物流是國民經濟得以健康平穩發展的重要基礎設施。近些年來，隨著新技術、新業態的出現，物流行業也發生了翻天覆地的變化，快遞驛站作為一個新物種出現在大眾視野，飽受爭議。本文將以產品經理的視角，談談驛站的本質、業務和未來發展。

01

快遞驛站的歷史必然性

歷史發展滾滾向前，新事物不斷更替舊事物。物流行業因為零售業的高速發展，不得喘息地快速變革，不免給大眾帶了陣痛。快遞驛站正是很好的例子，本模塊力圖通過闡述驛站本質，為驛站的價值正（xi）名（bai）。

一、談驛站：產品本質

快遞驛站作為物流結點，要想把握其本質，需要放在整個物流運輸網絡當中去看。通常來說，一個快遞包裹從始發地發貨后，會經過攬件網點→始發分撥站→收件分撥站→收件網點→快遞驛站的運輸流程，才能完成最后的派件簽收。大家有沒有思考過，為什么要有這些結點串聯其中，直接端到端無結點配送不就完事了嗎？

（圖1 物流結點種類）

物流結點的存在，本質是通過設立不變的物理結點，在非標的運輸需求中實現標準化，從而達到規模經濟的效果。標準化的對象可以認為是運力，運力具有許多屬性，比如線路、場景、工具、人力、行政等。而標準化的物流結點可以承載集散、轉運、倉儲、海關等功能。

舉個栗子，在一個3X3的收發模型中，假設兩兩之間將有一個單向運輸需求。在沒有物流結點的時候，需要18M的運力。而加入了一個具備集散功能的物流結點后，僅需要6M的運力即可完成任務。這就是集散中心的作用，通過對運輸線路標準化，實現了運力成本的降低。

（圖2 3X3收發模型示意圖）

在沒有快遞驛站的時候，連接收寄件人的最后物流結點是攬件/派件網點。在這個物流系統中，小件員在網點裝車后，驅車至目標社區，再切換成徒步的方式送貨上門。這里，發生了運輸場景的變化，使得運輸工具隨之改變，導致運輸成本急劇上升。

驛站的出現，使得上游運輸場景標準化，釋放了下游配送場景產生新解決方案的可能性。目前，各大物流商對于驛站到收件人的配送場景解決方案采用自提的方式，這個做法為人詬病，也是輿論爭議的焦點。但請注意，這是末端配送方案的問題，而不是驛站作為一個物流結點的存在價值問題。

討論完驛站作為物流結點的存在價值即歷史必然性后，我們再來一起看看為什么驛站在近幾年才如雨后春筍一般涌現。

延伸思考：

1.你作為物流商，現階段要想鋪設末端結點，應該把資源重心投入在自提柜還是驛站上？

2.對于快遞業務來說，個人寄件和收件在運輸流程上是相近的。那么，為什么收件沒上門會遭到投訴，而寄件時的上門攬件服務卻是快遞業務的賣點？

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二、快遞系：攻守兼備

主營業務是快遞的物流商們，除了將觸手伸往整個物流生態，拓展業務邊界以外，還要不斷完善已有的快遞網絡，夯實基礎。

據艾瑞咨詢研報顯示，快遞末端配送呈現供不應求的發展趨勢，具體表現為快遞員從業人員供給減少，電商件業務量日趨上升，使得快遞員在幾近抱負和作業狀態下，仍然無法完成海量的派件任務，存在較大的勞動力缺口。

攻：在此背景之下，想方設法增加勞動力顯然是徒勞，唯有提供系統生產力才是解決之道。所以，順豐等快遞商將目光投向了末端自提點業務，試圖改變末端配送的作業方式，階段性地將成本轉嫁至消費者身上，以實現更加長遠發展。

守：商業世界里，隔山打虎的案例屢見不鮮，誰能想到，數碼相機的衰敗卻是因為智能手機的出現。快遞業態也是如此，隨著零售業的不斷發展，物流與商流的聯系更加緊密。電商巨頭紛紛布局物流賽道。所以，把快遞視為基業的物流商們，更要鉚足了勁地建設末端網絡，筑起競爭壁壘，增加在供應鏈生態中的話語權。

三、電商系：第二曲線

我國電子商務發展至今，已有20多年歷史，如今已然成為國民消費的重要途徑。隨著市場關鍵要素的質變，零售業引來了新轉機，線下消費場景得以重視。如何重構線下消費的產品服務體系，提升消費者服務體驗，成了零售巨頭下一階段的重要命題。

京東和阿里分別對此提出了無界零售和新零售的設想。名不同但質無異，雙方都期望通過新技術、新模式促成商流和物流的高效協同，以實現零售模式從B2C、B2B2C向S2B2C、F2B2C、C2M轉變。

我們再來看看兩家零售巨頭是如何戰略布局以支持起自己的設想（即商業模式）。在這里，我們僅討論京東和阿里如何配置自己的資源。（語境：商業模式=用戶價值+資源配置+盈利模式，物流=資源型要素）

1、京東，無界物流

京東物流在2017全球新一代物流峰會上提出未來3大物流業態特征，即短鏈，智慧，共生。

智慧指的是通過新技術使得物流決策智慧化、運營執行智能化、實際作業無人化；共生是在強調融入供應鏈的價值網絡，構建良好生態；而短鏈則是更加具體、清晰地指出末端物流結點的鋪設和把握是下一代零售業態的前提條件。

(圖3 京東無解物流3S理論)

2、阿里，菜鳥物流

阿里對于新零售戰略，也提出過清晰完整的業態設想，如圖4所示，線上線下+技術+金融是三大要素，而線下場景的把握重點要看菜鳥物流的戰略布局。

（圖4 阿里巴巴新零售業態）

菜鳥網絡也在19年全球智慧物流峰會上，提出了“一橫兩縱”戰略，兩縱指的是新零售供應鏈和全球化供應鏈的數字化升級。而結合未來三年的數字化目標來看，一橫特指通過提供寄件服務、建設驛站結點和智能終端來實現快遞行業的數字化升級。

（圖5 菜鳥網絡生態圖）

從上述資料不難看出，京東和阿里都將末端物流的建設作為支撐新零售業態的重要支柱。相信隨著巨頭資源的不斷投入，末端物流能不斷完善，交給大眾一張滿意的答卷。

延伸思考：
1.為什么京東沒有布局快遞驛站業務？

02

快遞驛站的信息化系統

信息化系統建設是物流產品經理的主要職責之一，也是實現物流業“天網地網人網”三網高效協同的重要樞紐。我們將圍繞快遞驛站這一相對簡單的物流結點業務，進行站長側業務模型構建和系統架構描述，帶你了解業務流程、把握關鍵要素。

一、業務模型

快遞驛站作為一個獨立產品，構建業務模型時需要考慮用戶價值、資源支持以及價值衡量三塊內容。

1、用戶價值

目前驛站形態主要價值在于提供派件自提、寄件兩項服務。派件自提作業流程是由小件員從派件網點整車拉貨至驛站，并完成卸貨。驛站運營人員將包裹搬運至驛站完成入庫。通常來說，每天會在早上和下午兩個時間點進行拉貨入庫。

入庫之后，將根據驛站實際生產需求完成包裹分揀，此后按一定規則（日期、手機尾號、訂單編號等）進行包裹上架，此時將告知收件人可以到驛站進行取件。確認人貨信息匹配之后，完成包裹出庫。作業期間，還需要按需按規完成理貨和盤點等操作，以避免丟件、錯件的事情發生。

寄件服務則是在幫助用戶完成下單后，進行包裹準備（包裝、電子面單等）并等待小件員到驛站取件，完成包裹遞交。

延伸思考：
1.包裹分揀的目的是什么？
2.包裹上架的編號方案如何選擇？
3.人貨匹配方案可以是什么？

（圖6 快遞驛站 業務模型）

2、資源支持

一個實體驛站得要有人、有地、有物還要有訂單，否則這件事件將無法落地。所以，站長不僅需要做好資源的獲取，還得做好資源的管理。例如，在合作方管理上，需要做到信息流的同步、物流即包裹的有效傳遞以及資金鏈的合理運轉。

3、價值衡量

價值的判定會因為收益人的不同而有所差異，我們這里將帶入站長的視角進行價值衡量分析。加盟制的驛站模式之下，站長是盈虧自負的。所以，作為站長，始終只關心一個指標，那就是“到底賺了多少錢”。作為一個有經商頭腦的站長，除了明面上要看到基礎的盈虧數據，更要了解背后至關重要的業務數據，并找出關鍵的業務指標。

1）收入側

驛站收入通常有仨，一是靠派件代收業務，向網點/小件員收取微薄的管理費；二是通過寄件業務，賺取流量入口的中介費；最后，還可以利用天然的流量池實現多渠道的變現，比如賣水果、洗衣服等社區服務。

仔細分析這三塊業務會發現，派件業務主要依賴于商流的競爭以及上游網點的商務關系建立，再加上社區人口消費力穩定、派件代收利潤低的考量，站長把心思花在派件業務量的增長上，將不是明智之舉；

寄件業務，基于利潤相對較高的客觀因素，再加上寄件業務是物流生態的重要戰場的外部條件（詳見《菜鳥網絡 | 寄件業務的產品邏輯》），可以投入運營資源以獲得增長的業務；

最后，流量變現業務需要根據站長現有可用資源的多少來判斷是否加注該業務的發展，再次不多展開。

2）成本側

驛站經營性成本主要來自物料采購、員工工資、房租三部分。物料的使用屬于固定成本，除了選擇性價比高的渠道以外，沒有優化空間；人力成本的控制，在于招聘、培訓、考核制度設立的合理性，再此不過多展開；我們著重來看下房租這塊成本如何控制。

看似同為固定成本的房租，實際上，卻是站長可以優化的成本之一。房租的高低與租地面積的大小正相關，而租地大小又與包裹平均在庫量有關。試想一下，假設所有包裹在入庫上架后，就能立即被取走，那么租地大小僅需要支持單日最大包裹數的存放即可。

可實際生產過程中會發現，大量的在庫包裹都是滯留包裹，這些包裹是租金成本居高不下的原因之一。圖7簡單梳理了降低包裹平均出庫時間的優化方向，由于本模塊主要闡述業務模型，所以不贅述具體優化方案。我們只需要明白，降低包裹平均出庫時間是站長心頭大事即可。

（圖7 快遞驛站 降低包裹平均出庫時間 優化分析）

延伸思考：
1.如何解決取件排隊長的問題？
2.包裹取件時間是否跟品類相關？若相關，能有什么優化方案？

二、系統架構

當你用較為合理的框架梳理完業務模型之后，系統架構便不自覺地顯現出來了。如圖8所示，站長端的信息化系統需要有包裹管理、經營助手和資源管理三大模塊。包裹管理模塊主要用來信息化管理主營業務，并通過數字化技術提升作業效率；經營助手則是面向站長而設立的系統模塊，需要顯示基本的財務信息，并通過一定技術手段給出經營策略/建議；資源管理是對人、物等資源的管理，以更好地支撐業務運轉。

（圖8 快遞驛站 站長端 系統架構）

延伸思考：
1.哪個模塊將是商業競爭的核心？
2.自營模式下的快遞驛站，價值衡量應該注重哪些內容?

03

快遞驛站的未來大趨勢

判斷事物的未來走向，可以從尋找變量入手。變量有內外部之分，外部變量通常指的是宏觀變量，如PEST分析。而內部變量又能分為自變量和因變量兩種，我們將從內部變量出發，分析快遞驛站的未來大趨勢。

一、自變量：無人化

分析內部自變量時，只需要錨定產品價值。即這個產品為什么而存在，它的目標是什么？

舉個例子，如果說人的存在是為了基因的延續，那么可以認為個體的人是必然要走向死亡的。因為人的永生會抑制繁衍后代的意愿，會降低基因的多樣性，從而導致基因整體的脆弱性。

快遞驛站的存在價值，在第一模塊探討歷史必然性時已經給出。快遞驛站的存在是為了標準化上游配送，釋放最后一公里配送的解決方案空間，以達到降本提效的目的。基于這一目標，我們能很快得出驛站未來發展重點在于最后一公里配送的解決方案優化上。

無人化，各大巨頭紛紛推出了自家的配送機器人。2016年，菜鳥率先推出“小G”末端配送機器人，此后京東、蘇寧、美團等巨頭都推出了配送機器人，以求解決最后一公里的配送難題。有了驛站的存在，使得配送場景復雜度得以降低，如社區、校園、園區等。但對于現有的自動駕駛、人工智能等技術成熟度來說，仍是不小挑戰。

二、自變量：自動化

現有的驛站形態，丟件、錯件的問題時有發生。問題一旦出現，不僅對消費者和站長造成經濟上的損失，更會降低消費者對于驛站價值的認可度，畢竟驛站本就是打著安全的口號橫空出世的。

問題件的產生，本質是人貨匹配方案的問題，目前常見方案是用戶根據取件碼找貨，或者驛站人員提貨給用戶，兩個方案都存在拿錯貨或者成本高的問題。

自動化，人貨自動化匹配的前提是人貨信息的數字化，現有問題的發生可以歸咎于包裹數字化程度較低。隨著包裹數字化程度的提高，拿錯件的糾錯時機會議一下路徑演化：用戶拆開包裹才發現→出庫時發現→找貨時發現（理論上不存在，即只會找到正確的貨）。

通過RFID技術使得包裹實體數字化，人貨匹配效率和準確率能上新的臺階，更高效的取件方案將得以落地。

三、自變量：多元化

站長是基于頂層加盟模式設計而存在的，作為站長，他的目標只有一個，那就是盡可能的盈利。

通過業務模型的梳理，我們得知驛站收入有仨。所以隨著驛站形態的不斷完善和寄件/派件業務的充分競爭后，多元化收入將是站長關注重點。站長會傾入更多資源來豐富自己的收入來源，而驛站天然具有社區服務的屬性，所以，多元化服務將是驛站未來大趨勢之一。

四、因變量：價值確定

所謂因變量，即自變量改變之后，隨之帶來的漣漪效應，也就是我們常說的事情表象。

在上述自變量發生以后，在諸多因變量中，最值得拿來說道的應該是價值確定這一項。何為價值確定，指的是多方利益者對某件事物的價值達成統一認識。

現有的驛站價值，出現消費者和站長、物流商的價值認同不一致，具體表現為網絡上出現“驛站無用之風”的論調，抱怨說原本可以送貨上門，現在要自己去取，真是物流發展的倒退。

而消費者群體中，又切切實實有一部分人因為時間不匹配等問題，希望通過自提的方式取件。即使是同個人，也會因為場景的不同，出現上門取件和自提取件兩種不同訴求。所以，一刀切的取件定價和服務方案勢必導致價值紊亂。

經過無人化、自動化的行業變革之后，能讓合適的服務以合適的價格售賣給合適的人，實現多方的價值認同。

結語

希望同學們能體會和把握文章中隱藏的分析視角和思想，而不過多糾結于具體系統方案的呈現。實際生產面臨的問題會比文章描述的業務模型要復雜得多，系統架構的呈現需要考慮的維度也更多。上層業務模式的不同，現有資源或目標的不同都會讓系統架構變形。

盡信書不如無書，希望大家能以文中提到的問題，展開交流和討論，感謝~

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總結

以上是生活随笔為你收集整理的末端物流 | 快递驿站的产品逻辑的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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