哈佛商業評論2013年第4期封面文章《王者3法則》中，作者利用統計學對上千家公司進行了研究，從中找出了幾百家長期表現突出的卓越公司。研究發現這些公司在其成功的數十年間采用的戰略始終符合以下三個基本法則：
品質優先于價格(追求產品的差異化，而不是降低價格和對手競爭)。
收入先于成本(公司的重心是增加收入額，不是削減成本)。
沒有其他法則(所有必要的改變都必須遵守法則1和2)。
除了少數幾個例外，卓越公司的所有重要決定，從收購、多元化、資源分配到定價都符合以上法則。
截止到2013年12月28日，市值在1000億美元以上，成立時間在1900年之后的，非行政壟斷型企業，有以下這些：
1911年，IBM，市值1989億美元，IT科技
1916年，波音，市值1028億美元，航空航天
1921年，斯倫貝謝，市值1163億美元，石油服務
1923年，迪士尼，市值1297億美元，文化娛樂
1933年，豐田，市值1879億美元，汽車，日本
1956年，伯克希爾哈撒韋，市值2900億美元，金融投資
1962年，沃爾瑪，市值2524億美元，商業零售
1963年，康卡斯特，市值1341億美元，文化娛樂
1968年，英特爾，市值1266億美元，IT制造
1969年，三星電子，市值1914億美元，IT制造，韓國
1972年，SAP，市值1015億美元，IT軟件，德國
1975年，微軟，市值3095億美元，IT軟件
1976年，蘋果，市值5107億美元，IT科技
1976年，VISA，市值1392億美元，金融服務
1977年，甲骨文，市值1678億美元，IT軟件
1978年，家得寶，市值1135億美元，商業零售
1982年，沃達豐，市值1892億美元，IT電信，英國
1984年，思科，市值1159億美元，IT制造
1985年，高通，市值1233億美元，IT制造
1987年，吉利德科學，市值1149億美元，生物制藥
1995年，亞馬遜，市值1827億美元，IT互聯網
1998年，谷歌，市值3714億美元，IT互聯網
1998年，騰訊，市值1125億美元，IT互聯網，中國
1999年，阿里巴巴，市場估值1200億美元，IT互聯網，中國
2004年，facebook，市值1411億美元，IT互聯網
以上25家全球頂尖企業，你能看到什么呢?
如果將世界上所有1000億美元市值以上的企業羅列出來，這個名單將要長的多。
如果從1900年開始做一個劃分，我們看到，絕大部分的歐洲頂尖企業都消失了，而美國的頂尖企業絕大部分仍然保留在榜單上。這是什么樣的原因造成的呢?
因為自從19世紀末以來，美國超過了歐洲，成長為全球規模最大的市場。立足于這個全球最大的本土市場，美國的新興行業優秀企業能夠通過規模優勢，輕易的戰勝其他地區的競爭者，獲得了成長為全球頂尖企業的優先入場券。而歐洲企業，在全球產業革命的大浪潮中，漸漸地就被邊緣化了。
誰能夠適應市場的變遷，誰就能夠成就百年基業。
斯倫貝謝就是這么一個活生生的例子。
19 世紀末，石油工業開始獲得快速發展，歐洲的殼牌石油、BP石油是市場中最早的巨無霸。石油開采的難度越來越大，于是孕育了一個新興的專業技術服務市場。 1921年，斯倫貝謝成立，作為最早的石油探測和鉆井服務公司，斯倫貝謝在一開始就已經奠定了技術領先的地位，1927年發表的《鉆井電信號研究》是這個行業的基礎技術之一。
斯倫貝謝最早作為一家歐洲公司，他的出現是歐洲科技領先水平的體現，但是如果一直扎根于歐洲，斯倫貝謝不會有今日的行業地位。二戰前后，世界石油市場發生了巨大的格局變化，美國市場的地位越來越重要，墨西哥灣的石油開采業蓬勃發展。斯倫貝謝 1940年將總部遷至美國休斯敦，將業務重心及時的轉移至美洲市場，由此獲得了進一步發展壯大的空間。
在競爭激烈的石油服務市場，沒有任何一家企業能夠靠自己的技術保持長久領先，因此依靠行業地位積累的資金不斷收購，補齊短板就成了重要的法寶。從1950年代開始，斯倫貝謝幾乎每一年都要收購幾家公司，1952年收購forex公司進入鉆井市場，1956年收購johnston testers公司成為綜合性測井公司，1993年收購IDF公司成為鉆井液服務供應商，2010年收購史密斯公司成為鉆頭生產巨頭。
正是通過適應市場的業務調整和收購擴張，斯倫貝謝不斷向新興的更有發展前途的藍海前進，在一百年的時間里不斷壯大，才成就了這家石油能源產業鏈里“最年輕”的頂尖企業。自1920年代以后，世界范圍內，再也沒有誕生過一家石油行業的頂尖跨國企業(非國企)。
波音公司是另一個適應市場的絕佳例子。
1903年，萊特兄弟研發出世界上第一架具有實用性的飛機，并且創辦了自己的萊特飛機公司。當然，今天我們知道，萊特并沒有笑到最后。
1916年成立的波音公司，在早期的飛機公司中并不起眼，和很多當時的主流飛機公司一樣，波音的業務以政府的軍用訂單為主。一直到二戰結束之后，波音才脫穎而出。二戰，是改變這一切的根本力量。二戰之前，軍用業務才是市場主流，但是隨著二戰的結束，飛機的市場結構發生了巨大變化，傳統的軍用市場萎縮，大型民用客機市場開始興起和壯大。
1957 年，在原有空中加油機基礎上改進的波音707噴氣式民用客機大獲成功，獲得了上千架的訂單，波音從此在商業客機市場上奠定了領先位置。在當時所有的軍用飛機公司中，波音是最早做出轉型決定的，正是這次及時的轉型，向藍海市場的進軍，讓波音笑到了最后，成為航空航天市場的新王者。
在歷史上，波音不是第一架飛機的研發者，不是第一架民用飛機的開創者，但是波音在民用客機市場上改進的產品，最好的適應了客戶的需求，在安全、空間、舒適性和性價比上，最大程度的滿足了客戶的需求，于是波音就成功了，持之以恒，就將這份領先一直保持到了現在。
波音的成功告訴我們，具有靈敏的市場反應能力，時刻堅持產品的微創新，是成就偉大企業的一條重要道路。
商業模式的創新同樣很重要。
1920年代，好萊塢的電影產業開始興起，迪士尼也在這個時期開始投身創業的浪潮。1928 年，迪士尼推出首部以米老鼠為主角的世界最早的有聲動畫片，掀起社會熱潮，隨后迪士尼推出了世界上第一部動畫長片白雪公主與七個小矮人，第一部寬銀幕動畫片小姐與流氓，直到近一百年后的1990年代，仍然是迪士尼推出了世界上第一部數字技術的動畫片玩具總動員。正是這些領先的多媒體技術的引入，讓迪士尼的動畫片始終擁有著同時代作品中最好的視覺體驗，帶來了廣泛的社會影響力。
但迪士尼的探索不僅于此。迪士尼之所以能夠超越同時代的所有文化媒體企業，獲得更大的商業成就，在于他建立了文化行業獨一無二的商業模式?！鲜磕嵴J為，對于電影產業來說，故事不是最重要的，形象才是核心。
圍繞著永恒的角色形象，延伸出來迪士尼樂園和玩具銷售的下游產業鏈，才使得迪士尼擁有了更大的市場規模、更低的成本支出、更長久穩定的利潤回報。
迪士尼帶給我們的啟示是，創新的產品可以帶來一時的成功，創新的商業模式可以帶來一輩子的成功。
金融并購是獲得規模成本優勢的另一個重要手段。
康卡斯特就是這么做的
1986 年，收購group W cable公司，將規模擴大一倍，1988年收購Storer Communications Inc公司成為全美第五大有線電視運營商，1992年收購amcell，1994年收購Maclean-Hunter‘s 美國業務，成為全美第三大有線電視服務商，1998年收購Jones Intercable公司，2000年收購Lenfest Communications公司，2002年斥資475億美元收購AT&T Broadband CableSystems公司，從此成為美國第一大有線電視服務商。
無論是創新的商業模式，還是金融并購手段，目的都是為了獲得規模效益，如果不能創新，簡單而快捷的收購兼并就是達成目標的最佳策略。
策略并不是越復雜越好，簡單而有效的執行才是最重要的。
股神巴菲特創立的伯克希爾哈撒韋投資公司就是典型例子。
二戰以后，美國的金融證券市場走向成熟，投資大師格雷厄姆建立的價值投資論受到歡迎，養老基金和共同基金成批買入優質藍籌股，投機風潮褪去，穩定的股市使得認同企業內在價值的證券投資者獲得了成長的沃土。
1956年，伯克希爾哈撒韋成立，巴菲特成為價值投資學派最忠誠的信徒，在企業價值被低估時買入，在企業價值被高估時賣出。如果你在這一年將1萬美元交給巴菲特打理，今日這份本金將增值為2.7億美元，這就是股神點石成金的魔力。
伯克希爾哈撒韋的成功告訴我們，在正確的地方，正確的方向，堅持做正確的事情，最后就獲得了偉大的成功，就是這么簡單。
二戰，對于20世紀的全球產業發展史來說，是一個歷史性的轉折點。
在此之前，主導全球經濟發展的主導產業是石油能源化工、鋼鐵機械汽車飛機火車輪船航天軍工，在此之后，他們的光芒都被掩蓋了，IT產業的創新成為舞臺中央最耀眼的明星。25家全球頂尖企業，有14家來自IT行業。
二戰以后，美國的金融證券市場走向成熟，投資大師格雷厄姆建立的價值投資論受到歡迎，養老基金和共同基金成批買入優質藍籌股，投機風潮褪去，穩定的股市使得認同企業內在價值的證券投資者獲得了成長的沃土。
1956年，伯克希爾哈撒韋成立，巴菲特成為價值投資學派最忠誠的信徒，在企業價值被低估時買入，在企業價值被高估時賣出。如果你在這一年將1萬美元交給巴菲特打理，今日這份本金將增值為2.7億美元，這就是股神點石成金的魔力。
伯克希爾哈撒韋的成功告訴我們，在正確的地方，正確的方向，堅持做正確的事情，最后就獲得了偉大的成功，就是這么簡單。
二戰，對于20世紀的全球產業發展史來說，是一個歷史性的轉折點。
在此之前，主導全球經濟發展的主導產業是石油能源化工、鋼鐵機械汽車飛機火車輪船航天軍工，在此之后，他們的光芒都被掩蓋了，IT產業的創新成為舞臺中央最耀眼的明星。25家全球頂尖企業，有14家來自IT行業。而在這個時代，最重要的機會，就是IT科技行業的變革浪潮所帶來的前所未有的巨大藍海。
最早的明星是IBM。
1911年，IBM在紐約成立，早期主要從事穿孔卡片數據處理業務，也就是員工考勤用的打卡機。
1932年，IBM投入100萬美元建設第一個企業實驗室，并且與哈佛、麻省理工等名校展開技術合作，從此奠定了IBM在技術上的雄厚積累。
到 1935年，IBM的卡片統計機已經占領了美國85%的市場份額，1950年代進一步成為美國國防部的電腦系統承包商，在1960年代大型計算機行業興起的時候，IBM水到渠成的成為了行業龍頭。到1974年，IBM生產的計算機數量是世界上其他所有計算機廠家生產總量的四倍，是這個行業絕對的壟斷者?？梢哉f，一部IT產業的早期發展史，就是IBM的企業成長史。
但是技術的發展日新月異，即使積累深厚如IBM，仍然數次差點在陰溝里翻船。1976年，蘋果公司推出的PC電腦給計算機行業帶來巨大的變革，市場主流從大型機向小型機發展。面對個人電腦帶來的沖擊，IBM迅速轉型，以橫向開放的商業模式，將挑戰者蘋果擊敗，繼續在新興的個人電腦市場上稱霸。
1993年，在新一代挑戰者康柏和戴爾的沖擊下，IBM再次陷入巨大虧損。面對市場環境的變化，IBM意識到，消費者市場的競爭力越來越聚焦于渠道，而自己的優勢在于技術積累，高昂的成本無法與新生代企業競爭，于是再次做出轉型，向高價值的企業服務市場發展，重獲新生。
一百年來，IBM的業務重心不斷轉變，在訊息萬變的IT科技產業上猶如大象般翩翩起舞，他的成功，是適應市場，以科技創新和優秀管理敏銳感知市場水溫變化，迅速調整方向進軍新興藍海的典型代表。
IBM的成功，孕育了另一個傳奇微軟。
1975年，比爾蓋茨創辦微軟，在早期只是一家默默無聞的小型軟件公司。蘋果的出現改變了他的命運。
1980年，IBM為了推出全新的個人電腦與蘋果抗衡，廣泛將零部件外包，英特爾贏得了芯片合同，微軟贏得了至關重要的操作系統合同。這份合同是微軟發展史上最重要的轉折點。
由于時間緊迫，程序復雜，微軟甚至以5萬美元的價格從一位程序員Tim Patterson手中買下了一個叫QDOS的程序，然后稍加改進后提供給IBM，這個系統就是后來我們熟知的MSDOS。隨著IBM PC的普及，微軟的操作系統很快就成了行業的標準。
此后，微軟加強研發，在新一代的WINDOWS系統中引入視窗化技術，一代代的更新，伴隨著個人電腦行業的壯大而不斷強大。微軟的成功告訴我們，站在巨人的肩膀上借勢發展，是小企業上位的一條重要捷徑。
英特爾的故事同樣有趣。
1947年，在美國貝爾實驗室工作的工程師肖克利發明了晶體管，這項技術的發明是現代IT工業的里程碑式創新，肖克利也由此獲得了諾貝爾獎。
但創新并不是企業成功的必然保證。1955年，肖克利離職創辦了肖克利半導體實驗室，吸引了大批才華橫溢的年輕工程師加入。只是在糟糕的管理之下，這家新生的企業很快就分崩離析了。號稱“八叛逆”的八位傳奇工程師再次離職，合伙成立了硅谷早期聲名顯赫的仙童半導體公司。1968年，“八叛逆”中的諾伊斯和摩爾再次離職，成立了英特爾。
1971年，英特爾推出全球第一個微處理器，1980年代成為IBM PC的芯片標配，此后隨著個人電腦產業的興起而不斷發展壯大。
英特爾的成功，不可否認是技術創新的成功，從微米到納米制程，從4位到64位處理器，從奔騰到酷睿，從硅技術、微架構到芯片與平臺創新，在IT計算機行業的最前沿技術領域，英特爾一直是創新的領導者。
英特爾的成功，同樣是管理的成功，正是安迪葛洛夫這位優秀的管理者加入，使得英特爾沒有再次重復肖克利和仙童公司的覆轍，在半導體行業實現了持續的技術創新和壯大。英特爾的成功，同樣是站在巨人肩膀上的成功，沒有肖克利，沒有IBM，英特爾無法獲得今日這般顯赫的傳奇。
IBM同時孕育了SAP的成功。
1970 年代，是IBM大型主機風行的時代，IBM通過出售大型計算機給企業客戶，并且為企業提供個性化的軟件解決方案，獲得了豐厚的利潤。五位IBM德國分公司的軟件工程師認為，為每一個企業重新開發軟件，費時費力，不如設計一套統一的標準軟件提供給客戶更好。他們的建議遭到了IBM決策部門的拒絕，很明顯，這樣的方案最終將損害IBM的利潤。
無法實現理想的這五位工程師最終選擇了離職創業，他們推出的企業標準管理軟件很快就受到了市場的歡迎，開創了一個全新的藍海市場。SAP的成功告訴我們，如果你發現了客戶的痛點，而市場又無法滿足時，只要你能夠拿出切實可行的創新產品，成功就是水到渠成的結果。
IBM還是甲骨文的搖籃。
1970年，IBM的研究員埃德加考特發表了一片著名的論文《大型共享數據庫數據的關系模型》，奠定了關系型數據庫軟件的理論基礎。但是IBM的軟件部門因為立足于層次式數據庫軟件，為了不影響自己的利益關系而遲遲不愿意推出相關的產品。1976 年，為IBM開發軟件的埃里森讀到了這篇論文，立馬意識到其中的巨大商業價值，立馬拉上兩個同事創辦了甲骨文公司。甲骨文的軟件一推出就受到了市場的歡迎，并且很快獲得了美國中央情報局和海軍情報所的訂單。從此之后，甲骨文公司一直引領著數據庫軟件市場的發展，并且伴隨著數據庫軟件在企業中的廣泛應用而不斷壯大。
甲骨文的成功告訴我們，一旦意識到市場機會，執行比埋頭研發更加重要。
IBM的地位如此重要，幾乎所有IT產業上的明星都與她有著糾纏不斷的故事。
蘋果的興衰起伏，尤其讓人唏噓。
1976 年，兩個電子產品DIY發燒友喬布斯和沃茲在車庫里創辦了蘋果公司，他們的小型個人電腦一開始就以令人驚艷的創新在市場上受到矚目，并迅速成長為PC市場上的早期領導者。但是很遺憾，只有創新而缺乏優秀管理能力的蘋果最終被IBM打敗了，創始人喬布斯也被迫離開，在1990年代成為一家被人遺忘的公司。
蘋果的早期失敗再次告訴我們，創新的產品只能帶來短暫的輝煌，但市場的較量是持續的，只有優秀的管理配合持續的創新，才能保持長盛不衰。
1997 年，瀕臨破產的蘋果公司將在市場上久經打磨的創始人和靈魂喬布斯重新請回，一場商業史上最偉大的王者歸來開始上演。從ipod隨身聽，imac個人電腦，macbook air筆記本電腦，到iphone手機，ipad平板電腦，蘋果公司以持之以恒的創新精神，不斷刷新著世界對于完美科技產品的期待。
2011年，隨著喬布斯的逝世，蘋果的創新精神似乎也逐漸遠去。
蘋果公司的成功，帶給我們的不僅是創新的啟示，更是如何保持持續創新的難題。
思科對這一點有著自己的解決之道。
1984年，思科系統公司由斯坦福大學計算機中心的兩位主任創辦，他們最早設計了叫做“多協議路由器”的聯網設備，將校園內不兼容的計算機局域網聯通成一個網絡，從此開創了互聯網時代。
立足于不斷壯大的互聯網設備市場，思科獲得了飛速的成長。但是他們很快認識到，科技發展日新月異，光靠自身的研發是不可能持續保持技術的領先的。
怎么辦呢?思科的解決方案是：收購。通過早期建立的領先積累，不斷在市場上收購新興的技術和團隊，然后通過自己的龐大分銷渠道，在行業中確保了長久的領導者地位。簡而言之，思科專注于成為一個創新科技產品的分銷平臺。
思科的成功，是創新者的成功，同樣也是收購策略的成功。
高通則為我們提供了另外一種思路。
1985 年，高通公司成立，早期主要從事移動通信技術在運輸行業的應用服務，1989年最早推出了基于CDMA技術的移動通信解決方案，從此成為這個新興的通信行業的標準制定者。從2G到3G到4G技術的演進發展過程中，高通公司累積了4000多項CDMA專利技術，始終主導著移動行業的技術發展步伐。
隨著智能手機時代的來臨，高通的移動微處理器第一個支持安卓操作系統，隨著安卓的廣泛普及，高通也成為了移動芯片行業的霸主。高通的成功，和英特爾的成功是很像的。在一個高技術領域，通過高投入的研發，遙遙領先的技術水準，廣泛的專利壁壘，封殺了幾乎所有的競爭者生存的空間。除非行業發生大的變革，高通的地位就是無人可以威脅的。
隨著IT技術的日益普及，很多傳統行業發生了深刻的變化，誰能夠適應時代，最早將IT技術引入到傳統行業，誰就獲得了顛覆巨頭的能力。
沃爾瑪就是這么做的。
1963年，家樂福在歐洲推出超市大賣場的商業模式，沃爾瑪很快就將它拷貝到美國去。1980 年代沃爾瑪再次率先引入新興的IT技術，對物流和庫存進行了全面流程改造。
在IT技術的幫助下，沃爾瑪的連鎖擴張戰略得到有效執行，大規模的全國性鋪開分店，又進一步降低了渠道成本。規模優勢一旦建立，在馬太效應之下，對傳統百貨渠道的蠶食一步步加強，最終在1990年代超越了百年老店西爾斯百貨，成為新一代的零售之王。
沃爾瑪的成功，是適應市場的成功，及時引入新興的商業模式，及時引入最新的IT技術，強化流程管理，降低成本，從此不斷走向強大。
家得寶的成功法則和沃爾瑪如出一轍。
家得寶1978年成立，1983年開始引入IT校驗技術，通過倉儲和物流的流程改造，以連鎖建材百貨店模式改造傳統的建材流通渠道，從此獲得了突飛猛進的發展。家得寶僅僅用了20年時間，就發展成為僅次于沃爾瑪的全球第二大零售巨頭，其成功的秘訣和沃爾瑪一樣：引入全新的連鎖倉儲店商業模式，引入IT技術提升效率，降低成本，最后通過規模優勢實現不斷壯大。
金融行業通過引入IT技術誕生了VISA。
VISA 的前身是美洲銀行的支付業務部門，1958年推出第一張具有創新循環信用功能的BankAmericard卡，1973年推出電子化授權系統，1974年推出電子清算和結算系統，1976年改組為VISA銀行卡公司，向國際業務擴張。1983年，VISA推出全球ATM網絡，讓世界各地的持卡人可以全天候 24小時在自動提款機上提取現金，為現代商業和休閑旅行帶來了便利。1993年，率先將神經網絡技術應用于電子支付，有效降低了信用卡的欺詐風險，確保金融安全。VISA的成功，是金融支付行業率先引入IT技術，不斷開拓新的應用，走向藍海市場的典型。
新興行業不僅是IT技術，還有生物基因技術。
近一百年，隨著老齡化的到來，醫藥行業的市場越來越大，但是全球頂尖的醫藥公司幾乎都是19世紀成立的化學制藥先驅。
現代醫療技術的發展已經進入到一個新的層次，傳統的化學藥對某些病毒的治療一籌莫展，比如艾滋病和癌癥等。這是一個巨大的藍海市場，誰先在生物基因技術上獲得突破，誰就有可能獲得偉大的商業機會。
吉利德科學就是這么一家走在科技創新前沿的公司
1987年在硅谷成立，是近二十年來新興的唯一一家來自非IT行業的頂尖企業。從目前的臨床測試來看，吉利德離成功的門檻已經越來越近。
吉利德科學的成功，是醫療行業生物制藥科技革命的代表，是向艾滋病等抗病毒藥藍海市場拓展的代表。
新興的技術帶來了巨大的藍海市場，但是如今這個全球化的時代，注定了只滿足于本土市場是無法進入頂尖企業行列的。
沃達豐就是一個成功的跨地區擴張案例。
沃達豐1982年成立，早期是英國拉考爾電子公司的一個移動電話技術部門，1985年獨立出來，建立了英國第一個模擬信號網絡，到1987年沃達豐已經被認為是世界上最大的移動通信服務公司之一。但是英國的市場空間畢竟有限，1999年沃達豐和美國的airtouch通訊公司合并，2000年再次和德國曼內斯曼公司合并，從此一躍成為歐美市場第一大電信服務公司。
沃達豐的成功，首先是立足于移動通信市場的成功，在移動通信取代傳統固話通信市場的大環境格局下獲得了飛躍式的發展，其次是金融并購策略的成功，通過英國-美國-德國三大市場的規模擴張戰略獲得進一步的規模優勢，從此躋身頂尖企業行列。
落后地區的企業要想躋身頂尖行列，進入美國市場是非常重要的。
豐田的成功之路可以給我們一點啟示。
豐田汽車公司1933年脫胎于豐田自動織機制作所的汽車部，作為汽車工業的后來者，第一桶金來自1937日本發動侵華戰爭的陸軍卡車訂單，1950年美國在朝鮮戰爭中的46億美元巨額訂貨，讓豐田再次打了雞血，從此飛速發展。
從一開始，豐田就認識到，作為汽車行業的后來者，不可能在技術創新上跟歐洲、美國的巨頭抗衡，因此強化管理、降低成本、以經濟型節油性的小車與西方巨頭展開差異化競爭，就是發展的必由之路。在這樣的指導思想下，豐田發展出了“精益生產管理”模式，1966年推出的低價經濟型車“花冠”大獲成功，從此奠定了在日本汽車市場上的領先地位。
1973年和1979年的兩次石油危機，使得美國汽車市場發生了巨大的格局變化，大型車滯銷，經濟型節油性小車暢銷，美國的汽車巨頭一下子就懵了，豐田抓住契機，全力進軍美國，先后推出了專為美國市場開發的佳美和凌志車型，從此鯉魚躍龍門，成為世界最大的汽車公司。
豐田的故事告訴我們，不要盲目創新，成功必須建立在比較優勢之上。在缺乏創新能力的情況下，在早期可以將低勞動力價格和精益管理作為優勢，重點開拓低端市場，然后耐心等待市場格局的變化，在機遇到來之時實行彎道超車。
韓國的三星電子同樣是這一策略的優秀執行者。
三星電子公司1969年成立，是1938年創辦的三星公司進軍IT行業的子公司。1970年代，三星電子開始進入冰箱、洗衣機和電視機領域，1983年進入內存芯片領域，1997年進入手機行業。
三星電子能夠不斷擴張，進入美日巨頭壟斷的家電、半導體和手機行業，并且發展壯大為行業領導者，最重要的原因就是他善于學習，在早期以低勞動力價格優勢，一步步擠壓搶占西方巨頭的市場份額，這是三星在家電和半導體行業獲得成功的關鍵。
在手機領域，三星一向以外觀設計多樣化著稱，在非核心技術上與西方巨頭展開差異化競爭，等待彎道超車的機會。從1997年到2010年，三星等待了十三年，直到智能手機時代來臨，蘋果顛覆了傳統的手機行業，卻墨守成規以不變應萬變，三星抓住機會推出大屏智能手機，滿足了市場多樣化的產品需求，從此崛起為新一代的行業領導者。
三星電子的成功，和日本豐田汽車的成功是一樣的，作為一個來自發展中地區的技術落后者，要想超越巨頭，只有通過低成本價格優勢和差異化競爭，在市場發生巨大格局變化中及時抓住機遇來獲得成功。
最近二十年，全球信息產業革命進入互聯網時代，隨著技術的革新，成功的頂尖企業不斷涌現。
總結
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