文 | 李永華

來源 | 螳螂財經（ID:TanglangFin）

最近，華為在北京舉辦“金融創新數據基礎設施戰略暨2020金融行業解決方案媒體發布會”，全方位介紹華為在數據存儲與處理等方面助力金融行業的戰略，以及華為在各具體場景下如何幫助金融行業完成深度數字化的行動。

長期的服務實踐后，華為把所有的經驗總結、優質方案以及未來謀局和盤托出。To B浪潮下，我們見過太多產業里的類似動作，但在金融行業，從底層到應用層的全方位、體系化科技賦能展現并不多見，或者說，少有人能夠做到。

由于敏感而特殊的行業現實，金融行業的數字化難度更大，但反過來，龐大的行業體量和數字化改造空間，也意味著克服這種難度后，To B服務方將獲得無限的商業機會，華為正是這樣一個破局者。

龐大的機遇下，金融已經成為產業數字化“硬骨頭”

可能沒有哪個行業能比金融行業用“機遇與挑戰并存”來形容更為合適。

就金融行業本身而言，新核心、新服務、新渠道三大需求打開了一個龐大產業數字化升級空間。

新服務、新渠道，即傳統金融在服務模式上往互聯網轉變，并且改變普通網點那種陳舊的運營方式，通過更人性化的服務、更深度的數據挖掘等數字化方式更好地服務用戶、增強體驗。

而新核心，則是在核心交易系統（Core-Banking）上的升級需求，那些直接對應“錢”的數據存儲和運營上，以往的老舊系統在承載力開始出現不足。這就好比多年前規劃四車道很寬闊，但隨著城市快速發展，現在四車道已經十分擁堵，必須改擴建甚至另外修一條六車道甚至八車道道路一樣。

就金融行業外部的政策利好而言，數字化已經成為金融業革新的關鍵步驟，國家各類政策文件不斷下發，金融革新面臨的制度性障礙正在消失。

種種因素下，過去需要某些金融機構“拿出魄力”進行的數字化變革，現在已經成為全行業的共識。

內外部的雙重機遇推動金融行業數字化蘊含巨大的機遇，但這樣的機遇并不是人人都能應對得了、都能“吃得下”，這基于三個原因。

一是金融機構往往體量龐大，任何的改變都可能觸動一大片，由于發展歷史很長，大量沉淀的工作方式方法，以及經營理念難以被改變，數字化變革往往還必須配合銀行內部的管理變革，是體系化升級的一部分；

二是金融機構的升級很多時候還帶有應對互聯網創新創業時代涌現的競爭對手的責任，原本就處在相對被動的位置上，要拉回用戶、重新贏得選擇，無論是互聯網服務還是網點的升級，都必須做得比那些身經百戰、占據用戶優勢的互聯網平臺、產品更好；

三是以往的改造往往都集中在外圍系統上，現在核心系統的革新因為牽一發而動全身，對業務連續性要求很高，也不容任何差錯，形象地比喻就是要在高空飛行時更換飛機的引擎，其難度可想而知。

從案例來看，在與某地方銀行的合作中，華為OceanStor全閃存承載了該銀行萬億資產，實現性能提升3倍，手機銀行平均交易及查詢時間由3-5ms到1ms的升級。

試想一下，要把萬億資產的數據存儲交給一家合作方，只有絕對的技術保障和合作信任才能促成方案的落地。

由此，也可以認為，所有“智慧金融”或類似的解決方案體系，能夠做到業務底層，尤其是核心數據底層，突破“硬核”技術屏障，才會形成更深度的競爭護城河，打開不一樣的發展空間。

四大角度切入，華為金融創新構建了一個行業標準范式？

這里認為，華為在這四個角度的做法，或構建另一個可供行業對標，至少是參考的金融產業數字化服務的“標準范式”。

1、圍繞金融業現實痛點，實現“最落地”的產業服務

當下的金融創新環境，給金融行業帶來存儲容量更大、響應處理更快、服務更彈性的三大業務需求。

首先，蜂擁而來的用戶讓數據存儲變成了業務發展的瓶頸，因此，擴容甚至另建數據底層成為很多金融機構的頭等大事。在與某行的合作中，華為幫助其進行了核心信用卡系統智能升級，使得某行高峰期交易規模提升7倍——高峰期半小時交易規模由原來的90萬人達到630萬人，有效應對業務的增長。

然后，是金融業本身在拓展更多模式服務的過程中，傳統數字化體系無法支撐互聯網金融等玩法下的響應速度、服務彈性等要求，畢竟，后者需要7x24小時交易、大量小額支付、快速系統迭代等能力。

這方面，華為與某行合作支撐其互聯網新業務，通過OceanStor海量存儲幫助中行打造出敏捷、彈性資源池，支持線上業務快速創新。

這套存儲體系，除了“容量大”，更重要的是支持按需彈性擴展，多種存儲服務化擴容更靈活，互聯網服務過程中的業務“浪涌”現象可以被有效應對，且發放周期從周級降低到分鐘級，更好地應對前端產品開發的需求。

2、切中金融業特殊需求，保障行業關切的“優先級”

盡管國家政策鼓勵金融行業的自主創新，但在合規方面的“嚴格監管”態勢一直沒有改變，金融行業的“持續穩定”一直是大局。

所以，金融升級，一看合規性，二看迫切性，三看經濟性，這個順位很長一段時間內都不會改變。在存儲和解決方案方面，業務變革動作之前一定是合規和風險控制，高性能一定要以穩定為前提。

于是，也就不難理解華為此次多處強調自己的數據安全能力了，其采取了兩地三中心的容災建設方案，即同城建設兩個數據中心，一個生產一個容災，異地再建一個容災中心。

這套體系，幫助金融客戶在高效極簡的管理基礎上實現了極致可靠的架構，“業務永續”，而得益于靈活的數字化架構，當客戶想要進行某些數據架構調整時，也能實現多種組網模式的平滑擴展。

3、解決現實利益問題，讓“降本增效”同樣匹配金融業

在后疫情時代，降本增效被很多企業尤其是實體經濟、制造業掛在嘴上，而事實上，金融業更需要在特殊的時代背景下升級“降本增效”的能力。

在上述容災建設過程中，華為的方案一方面通過免網關雙活技術實現了“增加效率”的效果，另一方面也通過獨創的可以實現高中低端存儲互通的技術，讓舊設備也能發揮應有的價值，從而避免了容災設備采購成本近30%的支出。

可以發現，華為的存儲和場景解決方案處處在實現著一個目標：使金融革新的效率增長并不伴隨新的成本增加，而是同時實現了成本優化。

另一個服務某行的方案中，設備能耗降低72%，制冷消耗降低72%，甚至存放空間都降低50%，這些都可以換算成實打實的成本節約。我們可以在更多案例中發現這樣的“降本增效”，畢竟，金融業客戶追求穩定和創新外，可能也是最會“算賬”的。

4、探索前沿技術應用，不斷提供“細節”優化能力

金融業有大量深入一線的觸角，在一個面向用戶公平競爭的年代，更好的產品打磨、在細節上更好地服務和拉攏用戶是金融業的數字化進階。

而這個過程中，AI、物聯網等前沿技術可以發揮重要價值，尤其是面向銀行業網點變革時。

當下，銀行業務離柜率已經超過90%，傳統網點面臨巨大的變革壓力，每年都有大量網點被關停，很多網點迫切需要轉型。

華為所提供的機器視覺、AI、智慧屏等創新技術能夠提供端到端、完整的智慧網點解決方案，例如可以對入場用戶實現無感知精準識別，提前讓大堂經理等相關人員針對重要用戶做好服務、營銷方面的準備，提升網點效益和用戶粘性。

此外，華為的智慧網點解決方案還具備智慧運營（員工在崗情況、服務情況等）、智能安防（智能化發現異常情況）的輔助能力，這些都讓網點員工、管理人員解放更多重復勞動的精力，可以更加專注于效益創造上。

事實上，在華為的解決方案中個，AI等前沿技術還有更多應用，例如通過AI為客戶辦理常規的業務，通過AI客服發送定制化的問候等。在不斷的細節優化下，金融業的互聯網科技要素越來越濃厚，業務將更好地延伸到小區、家庭中。

創新之門洞開，金融行業升級下一步也需要“同行者”

華為給出了全套的從底層存儲到表層應用再到細節打磨的數字化升級組件，并回應了行業最核心的關切、解決了行業的痛點問題。

而與行業內其他玩家賦能金融行業的根本不同是，華為已經從單純服務“外圍系統”的基礎設施及解決方案中走出，觸達金融業最難于向外部合作伙伴敞開的領域，實現了從核心系統到外圍系統的系統化升級。

華為的做法，從行業視角看，說明了一個現實：金融行業的產業數字化下一步的走向——升級一定是系統化的升級，單一模塊、場景、業務線的升級，可能越來越不能滿足復雜的競爭環境和用戶需求。

對多數玩家而言，有互聯網思維，有產品開發能力，有To B服務理念可能還不夠，軟層面的賦能外，硬技術同樣必不可少。華為能啃下硬骨頭，與它一直以來的企業服務經驗，以及IT合作沉淀密不可分，這是一種帶有行業競爭力的底蘊。

而面向未來，在激烈演化的金融革新大時代，華為的金融技術服務也并不能停滯不前——金融革新是一個動態的過程，不斷冒出的新趨勢、新變化，將倒逼華為這樣的服務商不斷上線新的軟硬件能力，最終憑借技術和場景能力成為與金融革新相伴的“同行者”。

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總結

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