè)月都拿不了全部績(jī)效獎(jiǎng)金，每個(gè)月被扣幾百元。只有一兩個(gè)月額外多拿一兩百元，激勵(lì)力度很差。有一次公司組織百日大會(huì)戰(zhàn)，連續(xù)加了三個(gè)多月的班，結(jié)果績(jī)效仍不是全薪。后來(lái)有公司伸出橄欖枝，隨即走人，毫不留戀。
小公司像敏捷項(xiàng)目管理，大公司像傳統(tǒng)項(xiàng)目管理。傳統(tǒng)項(xiàng)目任務(wù)清晰，需求明確，團(tuán)隊(duì)成員有相對(duì)確切的入場(chǎng)離場(chǎng)時(shí)間和任務(wù)職責(zé)，針對(duì)需求變動(dòng)有規(guī)定的變更流程。所以考核相對(duì)簡(jiǎn)單，針對(duì)他們的任務(wù)做指標(biāo)，在規(guī)定的時(shí)間是否完成任務(wù)，任務(wù)的質(zhì)量如何。
而敏捷項(xiàng)目范圍未定，由于需求頻繁變動(dòng)，項(xiàng)目成員的任務(wù)也會(huì)頻繁變動(dòng)。如果按照傳統(tǒng)項(xiàng)目進(jìn)行敏捷項(xiàng)目的管理，無(wú)端增加了許多額外的流程，那么勢(shì)必會(huì)減慢項(xiàng)目響應(yīng)需求的速度，降低工作完成的效率，最終降低了客戶的滿意度。
KPI是大公司用來(lái)解決體量太大而造成不可控的問(wèn)題，保持一種穩(wěn)定性，但會(huì)犧牲創(chuàng)造力和一些迅速發(fā)展的機(jī)會(huì)。考核之后設(shè)定了下線，沒(méi)辦法設(shè)定讓大家做多好，但是設(shè)置了不能差到某個(gè)界線。
小公司面對(duì)外面的市場(chǎng)，隨時(shí)要調(diào)整自己，保持旺盛斗志和熱情，拼的就是人的效率，錢(qián)的效率。而KPI會(huì)轉(zhuǎn)移員工的注意力到具體的KPI目標(biāo)上。不懂本質(zhì)，照搬必死。如果在創(chuàng)業(yè)之初就劃定界線，讓大家不能差到某個(gè)界線，那自然做不了好的。品牌拼不過(guò)大公司，效率也拼不過(guò)，結(jié)果只有死路一條。

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的小公司要不要做KPI的全部?jī)?nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問(wèn)題。

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