封面圖攝于青城山六善酒店，郭威從硅谷回來參加混沌創投營的活動，我正好也去蹭了一次課，于是便有了以上的錄音。（點擊收聽錄音：對話 UpHonest Capital 郭威）

在硅谷華人里真正投資做的好，能進入美國主流圈子的人極少。心元資本的 Matt Cheng、GGV 的 Hans、丹華資本的張首晟教授等都是其中代表，郭威則是在硅谷做天使投資站穩腳跟的年青一代的代表。同是 88 年生人，他現在已經管理近億美金規模的基金，我希望通過這個對話，能帶給大家更多關于美國市場的信息。

Key Takeaways:

1）

問：為什么美國的天使投資都是類眾籌，10 - 20 家機構一起投，每家機構投 5 - 10 萬美金，占股 1 - 2 個點？

答：在美國人們對待天使投資的態度更成熟，知道早期項目風險高，所以很多我們認為極好的項目或背景好的創始人，在國內會被搶爆的，在美國大家也都很平淡，都是放一點錢而已。

而在灣區這樣的小機構有 1000 家，這些機構最終拼的是好口碑和好人緣。

2）

問：除了上面這點，還有什么明顯的中美兩地的創投市場的差異？

答：項目差別特別大。看過上萬家美國創業公司，里面真正一樣的極少。美國項目有各種各樣的創新，大創新、微創新、垂直市場等，不像國內會有一堆人做一樣的事情。但反過來講，硅谷創業者沒有國內兇狠和努力。

再有就是硅谷的投資過程更簡單，基本所有流程都網上完成，也有很多 SaaS 服務，包括全投資過程和 DD 等等。

3）

問：為什么美國沒有 FA？建模和 BP 誰來做？

答：美國本身信息極其通暢透明，對接中介的價值和需求不高。而建模和 BP 在美國本來就是一個好的創始人應該具備的基礎能力。

4）

其他我們還聊了：美國的創新持續不斷是因為和傳統領域有更好的結合？美國新基金的一些門派小故事？未來中美兩地的連接會如何？等等。

按月訂購與無人貨架的本質

花加、花點時間、衣二三、女神派等按月訂購類型的公司都默默拿了很多錢，聽說經濟模型也都發展的不錯。

其實按月訂購這個事情，美國很早就開始做了，因為美國信用卡自動扣款功能實在是太適合做這件事。

我們總結了下這個領域中美國的創業公司，發現大多是在 10、11 年間成立的，而有媒體報道說，現在美國已經有超過 2000 家各個類型的按月訂購公司，而國內這類公司的則大多是 14、15 年間成立。

從模型來看，按月訂購這個事情很好理解，我們在?“早知道這些我的公司就不會死”系列（一）：CAC、LTV、PBP，這篇文章里就寫過，公司最后看的其實就是 CAC（用戶獲取成本）和 LTV（用戶終身價值）。

按月訂購類型的公司，理論來說 LTV 應該是更高的。一次獲取用戶，多次重復購買，聽起來是完全合理的模型。但以剛上市的 Blue Apron 為首，目前大多按月訂購類的公司都遇到了這三個問題：

1）CAC 比想象中要高。

2）用戶增長有瓶頸。

3）毛利低。

Blue Apron 上市以來股價近腰斬

我們先來看第一點。

CAC 高其實要分幾部分來看。

首先，很多公司發現個性化推薦的好處和壞處都很明顯。定期的推薦中，如果有幾次出現明顯問題，就很容易激發用戶的退訂。這就好像發公號文章一樣，如果一直不推送，大家反而會忘記取關。

而因此產生的流失問題，需要多次反復激活的成本，所以引起 CAC 的上升。

其次，也是為了老用戶的留存，公司需要不斷推出新的產品以及豐富庫存，所以 Blue Apron 為了降低成本，下半年已經減少了新菜品的推出。

那我們假設把衣服的庫存成本都算在 CAC 之內的話，我很好奇那幾家租衣服公司的未來數據會如何變化。

最后，為了獲取更多用戶，市場費用的邊際成本遞減，所以 CAC 也是不斷上漲，這一點其實和我們提的第二點 用戶增長瓶頸 直接相關。

這反過來講其實也是合理的。在新的大數據、人工智能時代，每個人都能找到自己專屬的產品，這樣要走覆蓋大人群的道路就會越來越難。

所以，按月訂購類型的產品（甚至其他很多產品），最終走的路線都會是圍繞人群打造產品矩陣，而非圍繞產品擴張人群矩陣。

也就是說，和某個特定人群建立起強關系的價值，要高于和更廣泛的人群建立弱關系。在這個基礎之上，就可以圍繞特定人群推出更多產品，豐富產品線，從而在 CAC 穩定的前提下不斷拉升 LTV。

比如像 Dollar Shave Club，從最早的剃須刀，到現在被聯合利華收購后，已經在售賣數十款不同種類的 SKU 產品。

（更多關于 Dollar Shave Club 及消費品投資邏輯可見文章：一個價值10億美元的互聯網消費品牌是怎樣煉成的？）

最后，第三個問題，毛利低。這個其實也是很多公司遇到的問題，就是哪怕通過線上按月訂購的方式切入到市場之中，但由于很多領域本身就是發展成熟的行業和市場，要做高毛利還是一件有挑戰的事情。

所以總結來說，按月訂購做的事情是：通過低毛利的優質單品，深度捆綁特定人群，通過按月訂購的模式，增加用戶被動消費行為，并且逐漸圍繞用戶群推出更多高毛利 SKU，從而增加 LTV。

那為什么說按月訂購和無人貨架本質上是一樣的呢？

因為這兩者都是通過「懶惰」這一個點切入，一個是照顧到用戶精神上的懶惰，一個是照顧到用戶肉體上的懶惰。

按月訂購在精神上離用戶更近，是在盡力避免用戶做出過多次單獨的購買決策，盡力輔助用戶購買更多 SKU。

而無人貨架是從物理位置上離用戶更近，把產品本身就變成了廣告，讓人每天都能在辦公場景中看到更多 SKU，而產生購買沖動。

兩者最終的極致目標都是一個：

無限趨近用戶，占領用戶心智，從而決定用戶買什么。

但這里其實還有一個問題，就是什么是一個合適的度？

也就是說，離用戶多近，才是從成本到收益上來說最高效的行為。

比如按月訂購，應該一天一次、一周一次、還是一個月一次。比如無人貨架，是一個辦公室四個角落各放一個，還是一個辦公室放一個，還是一個樓放一個？

這個答案目前還是未知的，也因此才有了各種模式的公司出來。

甚至說遠點，很多東西最后都會落腳到距離的問題上。

比如從電視、到電腦、到手機，其實是屏幕越來越小，但離人越來越近的這么一個過程。而 iPad 之所以沒有那么成功，可能就是因為那個產品形態并不是最高效的。

所以理論上來說，再往后 AR 眼鏡應該是下一個計算平臺，如果非要說再往后的話，那就是高智能電子隱形眼鏡，而再往后就只能是直接在腦子里放芯片了。

孵化一個項目吧

我之前提過達達這家公司起家的背景，就是各種 O2O 服務興起，每家公司都想要外接一些第三方閑散人員來做配送的事情，這時候達達就出來做掘金者旁邊的賣水人了。

那現在新零售市場這么火，也有一撮人我發現是重復利用的，就是設備維修和巡視運營的人。那是否有可能把這群人更合理的利用和分配呢？我就想到可以孵化一個項目，叫做：新零售物業。

這家公司可以對接目前已有的和未來所有的新零售公司，尤其是無人的。每個人負責方圓一公里左右范圍內的所有新零售設備。

這個人的典型的一天工作是這樣的：

1）清點和維修區域內所有的共享單車，然后去 ofo 和 Mobike 分別運來相應的自行車，補足區域內自行車數量。

2）負責給所有區域內的小電充電，給街電和來電分配不同機器的充電寶數量和位置。

3）去超市買一堆橙子，給天使之橙補充原料，并且清理機器。

4）打掃咪噠和友唱，巡查有沒有麥克風的線被人剪斷。

5）給無人打印機補充紙張、給娃娃機補充娃娃、給咖啡機補充牛奶、給無人超市盤貨和打掃衛生、給……

6）一下雨就把倉庫里收著的共享雨傘都拿出來擺在人流密集處。

7）到各個辦公樓內給無人貨架補貨。

8）一天的工作完成后，回到自己的小倉庫里，倉庫里擺滿了各種無人設施的修理工具和備貨。

項目發展前景：

1）對接所有無人業態商家，優化效率，有廣泛盈利空間。

2）在工作之余和所在區域的所有渠道負責人搞好關系，未來承接新設備入駐等對接服務。

3）集合各種設備流量，批量置換廣告資源變現。

項目風險：

新零售行業的整體系統風險。

解決方案：

在紅利期迅速崛起鋪量，若行業生變，則給員工分發餓了么、美團、達達、閃送制服，果斷轉型。

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曲凱：畢業于美國杜克大學，前 Consulting Intern，前 百度 PM，前云啟創投投資經理，前某創業公司戰略運營總監，現「42章經」創始人。

本文由PMCAFF專欄作者?@曲凱?原創發布于PMCAFF產品社區（www.pmcaff.com），未經許可，禁止轉載。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的为什么说“按月订购”和“无人货架”本质上是一样的？的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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