背景：本文來源于某用戶在PMCAFF論壇的提問，當(dāng)時(shí)做了回答。后發(fā)現(xiàn)遇到此問題的朋友不少，所以整理成文章。

以下為正文：

許多產(chǎn)品經(jīng)理可能會(huì)經(jīng)常面臨這樣的問題：公司現(xiàn)有技術(shù)資源不足以支持自己的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和迭代周期，導(dǎo)致不得不妥協(xié)。而Boss或客戶還不斷要求采用『小步快跑，快速迭代』的方式看到產(chǎn)品成果，這時(shí)作為產(chǎn)品負(fù)責(zé)人的你該怎么辦呢？

讓我們?cè)O(shè)想這樣一個(gè)背景，并以此展開討論：

『某個(gè)產(chǎn)品的研發(fā)團(tuán)隊(duì)是由1位3年經(jīng)驗(yàn)的研發(fā)Leader帶隊(duì)，加上3位0.5~1年經(jīng)驗(yàn)的新人組成。要求：敏捷開發(fā)模式，并以此制定每個(gè)版本的里程碑和發(fā)版計(jì)劃，通過以往的經(jīng)驗(yàn)?zāi)忝靼自搱F(tuán)隊(duì)遠(yuǎn)低于正常配置，但時(shí)間緊任務(wù)急資源少，你只有上路』

抱怨解決不了問題，以項(xiàng)目周期為時(shí)間段，在項(xiàng)目執(zhí)行前、執(zhí)行中從容應(yīng)對(duì)，通過合理的控制和管理盡可能的達(dá)到目的。

一、項(xiàng)目前期

明確狀態(tài)，獲取理解和支持
在評(píng)估完時(shí)間，資源和可行性后，PM需要做好充足的心里準(zhǔn)備，分別列出最壞，適中和最好三個(gè)結(jié)果。這其中又以『最壞』為重中之重，因?yàn)檫@很可能就是真實(shí)的結(jié)果。PM應(yīng)當(dāng)明確告知領(lǐng)導(dǎo)可能出現(xiàn)的后果，打好預(yù)防針。如涉及到對(duì)外合作項(xiàng)目，還要在內(nèi)部達(dá)成一致如何對(duì)客戶進(jìn)行告知。不要隱瞞后果期待奇跡發(fā)生，更不要企圖自己承擔(dān)后果。P.S.有職責(zé)較為明確的公司，該工作會(huì)由項(xiàng)目經(jīng)理承擔(dān)。

做最后努力，爭(zhēng)取（額外）資源
有給力的研發(fā)負(fù)責(zé)人帶隊(duì)，一方面可以對(duì)團(tuán)隊(duì)把控，也可以讓年輕人發(fā)揮主觀能動(dòng)性快速成長(zhǎng)，也許他們未來都是公司的財(cái)富。如果團(tuán)隊(duì)中不具備這樣的人，發(fā)揮人脈關(guān)系哪怕借一個(gè)來，都是非常有必要的。還是不行？不如放棄敏捷開發(fā)模式或重新衡量項(xiàng)目可行性，以免拖垮團(tuán)隊(duì)毀掉聲譽(yù)。

制定可行的迭代周期
迭代周期不要過短（團(tuán)隊(duì)HOLD不住，時(shí)間都會(huì)浪費(fèi)在代碼分支合并，沖突檢測(cè)，發(fā)版上），也不要太長(zhǎng)（否則失去了敏捷開發(fā)的意義），每次發(fā)版時(shí)間在可以在標(biāo)準(zhǔn)值基礎(chǔ)上+30~50%時(shí)間，給不成熟的團(tuán)隊(duì)留出充分的容錯(cuò)時(shí)間，所以需要具體情況具體分析。這時(shí)作為產(chǎn)品經(jīng)理的你，需要和研發(fā)負(fù)責(zé)人探討每個(gè)里程碑實(shí)現(xiàn)程度。請(qǐng)考慮以下兩方面：1.是否會(huì)影響你的產(chǎn)品設(shè)計(jì)節(jié)奏；2.在每次交付時(shí)能否滿足領(lǐng)導(dǎo)或客戶的預(yù)期。

明確開發(fā)背景，不走回頭路
包括開發(fā)框架，網(wǎng)站架構(gòu)，語言數(shù)據(jù)庫服務(wù)器部署要求等等（尤其設(shè)計(jì)到客戶，一定要確定清楚，必要時(shí)有合同，郵件為證）。不要進(jìn)行到一半發(fā)現(xiàn)完全跑偏，團(tuán)隊(duì)接收不了這樣的驚喜。在此環(huán)節(jié)，產(chǎn)品經(jīng)理的參與主要體現(xiàn)在明確表述在與需求方的接觸過程中，對(duì)方有何『硬性』要求都要提出，以供整個(gè)團(tuán)隊(duì)做設(shè)計(jì)背景。

二、項(xiàng)目執(zhí)行階段

部門間彼此配合，適當(dāng)?shù)膶?duì)結(jié)果打『折扣』
由于資源局限性，部門間更需要彼此理解和對(duì)目標(biāo)認(rèn)可。根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上做一些妥協(xié)，給功能列表減負(fù)，優(yōu)先級(jí)低或者『令人尖叫』的功能先砍掉。舉個(gè)極端的例子，注冊(cè)驗(yàn)證碼都搞不定的的人，就干脆去掉驗(yàn)證這步吧。如果是對(duì)已有產(chǎn)品進(jìn)行大的版本更新，就要考慮更多的兄弟部門和聯(lián)動(dòng)意義，比如去掉某功能是否會(huì)影響該部門開展業(yè)務(wù)活動(dòng)，作為PM不可能令誰都滿意，只能考驗(yàn)自己的平衡和交流能力了。

會(huì)議的重要性
這點(diǎn)所有敏捷開發(fā)都會(huì)強(qiáng)調(diào)，包括通過站會(huì)匯報(bào)各自進(jìn)度情況。能力不足更要保持信息暢通，不要讓成員自鉆牛角尖再給項(xiàng)目雪上加霜。產(chǎn)品經(jīng)理在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，始終會(huì)保持與需求方的溝通。如果出現(xiàn)產(chǎn)品變更或需求變化，也要在會(huì)議上及時(shí)提出，如此反復(fù)修正復(fù)合當(dāng)前情況的開發(fā)計(jì)劃，并保證可行性。

適當(dāng)?shù)恼f不
在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，團(tuán)隊(duì)難免會(huì)受到各種各樣的干擾和額外的工作要求，比如客戶會(huì)要求你幫助部署服務(wù)器，測(cè)試線路等等。如果合同中有對(duì)應(yīng)要求，可以協(xié)調(diào)兄弟部門作支持。但原本就超負(fù)荷的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，最好合理的拒絕，避免再牽扯更多精力。

巧妙的進(jìn)行匯報(bào)
雖然定期匯報(bào)項(xiàng)目情況是項(xiàng)目經(jīng)理的工作，但產(chǎn)品經(jīng)理需要通過在方案中植入相對(duì)感性化的描述，來彌補(bǔ)項(xiàng)目不足和客戶的體驗(yàn)。舉例來說，在重要又枯燥的數(shù)字（完成度，開發(fā)率等）之后，適當(dāng)?shù)目梢暬ぷ鳡顟B(tài)，比如放一些成員加班的照片，攻克問題的數(shù)字及內(nèi)容和對(duì)下階段的產(chǎn)品設(shè)想。核心思路是體現(xiàn)項(xiàng)目進(jìn)度雖有一些延后和不盡如人意，但整體仍未失控。

額外：感情安撫
能力不足往往是團(tuán)隊(duì)年輕，但年輕人充滿活力，加班到凌晨不眨眼，雖然解決的問題看似都『不值一提』。但長(zhǎng)期如此消耗勢(shì)必對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的心里產(chǎn)生巨大的折磨和影響。端茶倒水零食飲料不能少，如果有『程序員安撫師』……想多了，有這預(yù)算不如在招個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的人。這期間大部分人的能力都在突飛猛進(jìn)，沒準(zhǔn)也可以顯露大牛天賦。

三、總結(jié)

萬事俱備只差一位產(chǎn)品經(jīng)理來發(fā)號(hào)施令的理想狀態(tài)，過去，現(xiàn)在和將來都未必會(huì)有。在這種狀態(tài)下，產(chǎn)品經(jīng)理更需要有一顆強(qiáng)大的內(nèi)心，沉著冷靜有條不紊的把資源利用到極致，對(duì)事情終局的判斷，可以倒逼過程中的每個(gè)決策，這是你作為一名PM可以掌控的。隨著研發(fā)能力的提高和彼此配合的加強(qiáng)，一切終究會(huì)慢慢走上正軌，而你和程序猿們?cè)凇簯?zhàn)斗』中培養(yǎng)出來的堅(jiān)定友誼，也會(huì)讓身為產(chǎn)品經(jīng)理的你在未來獲益良多。

本文由PMCAFF產(chǎn)品經(jīng)理社區(qū)作者 @克勞德?? 原創(chuàng)，未經(jīng)允許，禁止轉(zhuǎn)載。

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的如何在开发资源或能力不足的情况下进行敏捷开发？的全部?jī)?nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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