十万腾讯人，自救1000天
作者 |??藍字，來源? |? 藍字計劃
“在騰訊就沒有生活，真的是理應如此？”
5月29日凌晨1點39分，一條發布在騰訊內部論壇KM的帖子，猶如沸水潑油，炸出了三萬多只鵝。
這位匿名提問者控訴道：在IEG旗下光子工作室（“和平精英”是其代表作）的家屬，加班已經常態化。
“這種生存狀態真的正常嗎？”一位憤怒的妻子，點名責問相關部門：對加班嚴重的部門能否進行警告甚至強制措施？
這條發布在周六凌晨的帖子，迅速得到了五十多條跟帖，有人勸樓主用腳投票，也有人調侃“都已經這么拼，為什么做不出《原神》”。
最多的人點贊的一條回帖痛陳，個人的苦難不能全部歸因于自由的選擇。
換言之，在泥沙俱下的大環境，用腳投票的可行性并不高，對比外部，騰訊尚不算是最“卷”的級別。
一周過后，光子工作室發布新規：
1.周三健康日全部門下午六點下班；
2.其余工作日必須晚上九點前下班，特殊加班人數封頂10%，違規團隊下周集體六點下班；
3.全面雙休，特殊加班人數封頂10%，違規團隊未來一個月不得加班；
4.禁止周末連續兩天加班。
如此明確、嚴苛、不留余地的規定，在騰訊公司史上，實屬罕見。
列寧說過：“堡壘往往最先從內部攻破”，這并不是KM第一次推動騰訊做出這樣的決定了。
馬化騰也說過：“很多病都是自救，沒有人能幫你。”
2021年4月，馬化騰出現在騰訊集團內部一年一度的戰略見面會上，那天他和騰訊員工談了很多內容，包括回應了對他腰部舊傷的擔憂，他認為無論是自己，還是騰訊，只有自己可以拯救自己。
01
“騰訊病歷”
時間軸擰回2018年8月12日，至今已1000天。一篇題為《五問！騰訊哪些大公司病讓你不吐不快》的檄文，出現在騰訊公司KM上。
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KM，是騰訊公司內部論壇的產品，像是企業版“知乎”，員工們可以匿名提問或暢言。在內部說法里，就連馬化騰都不能看到匿名員工的真實身份。
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一位自稱老鵝（騰訊人自稱為鵝）的匿名員工，以KM發帖的形式公開上書——“我覺得騰訊病了，而且很重，到需要動大手術的地步。”
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這位匿名老鵝列舉了幾年工作中觀察總結的騰訊“大公司病”，簡而言之：
1、我們對匯報、PPT、評獎和分享的重視，甚至超過了工作本身；
2、微信群越拉越多，群里真正解決問題的人越來越少；
3、專家越來越多，高質量創新反而減少，職稱淪為養老院；
4、戰略缺“大將”和“軍長”，中高層權力板結；
5、規則屢屢突破，價值觀搖擺，公司早期優秀文化面臨稀釋。
以上這條被稱為“病歷”的帖子中，發帖員工痛陳在過去幾年，內部備受詬病的“賽馬機制”、“組織臃腫”、“權力板結”和“形式主義”。
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比如描述公司內部“形式主義”背后，對應“疊羅漢”的怪現象：副組長向組長，副總監向總監，助理總經理向副總經理匯報，本來公司七個層級已經夠多，現在官僚系統還在大膨脹七層都不夠用了，“只能用起隔板，充分利用夾層隔板看似很薄，可堅不可摧”。
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帖子結尾，匿名老鵝甚至公開向管理層喊話：中高層愿不愿自我解剖？有沒有魄力自我手術？敢不敢壯士斷腕？能否接受能上能下的流動？愿不愿意放下山頭齊心協力補上船底的漏洞？
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這條帖子閱讀量了停留在64554次，當年騰訊財報數據顯示共有4萬6千名在冊員工，意味著每個鵝廠人都讀過這篇“檄文”帖子，還有人在反復不斷瀏覽閱讀了帖子。KM論壇里人潮涌動，“五問”騰訊的大討論還在持續。
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這條激烈的“檄文”帖子下方，還有不少員工實名邀請同事參與討論回答，被邀請的同事有Ponyma、Mark和Xidan等，他們分別是馬化騰、任宇昕和奚丹。
02
大討論足足持續了一個月
翌日，騰訊集團總辦領導、集團高級副總裁奚丹回復了“五問”騰訊這張熱帖，他認為不少觀點也很到位。
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“我代表總辦給你點個贊！”
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奚丹在回復中，承認大企業病已經成為騰訊最大的挑戰之一，現在確實也到了要更加正視，并且拿出決心和行動的時候了。
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總辦領導一句表態激起萬重浪。有企業文化部門員工干脆實名提問，一條《騰訊大企業病“五問”火了，談談你最想公司改變的一個痛點？》帖子成為了自我批評的新陣地。
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談痛點中，最高贊的質詢來自于一位技術副總監。
他痛陳鵝廠沒有CTO，自從2014年騰訊創始人之一張志東卸任后，騰訊CTO的位置空置至今。
長期以來，騰訊奉之金科玉律的“賽馬機制”孵化出競爭成果的同時，也衍生出“重復造輪子”的詬病。
騰訊前CTO張志東
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騰訊人也不是非要一個CTO，就連呼聲最高的創始人之一、前CTO張志東在也公開回應稱，自己不會重回公司業務一線，相信騰訊會孵化出新生力量。
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癥結背后是公司發展到了一個巨大體量，公司部門墻成了阻止公司前進的巨大阻力，萬眾期待CTO能夠打破這種困局——“技術缺乏長期規劃布局，我們技術配得起騰訊嗎”、“對基礎研究領域投入嚴重不足，追求中短期利息”、“找個CTO，讓技術成為社會進步的階梯”。
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實際上騰訊沒有CTO已經很多年，從來沒有像今天這樣備受詬病。有內部員工坦陳：所謂沒有CTO的吐槽，背后是騰訊人對改變現狀的渴望。
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大討論足足持續了一個月。
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一個月之前，“五問”騰訊緣起，不斷挑戰著幾萬騰訊人的神經，騰訊人試圖在KM上問個清楚，究竟我們哪里做錯了？
憑借著匿名的承諾，騰訊員工甚至拋出了《十省騰訊，公司到底怎么了，到底該關注什么問題》，直斥騰訊方向不明、管理地盤化、唯老板需求、干部甄選黑盒化......
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在老騰訊人印象中，一向“佛系”的騰訊員工很少會情緒激烈，這次討論的各種語氣——太不客氣！
不過，總辦領導再也沒有出面回應。
03
凌晨6點14分“對自己動刀”
事實上，在這場大討論之前，騰訊總辦早已預料到這種局面。
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據一位騰訊不具名的親歷受訪者描述，他在大討論期間，收到公司內部一個特殊調研團隊邀請，參加了一場騰訊集團濱海總部35樓的小型閉門討論，窗簾和門緊密，參與人員囊括了騰訊老員工、騰訊新員工，甚至有從其他同行處跳槽過來的資深“新鵝”。
“你可以談任何關于騰訊的看法，尤其歡迎批評，你的領導和同事不會知道”，調研團隊保證。
這位受訪者回憶，現場每個人針對自己和公司的“批評”近乎開罵，議題集中在KM大討論議題的具像化——大家都舉了自己的例子，試圖證明這些“批評”與“自我批評”真實存在。
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“批評意見”會被如實記錄，直呈總辦。
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實際上早在2017年年底，騰訊核心管理團隊便著手調研，試圖“診斷”自身，并且意圖進行騰訊公司史上的第三次組織架構變革。
“對自己動刀子”。
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KM大討論一個月后，2018年9月30日，馬化騰在凌晨6點14分內部發出全員公開信，正式宣布組織架構升級，史稱“930變革”。
之所以踩點凌晨6點14分，因為那是當天深圳氣象臺公布的日出時刻，意味深長。
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930后騰訊的業務架構
組織架構升級與變革帶來的變動，甚至“硝煙”，但是“930變革真的”湊效了嗎？
騰訊KM上有跡可循，鵝廠人在結束了“五問”、“十問”甚至“天問”騰訊之后，提問陸續投射了新的變化，時間進入2019年，關于35歲焦慮、人到中年的討論逐漸浮現。
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《把老員工等同于沒有創造力的貶值人，是否是一種輿論陷阱》、《35歲面臨職場危機，應該怎么度過》、《鵝廠針對年輕員工發起的英才計劃實施以來，進展如何》......
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在組織架構變革官宣后的一年多時間里，騰訊KM上關于年齡焦慮和個人出路的討論突然暴增。有一位匿名同事實在忍不住直問：“看了公司各種35歲的帖子，是不是之前所謂的年輕化，反映了公司產業升級失敗的一個縮影？”
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騰訊第三次組織架構升級協調整合全新事業群、全面拉開產業互聯網戰略背后，所帶來的在人事組織上的“升級”，就是強化“干部能上能下”。
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內部關于35歲焦慮、中年危機的帖子，某種程度上來源于此，屬于組織架構變革的投射。
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04
當有權者被打破了“鐵飯碗”
“930變革”近一年后，騰訊內部正式發布《騰訊管理干部能上能下管理辦法》，這意味著之前在KM大討論中備受批評的“權力板結嚴重”，深深刺痛著騰訊上下幾萬人。
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“干部能上能下”并非騰訊獨有，亦并非新提法。事實上，我們從較權威信源得知，騰訊公司從2012年8月便正式推動了這一政策。
930戰略升級和組織變革成為這一政策原則的“催化劑”。
自2018年9月30日開始，騰訊花一年時間，完成了10%的中高級管理骨干的“能下”，通過制度設計，這個“能下”比例每年被劃定為5%，意思就是每年強制淘汰5%的管理層。
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藍字計劃觀察到，騰訊知名員工網友Tegic便公開描述了自己身邊好幾個朋友面臨“被降職”。
Tegic在聊天記錄中安慰“被能下”的中高干稱：“把你們這些占著茅坑不拉屎的老家伙干掉，感覺我司又有希望了”。
有一組數據可以提供支撐：騰訊公司自930戰略升級和組織變革后，推動青年英才晉升綠色通道，新晉升了35歲以下的年輕中干若干人，占當年所有新晉升中干的比例超過40%；新晉升30歲以下年輕總監首現；新晉升的組長中28歲以下年輕組長總量增加近2倍。
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“能下”之后，出現“能上”，這也許才是騰訊人開始內部討論“老齡化”的真正原因。
與其稱KM上騰訊員工對“中年危機”的討論是“年輕化焦慮”，不如說這是騰訊診斷“組織初老癥”和“大企業病”的一道猛藥。
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員工們在內部KM的吐槽焦點，隨著騰訊自身的改變而發生這潛移默化的變化，很少人會穿透一張張內部帖子，發現鵝廠正在起變化。
騰訊活水計劃介紹漫畫《小T轉崗記》
騰訊的To B戰略進度也以同樣的姿勢，開始深入每一個鵝廠人的思維。
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隨著“騰訊究竟有沒有To B的基因”討論開始，騰訊人開始越來越多地思考，究竟能不能從原來的消費互聯網業務領域的成功，同樣實現在產業互聯網。
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KM的帖子充滿了騰訊人的To B焦慮，其中一張熱帖回收了一大堆“930變革”后，一線業務的真實故事，讀起來“觸目驚心”。
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比如之前從來不用駐場陪同客戶的程序員，因為開始服務甲方，竟然需要駐扎在客戶公司度過618、雙11甚至春節這種節日，“最后還被客戶陪著過了自己的生日”；
有的售后員工因為經常幫客戶解決問題，猝不及防收到了不得拒絕的答謝紅包，拿著錢不知所措；又比如不少曾經在鵝廠內部備受寵愛的產品團隊，開始產生被要求給客戶道歉的恐懼所支配，惶惶不可終日......
這些都是產品為王、生于消費互聯網的騰訊人轉戰產業互聯網的陣痛。
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05
一個關于英文名的2B大問題
出人意料的是，關于鵝廠人叫什么花名，在KM上就上升為一個事關企業發展的戰略議題。
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一直以來，每個入職騰訊公司的員工，都會起一個屬于自己的英文名，即使連馬化騰（Pony）、張志東（Tony）、陳一丹（Charls）這些公司創始人也不例外。
這種英文名文化，和阿里巴巴每個人都起武俠花名類似。外界解讀認為，這種起名文化符合互聯網公司的企業性格——平等民主處事、減少層級隔閡、便于跨部門合作。
隨著戰略升級和組織變革的推進，是否直呼英文名的企業文化備受挑戰，工作中越來越多出現稱呼“X總”和“老板”，被一些員工認為是對騰訊價值觀的變相稀釋。
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KM上開始陸續出現質疑：“關于同事間的稱呼，X姐、X哥在漸成主流嗎？”、“公司上下級稱呼X老板和X總越來越多，這和五六年前以英文名互稱變化挺大的！”、“拒絕慣性叫‘總’，人人都敢PK！”、“騰訊越來越社會了嗎？上下都是叫老板和總了？”......
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一種全新的聲音出現了。
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“言必稱總和老板，是我們2B業務的需要和順應潮流的體現”，不少騰訊員工表示某種程度能能夠理解稱呼習慣的變化，有一線的騰訊云銷售就解釋稱，他們去跑政府客戶、國企客戶的時候，對方特別在乎你的稱謂是什么：——是X總？還是小X？
這是個問題，還是個“2B（To B）”問題。
類似轉戰產業互聯網后，業務領域變化帶來的沖突故事，被越來越多地出現在內部KM上。某個大客戶的云服務出現問題，三家云服務巨頭同時維修，風格各異：A家噓寒問暖服務到位、H家人海戰術激情在線，而騰訊云團隊只派了幾個工程師到現場，盡管后端整個團隊密鑼緊鼓解決問題。
中國最大的煤礦企業，使用企業微信進行管理
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盡管騰訊云最終能夠為客戶解決問題，但是卻得不到客戶的理解和認同，因為只派幾個人到現場，場面看起來太不重視了！
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騰訊團隊覺得很委屈，心想我們目標是為客戶解決問題，沒必要的排面只是形式主義。
但這就是“2B（To B）”的現狀，如何全方位地服務客戶，包括照顧客戶的心態，也許都屬于產業客戶服務的關鍵，這與騰訊人之前埋頭苦干，產品為王的經驗大相徑庭。
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這些故事和沖突背后，都凝聚總結了騰訊在“930變革”之后的陣痛和改變，化作一張張的帖子，浮現在內部KM上。
表面上彌漫這吐槽、不解甚至憤怒，但實際上都沉淀成了騰訊轉型陣痛期的養料——自我批評，自我反省，自我進化。
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不過，精明的騰訊員工們最近發現了一個小秘密——和總辦領導一樣的英文名，又開放可以注冊了，比如說你也可以把英文名起作Pony，和這家公司董事長馬化騰一樣。
有人發現了這個秘密，把這個好消息又發在了KM上。
如今，騰訊共有4個員工選擇擁有了Pony這個英文名，除了馬化騰之外，其余都是普通一線員工。
06
從不“少數服從多數“的內部論壇
2019年，改革過去一年了，KM討論也進入深水區。賽馬機制和部門墻，成為這個階段的重要焦點。
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在過去，騰訊的技術布局更多基于各大事業群的業務需求進行規劃，這樣的安排不乏合理之處：讓聽得見炮火聲的人來決策，更能適應快速變化的業務需求，并進一步降低跨部門的溝通損耗。
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三十年河東，三十年河西。
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彼時所推崇的模式，是通過大中臺整合所有數據，再利用算法提取相關信息，從而對內提供數據基礎建設和統一的數據服務，對外提供服務商家的數據產品。
KM上騰訊人對其他競爭者的關注，開始多于過往。
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抖音在短短3年時間成長為6億用戶規模的超級App，就被歸功于字節跳動強大的中臺與算法。
在2018年，所有的贊譽都留給了阿里、字節引領的數據中臺模式，而騰訊的散養式研發，在內部更多是收到了“重復造輪子”、“重業務輕技術”類似的抱怨。
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相比起”930變革“引發外部對騰訊戰略布局的大討論，在擁有數萬名程序員的內部，人們更關心的反而是新近成立的「技術委員會」能夠給內部帶來什么改變。
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新聞一出，馬上有員工率先發問：“技術委員會能否真正做到以技術人員為主？”
他的觀點反映了不少程序員的心聲：技術就是技術，并不應該屈從于業務。
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技術委員會可以了解各事業群的業務需求，但各事業群也需要站在公司整體的角度考慮，遵從技術委員會的決定。
按照規劃，騰訊技術委員會由盧山和湯道生兩名騰訊總辦成員牽頭，各個事業群的技術負責人悉數進入技術委員會的決策圈。技術委員會下設「開源協同」和「自研上云」項目組，推動內部代碼的開源和協同，以及業務在云上全面整合。
騰訊希望通過技術委員會對賽馬機制進行修正，減少無效的重復開發，整合沉淀內部的技術。
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兩位總辦成員中，盧山執掌的TEG（技術工程事業群）是騰訊內部的技術支撐部門，堪稱騰訊的“神盾局”，他多次在內部表態全力支持湯道生和CSIG（騰訊云與智慧產業事業群）。
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和外界恨不得一個星期就看到騰訊新面貌不同，技術委員會的宣傳力度，與人們期待的并不匹配。
據悉，決策層希望低調推動這項內功的修煉，減少對外公關，并要求各事業群技術負責人盡快摸清全公司現存的“技術債”，同時展開了建設技術圖譜、專屬討論區、代碼社區等基礎工作，HR甚至成立了專門的工作組，為支持開源的部門和個人進行考核和晉升傾斜。
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員工想象中要霹靂手段拆掉部門墻、統合所有數據的場面沒有出現，以至于在變革一周年的內部討論中，有人在KM討論道“開源協同暗流涌動，研發效率問題重視起來了”，但也有人感覺只是“換了一下事業群的名字”、“沒有感受到中臺的作用”，甚至吐槽“起了無數中臺”，而要求打通全騰訊的算法和數據的大有人在。
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但這一次，湯道生所代表的總辦在內外部表態都很堅決：騰訊不做全公司范圍的數據中臺。
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馬化騰認為不做中臺有利于用戶隱私保護
這些都不難理解，基層員工站在自身工作的視角，會在KM上呼吁最大限度開源、協同、共享，最大限度提高效率；但決策層又必須有另外一重考量：這一步邁出去了，除了對業務和員工，還將對公司、社會長遠有什么后果，這并非多數基層員工所能觀察得到的。
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“KM從來都不是少數服從多數，而是民主集中制。”有騰訊員工概括道。
07
科技向善成為了鍵盤上的焦慮
民主集中制，也體現在“科技向善”概念的首次公開——KM上大家集中一臉懵逼，啥？
“科技向善”這個觀點，最先由張志東在2018年一場演講中提出。
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這位身家千億卻開著10萬元大眾寶來上班的IT男，親手搭建了QQ的架構設計并能夠沿用至今。憑借務實低調的作風，他在擁有數萬名程序員的騰訊被尊為“大師兄”。
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當年正是張志東有感于諸多大企業隨著人員膨脹后導致文化稀釋、溝通斷層等問題，下令創辦KM，并規定除非人命案件，內部任何人都無權要求KM部門提供匿名發言人的身份信息。
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在張志東看來，KM是彌合大公司內部鴻溝的理想工具，盡管已經退休，他仍保留著終身榮譽顧問、騰訊學院榮譽院長的身份，每個月會去看兩次樂問，十幾年來累計回答了兩百多個問題。
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時間來到2019年，馬化騰在朋友圈轉發了一條騰訊優圖借助AI找到失蹤兒童的新聞，配語是：科技向善，我們新的使命和愿景。
同年11月，騰訊在21周年司慶上正式宣布將“科技向善”加入到公司使命愿景。
在騰訊幫助下，科研團隊進行的沙漠化治理項目
短短一年時間，這四個字從“倡議”迅速升級為“使命”，在內外部都掀起了一場關于什么是“科技向善”的大討論：
“怎么做才是科技向善？”
有人從實際業務出發，希望公司的軟件不要效仿同行硬塞全家桶、續費不要做默認、消滅暗扣的扣費點......
也有人認為公司應該不僅僅是對產品細節小修小補，而是關注AI算法被濫用、用戶隱私遭到侵犯、科技適老化建設嚴重滯后等社會性問題。
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但也有員工擔憂，這個充滿理想主義色彩的使命愿景，會給騰訊帶來無妄之災：
“騰訊的「科技向善」和谷歌的「不作惡」差別很大......稍有不慎，你的行為就會被詬病不夠“向善”，給業務捆上了道德的枷鎖。”
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果不其然，這個四個字很快成為內部靈魂拷問的必備詞：
微信接檳榔企業廣告，是否科技向善？
我廠新劇的設定，符合“科技向善”價值觀？
科技向善，某些部門真的有在做嗎？
廣告多到影響用戶使用，說好的科技向善呢?
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每當問題出現，相關業務的總經理、總監免不了在內部公開道歉并承諾整改。
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漸漸地，“科技向善”成為懸在所有騰訊員工上頭的達摩克利斯之劍，上到決策層、下到基層員工，“我死后管它洪水滔天”的做法不再可取，因為一旦被外部曝光和內網責難，丟的不僅是個人，還是整個部門的臉面，甚至還將被全公司通報批評、接受處分。
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騰訊素有偶像包袱。
外界流傳“微信監聽用戶聊天來匹配廣告”的謠言屢禁不絕，多次辟謠無果之后，張小龍竟下定決心推出自有輸入法，防止第三方輸入法將用戶信息收集后泄露和售賣。
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但對于許多騰訊員工而言，內部和外部看到的像是兩個截然不同的騰訊：他們在朋友圈、公眾號時常可以看到身邊同事轉發的很多公司的正能量新聞，而在微博、知乎、抖音上，人們對騰訊的印象仍然停留在抄襲競品、未成年人游戲等陳年老調上。
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許多員工在KM中表達了自己的困惑：為什么首倡科技向善的騰訊，在外界口碑如此糟糕？
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這樣的煩惱，并非騰訊員工所獨有，在全球范圍內，包括Google、Facebook、蘋果、亞馬遜等科技公司，以及國內的阿里巴巴，都面臨著如何與社會共處的難題，人們對于科技巨頭的不安和不信任，和百年前面對石油、鋼鐵托拉斯如出一轍，在國與國之間蔓延開來。
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08
一個首次被提問的熱門詞匯
2020年春末，騰訊的股價從2018年的谷底翻了一番，曾經的“騰訊沒有夢想”和“背水一戰”，都成了茶余飯后的冷笑話。
2B（To B）的質疑逐漸消散，新的矛盾暗流洶涌。
這也正是劉熾平所揮之不去的疑問：騰訊公司的戰略藍圖當中，“仿佛少了一塊”。
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那個春天剛剛過去的全民戰疫，給他帶來了新的啟發：在人心惶惶的2020年1月27日，騰訊受命緊急開發健康碼，在內部貼出一份技術志愿者招募令，迅速獲得數千員工響應。
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整個疫情期間，騰訊有12000多名員工直接參與到了各式各樣的戰疫中來。
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在此之前，擁有6萬名員工的騰訊內部，要想推動如此大規模的線上協作，往往免不了合議、爭執、妥協甚至流產等流程。但在公共利益面前，那道曾經備受詬病的“部門墻”居然神奇地消失了，KM上的提問，不斷在互相尋找協作。
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“微信生態可以為疫情做些什么？”
“騰訊公益能在疫情上盡什么力？”
“游戲部門是否應該推出傳染病教育游戲來踐行科技向善？”
“個人以及公司能為疫情做些什么？”
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一方面是“戰時狀態”激發出的創新能力，健康碼、騰訊會議、騰訊課堂都在疫情期間大放異彩，不僅在外部緩解了騰訊的口碑壓力，也在內部KM中得到了充分的肯定；
一方面是社會對科技平臺的期待和監管在層層加碼，過去企業按比例投入一定利潤參與公益的路徑已經過時。
檢查微信健康碼，已經成為社會常態
在馬化騰看來，如果一個企業的發展和所作出的貢獻之間，沒有合理的比例，是不可能往上生長的。
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隨著KM上關于社會價值的討論越來越多，2020年秋天，「社會價值」開始成為重要的戰略議題，列入到騰訊決策層的討論中來。
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2021年4月19日，騰訊再次啟動戰略升級，提出“可持續社會價值創新”戰略，并宣布將為此首期投入500億元設立“可持續社會價值事業部”（SSV），對包括基礎科學、教育創新、鄉村振興、碳中和、FEW（食物、能源與水）、公眾應急、養老科技和公益數字化等領域展開探索。
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如果說“科技向善”是一句偏理想主義的口號，新戰略、新部門的成立，昭示著騰訊要真刀真槍干一場了。
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KM上一堆關于“如何向善”的提問，已經給出答案。
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SSV新部門負責人陳菊紅的企業微信和KM很快就被毛遂自薦的員工轟炸，“凌晨一點了，都有同事小窗問我：你們那兒還要不要人？”
騰訊全員很快收到了內部開放活水（注：活水是騰訊內部重新應聘換崗的特設制度）SSV的郵件邀請：產品經理、運營經理、項目經理、后臺開發工程師、數字化解決方案架構師......
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09
鍵盤俠的自省就是0前那個1
“科技向善”聽起來非常浪漫主義。
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截至今天，騰訊人在短短兩年時間里，在KM上提出了38322條問題和看法。騰訊人對“向善”的疑問和思考，甚至超越了對飯堂菜式、升職加薪的花式重視。
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這也包括騰訊總辦領導、集團首席探索官網大為。網大為英文名叫做David Wallerstein，中文名的意思據說“網絡上大有可為”。
2021年6月第一天，網大為在KM上問大家：“為什么要敢于堅持與眾不同”？
網大為回想起2000年，他剛來到騰訊的時候，這家公司只有45個人，當時馬化騰趕在互聯網世紀泡沫崩盤前拿到了一筆救命錢，當時所有人的目標都很簡單：讓騰訊活下去。
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時過境遷，20多年后的騰訊已經成為了人們眼中“穩定”的大公司，而網大為也體察到了一些變化：
10年前他進去電梯，很多員工會笑著跟他打招呼聊天，但從五六年前開始，公司電梯里沒有人跟他說話了。
他問身邊一位同事：“你在騰訊是做什么的？”
對方感覺很詫異：“你是什么意思？”
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這件外人眼里，問一位同事從事什么崗位，也許再正常不過的事情，但如今卻變得陌生起來。
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這個變化對網大為觸動很大，他在六一兒童節這天，明白了騰訊公司已經無可避免地長大：人們各司其職，分工細化，卻也無可避免地遭遇溝通障礙和文化稀釋的問題。
9萬多人的騰訊，工作奮斗在全國乃至全球各地，加之在線化辦公的普及，如果沒有共同驅動的核心價值，它將會淪為一臺層級分明、沒有人味的巨型商業機器。
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KM上近十萬騰訊人，這么多年來的撕逼討論，艱難地維持、證明自己——我還是那么騰訊。
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在剛剛結束的騰訊志愿者大會，這位首席探索官（CXO）在訪談中提到了他對企業文化的關注。
在他看來，把科技向善作為使命愿景，關心人、關心地球，在這個基礎上提供產品和體驗，才能吸引到更多志同道合的人才，才是騰訊接下來的生存之道。
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錢沒有了可以再賺，業務瓶頸可以突破，利潤少了可以創造，但如果騰訊人不再像騰訊人，失去了自我質疑、自我反思和自我革命的企業文化，則失去了無數個“0”前面的那個“1”。
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凌晨1點，馬化騰給KM上網大為這篇訪談來了個一鍵三連：點贊、收藏和評論。
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總結
以上是生活随笔為你收集整理的十万腾讯人，自救1000天的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。
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