什么是流程管理

企業流程管理主要是對企業內部改革，改變企業職能管理機構重疊、中間層次多、流程不閉環等，使每個流程可從頭至尾由一個職能機構管理，做到機構不重疊、業務不重復，達到縮短流程周期、節約運作資本的作用。

流程管理最終希望提高顧客滿意度和公司的市場競爭能力并達到提高企業績效的目的。依據企業的發展時期來決定流程改善的總體目標。在總體目標的指導下，再制定每類業務或單位流程的改善目標。

流程管理的層次包括：

流程規范

整理企業流程，界定流程各環節內容及各環節間交接關系，形成業務的無縫銜接，適合所有企業的正常運營時期。

流程優化

適合企業任何時期，流程的持續優化過程，持續審視企業的流程和優化流程，不斷自我完善和強化企業的流程體系。

流程再造

重新審視企業的流程和再設計。適合于企業的變革時期與企業的變革階段：治理結構的變化、購并、企業戰略的改變、商業模式發生變化、新技術、新工藝、新產品的出現、新市場的出現等等。

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客戶體驗與流程管理

客戶體驗和流程管理最本質的“為客戶創造價值”理念是完全一致的。

建立與客戶的互動：移動互聯的新技術應用，客戶不再是被動的產品購買，這要求企業流程中建立更多的與客戶的互動，從而更好的響應客戶的個性化需求。企業需要好好想想他們希望如何與客戶進行互動，在流程的績效目標設計上，對客戶體驗指標進一步具體化，并通過流程環節的互動設計，更好的實現價值的傳遞。

對客戶的快速響應：海爾、華為，還有新興的小米，大家不約而同都在提“扁平化、去中心化”，核心就是從“聽命于老板”改變為“傾聽客戶”。這樣在組織的設計上要求減少中間層，在流程設計上盡量減少層層審批匯報的非增值環節，通過從客戶需求到客戶滿意的端到端緊密銜接的流程鏈條，通過流程上游對下游客戶的服務承諾，使客戶需求的傳遞更準確直接，對客戶的服務交付更快捷高效。

客戶服務化轉型：云計算/云服務不僅是一個IT術語，同時也是一種新的商業模式。廣義的云服務概念里，一切都是服務，隨時、隨地、全天候，而客戶可以按需使用和付費。這樣促進了兩方面的變化趨勢，一方面是“制造業服務化”，如某設備制造企業，以前是設備銷售+售后維保服務，現在通過物聯網和云計算，可以持續監控設備的運行情況，并通過在線監測及故障診斷系統，全天24小時為用戶提供在線技術支持，大大降低了用戶維護檢修成本。

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平臺化與流程管理

互聯網催生了很多平臺型的企業，從而重塑了產業鏈，使企業內和企業間的流程發生重組。以出版流程為例，傳統出版流程，責編全程跟進，從產品規劃、選題到發行經歷20多個環節，一個作品最短周期為半年。在互聯網模式下，出版集團通過打造數字化平臺，吸引大量作者涌入，作者自行發布，在數字化平臺上百花齊放，從而吸引更多的讀者進入，形成一個效益倍增的平臺生態圈。

不管是致力于成為平臺型的企業，還是想要通過與平臺企業合作找到更多機會的企業，都需要認真考慮如何建立有效的運作機制和橫向協同的流程，從而促進合作聯盟，實現流暢的產業鏈運作和價值交付。

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大數據與流程管理

大數據是移動互聯時代一個非常火熱的詞，但大數據不是人們追求的目的，人們真正需要的其實是通過大數據帶來的決策支持和行動改進。打個比喻，數據如同食材，但人們真正需要的是一盤可口的飯菜。雖然冰箱里儲存的食材已經琳瑯滿目，但對于一個不善廚藝的人來說，可能面臨不知道該加工出哪些菜品；或者當想要做一個菜的時候，發現所需的食材還差一樣。所以最有效的方式是先確定需要做什么菜，然后再去確定如何做食材的選擇和采購。同理，如何讓大數據真正服務于我們的決策和行動，首先要了解有什么樣的決策分析需要，而對應的決策分析需要哪些數據，再接下來考慮這些數據應該在流程的哪些環節被采集。

哈默流程管理的9大原則中提到“從信息來源地一次性地獲取信息”依然適用，即最有效的數據采集方式是在流程上的活動發生的時候，所需要被采集的數據就可以及時的被儲存下來，以備不同部門不同的人進行分析所用。比如說，我們以前通過購買環節的POS機知道了什么樣的客戶在什么時間買了什么衣服，但現在我們想要知道他們為什么不買這件衣服，可以通過在顧客試衣環節的數據采集，來分析什么原因導致顧客放棄了購買。

所以在流程設計優化的時候，就要多一個考慮因素，即面向未來決策支持需要，哪些數據應如何被采集和存儲。

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快速迭代與流程管理

全球化的動態經營環境，新技術帶來的商業革命，使一切都在快速的發生著改變。按照達爾文的理論：“那些能夠生存下來的并不是最聰明和最有智慧的，而是那些最善于應變的。”

首先，實時化、互聯網化的IT技術手段，打破了時間和區域的限制，使我們無需回到辦公室就能執行流程，使信息溝通和決策的過程可以隨時隨地發生。因此，在流程的設計上需要引入更多的實時化管理手段，如可以通過微信請求指示、接收指派任務、分享信息、尋求資源協助等；如通過在線會議及時的溝通決策，形成改進方案和優化后的新流程。

其次，流程的設計減少剛性的管控節點，增加更多的柔性的知識型活動。如對于促銷管理，對于預算總額的管控是剛性的，對于具體的促銷活動創意方案設計，鼓勵一線人員更多的創新，給予更靈活的授權，讓聽得見炮聲的人來決策；同時，要增加一個新流程，即對最佳促銷方案的識別和快速推廣，推動新一輪的迭代優化，從而改善整體的績效。這樣也促使總部職能組織、后方管理人員從權力管控向管理輸出的服務職能轉變。

最后要注意的是，快速迭代不是沒有流程了，而是流程更潛移默化了。流程管理工作者的關注重點，不再是將流程漂亮的梳理呈現在書面文件里，而是切實推動以客戶為中心的流程意識、面向流程的協同方法貫徹落實在員工的行為里，形成面向流程整體目標的有序的分工協作，讓改變發生。

流程就是企業業務的載體，只要有業務運轉，流程就必然是存在的；只要存在多個崗位的協同運作，企業就需要流程管理。我們現在講移動互聯時代的企業轉型，即先是企業的業務模式和管理理念的調整。流程作為企業戰略落地的工具，在流程的設計和優化上，也必須遵循新的戰略和業務變化需求，主動運用移動互聯環境形成自身的優勢，而不是墨守成規，被動接受環境的負面影響，從而搶占先機。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的移动互联环境下的流程管理的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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