無論是外包項目還是公司的產品開發，經常聽到需求方說“這特么和我想的不一樣！這算完成了么？”

為什么在產品開發的過程中總是容易出現定義和交付分歧，作為產品經理又如何解決呢？

不能真正的理解用戶需求

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這是問題的致命起因，產品經理應該成為業務專家。

很多時候，產品經理在收集需求的時候，聽著客戶一頓胡吹，整個人就已經失去了判斷力，無法有效的跟客戶確認真實的場景，也沒有能夠有效的引導客戶朝著正確的方向集中注意力。

出現這種現象的根源在于產品經理對業務的理解出現了偏差?？赡苁俏蠢斫庹鎸嵉臉I務場景，也可能是過分解讀了用戶需求，還可能是被用戶下了套，把某個用戶的需求達成了大眾需求，甚至還把用戶的“解決方案”當作了需求。

所謂解決方案與真實需求，最簡單的理解就是“嘴上跟你說的”，和“心里真正想要的”，這不是用戶言行不一的有意忽悠，而是用戶基于他自身的理解，所尋找到的他認為最合適的辦法。比如，用戶說“我要一把錘子”，作為產品經理你應該怎么做？——最恰當的辦法是，追問他為什么要，用來做什么，以及什么時候要。這就是引導和挖掘用戶需求，哦，原來他是想要把結婚證掛在墻上。

產品經理在接受和分析用戶需求的時候，務必保持清醒的頭腦。用戶想要的任何功能，都一定代表著他在某一個點上的想法和期待，但并不直接等于用戶需要解決的痛點，用戶只是在提他的方案而已。

解決的方案是，一是傾聽，二是求證，三是模擬，再做確認。

放下你“專業的偏見”吧，用足夠的耐心傾聽來自多方的聲音，去和用戶一起模擬真實場景下發生的每一個細節，去找到那個帶有普遍意義的“為什么”，從行為上倒推真正的需求痛點。不可掉以輕心，更不能草率決策，不要輕易的認為你已經理解用戶的需求，更不能片面接受用戶的需求。你需要有立場，有方向感，在接受用戶需求的時候，要能夠反推場景，并引導用戶，甚至去改變用戶的慣性認知。

不能讓用戶理解你的設計

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首先，作為產品經理，你應該建立一種心理自信：我是為更好的解決用戶的業務問題而來，而不是簡單把線下業務轉化為線上的系統功能。

這一點，會讓你有一種心理優勢，也能讓你避免一種身在局中的迷茫。

我們要承認一點，想要與熟悉業務的用戶達成一致是有難度的，畢竟他的痛點，他的習慣，早已不是一兩天的事情了，子非魚，安之魚之樂（苦）？

對產品經理而言，當你具有一定的產品經驗之后，你很容易就會形成一種本能的判斷，或者說是產品直覺。面對用戶任何想法，你往往能夠快速的在腦子里面構想出你的解決方案。甚至會快速的在腦海中得出一個結論，這人就是個是傻瓜?！斑@種想法居然也會有”，“這種事情也會發生”，你也很容易產生一種“凌駕于用戶”之上的想法優勢，正是這種隱形的因素導致與用戶的心理對立，你與用戶產生一種不可預知的隔閡，而你的用戶，也正在快速的形成一種對你專業的偏見，結局是你不認同他的問題，他不接受你的方案。

在我看來，所謂的專業技能，大抵就應該是協助你解決與他人的分歧。

你可以借助思維導圖的工具，充分的收納用戶每一個想法，并基于某一種邏輯規則進行問題的分類和篩選，并與用戶達成對“問題本身”的一致認可，確保你采集到了最全面和最原始的素材。記錄和分類的方法有很多，但你至少得保證動詞和名詞不要搞混，所以這需要你有一種比較清晰的表達素材的能力，比如“接入第三方的內容”與“第三方內容的接入”，細細推敲這其中是很有區別的，你需要一種能清晰表達并能夠有效分類篩選的方式，快速的把用戶嘴上說的，和心里想要的，以及你需要做的與用戶進行確認。

流程圖的繪制是產品經理的必修課，流程這個詞，意味著一種順序，解決的是什么時候做什么，以及出了異常怎么辦。你可以不太講究流程的“畫風”，但一定要學會區別什么是用戶動作，什么是業務階段，什么是結果輸出，你也需要嚴謹的分析邏輯條件，以及用戶角色在整個過程的影響。從我的經驗來看，越是復雜的，多環節多角色的業務流程，越需要高超的流程梳理與流程圖的繪制能力，作為產品經理千萬別整出狀如蛛網的流程圖，它會讓你，以及你的整個團隊陷入一團亂麻。甚至可以說，當你看到你的流程圖在交叉并呈現加劇的現象，基本上意味著整個流程開始陷入復雜、低效的局面且不可逆轉。

這種專業能力，是你能否與用戶達成一致的基本要求，它代表著你是否真正理解用戶以及是否理解用戶需求，也代表著你是否已經足夠清晰的開始解決用戶的問題。你需要提供一份讓你接觸的每個用戶都能一眼看明白業務分析圖和業務流程圖，你才能和用戶坐下來達成一致。

不能在團隊內部真實的傳遞需求

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這里有一個老生常談的問題，也是一個“奇怪的現象”。

產品經理有意無意之間，會成為一個信息的黑洞——或者說信息漏斗。產品經理會出現不能有效將用戶需求帶給團隊的現象，當然也可以認為是產品經理基于自身“專業”的分析，過濾了用戶的不合理需求。

在信息傳遞和尋找解決方案方案的這個環節上，是很多產品經理最容易與內部團隊產生分歧的開始，最終導致產品與用戶期待的分歧。

作為產品經理，在獲取到需求之后，除了自身提出的解決方案，還應當在團隊內部獲取到更多的靈感和解決方案——前提是，必須確保用戶場景被有效的傳遞和真實的還原。在這個問題上，其實對產品經理有非常高的要求，你不但是要深入的了解用戶，深刻的理解用戶需求和應用場景，還需要有很強的邏輯能力和表現能力，生動而又不失嚴謹的向團隊成員傳達業務過程和實現細節。

在面對用戶需求的問題上，產品經理和團隊內部的任何一方，都應該摒棄哪種“我有信息來源”的心里優勢，而應當把信息盡量的共享才能夠充分的交互意見，不要人為的設置信息障礙，信息本身不能作為一種能力，集團隊之力解決用戶的需求才是。

很多問題，其實有更好的解決辦法，可能是更好的交互方案，也可能是更優的技術方案，當然也可能是業務上的優化，這一點甚至比產品本身更有效。作為產品經理，除了足夠真實的還原需求之外，還應該盡最大努力促使團隊達成一致的理解，答疑解惑，并充分發揮其他專業的力量，尋找最優化的業務解決方案。

客戶內部未能達成一致的理解

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A部門的需求不是B部門的需求，A領導的意思B領導不接受。這種情況在跨部門的需求以及甲方項目中最容易出現。

這里有一個專業詞匯“干系人”，也就是項目的利益相關方沒有理清楚，不知道哪些問題需要解決，也不知道哪些人的環節要走通。還有一種情況是，客戶內部的官僚主義導致的，一種“很奇怪”的互相扯皮拖后腿的現象。一旦出現這種局面，搞不好整個項目都可能爛尾。

解決這樣的問題，很可能已經不是產品經理可以獨立應付，你需要借助更多的力量和途徑才有效。換句話說，這種項目從一開始，就已經不再是單純的業務問題，而更多是一個管理問題，需要有更多的維度去思考項目的全部“利益相關方”的影響（正向/負向）。

作為產品經理，特別是對于（甲方）的項目，你應當在項目的萌芽階段，就應該開始著手做相關的準備（或者借助其他渠道/力量），在項目的啟動、進行，甚至包括結項的全過程，應該充分發揮團隊的集體智慧，特別是來自商務端的信息，響應以及支援。

后記

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對產品經理而言，業務的邊界、需求的定義其實僅僅是一個產品生命周期中的一些節點，“產品經理的專業技能”僅僅是保障整個過程良性運轉的基本要素，不管是利益相關方的管理，還是產品節奏的把控，還有很多的難點和大山需要攻克。

從入門到優秀，你需要從容應對的5個挑戰

總結

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