怎 樣建設信息化才是對的？我們經常可能有這么樣的疑惑。這個疑惑的來源，可能是領導戰略上提前考慮到了信息化的重要性，也可能是行業上要求我們必須達到某種 信息化標準，于是我們開始建設信息化。但擺在我們面前的問題是，我們得建設成為什么樣子的信息化，應該如何建設信息化？

總結起來一句話，因為被動，所以疑惑。

那么，我們該如何來思考企業信息化呢 ? 不同企業有著不同的企業信息化方式，什么才是符合我們企業特征的信息化呢？

企業成熟度模型

首先，必須肯定的是，企業信息化與企業的業務特征有巨大的關系。著名的旅行網企業“攜程”。它的信息化成功，就是因為建設了全國聯網的機票預訂和酒店預訂服務，正是這些服務的成功，才支持了其業務的迅速發展。現在又已經開始推 " 機票 + 酒店 " 的自助旅游和度假服務。

?????? 著名服裝企業佐丹奴公司，其信息化的成功，主要來源于對于全國庫房的整體管理，這個系統幾乎使他能夠做到零庫房。另外，網上商店，也給他帶來很多客戶數據，使得他們可以彌補實體商店客戶數據短缺的劣勢。

縱觀成功的信息化企業，他們的 IT 系統，一定是支撐了他們日益發展的業務規模。那么我們來做信息化，自然也需要特別關注這方面。

但是，我們也不得不承認，企業信息化，一定要從企業的現狀來著手。如果你正在做你們企業的信息化的規劃工作，那么對于現狀的分析，就不得不做。

一般意義下，我們企業的成熟度，從管理基礎和能力階段兩個角度去分析。

管理基礎又分為四個等級：

第一、 混亂級 這個時候，基本沒什么管理，主要靠大家的信念在奮斗

第二、 基本級 這個時候，基本市場穩定，管理制度相對出臺

第三、 可定義級 這個時候，對工作已經開始進行細化指標分析，量化工作

第四、 標準化級 對所有工作已經有標準規范的要求

能力階段也分為四個階段：

1. 起步 在市場上剛剛能夠適應

2. 完善 在行業里已經能夠發展，各方面的制度都在完善

3. 提高 已經可以引導行業進行全社會的能力提升

4. 凸顯 在社會業界有非常高的威望能力，能夠自己開發一種領先模式

這兩個維度的分析結論，就能知道我們的企業當前的成熟度。如下圖。

可以理解，如果我們的企業成熟度很高，那么信息化也非常明確。如果非常低，那么信息化建設一定是任重而道遠。

上面的圖，轉換為下面的信息化矩陣，大家更能理解。

管理 / 能力	起步	完善	提高	凸顯
混亂	工具軟件	?	?	?
基本	?	信息系統	?	?
可定義	?	?	流程管理系統	?
標準化	?	?	?	業務領先系統

通過這個表格，我們就可以很容易看出來，在不同階段，應該上適合于不同階段的系統。否則，如果你們還在【基本】 - 【完善】階段，你非要上一個世界一流的，前 500 強都在使用的系統，如 SAP 系統。你會發現，你除了上系統，必須同時完成管理上的提升，和能力上的提升，才能適應這個系統。

應該說，這種情況不是不會發生，這就好像當時聯想上 SAP 的時候柳傳志說的，不上信息化是等死，上信息化是找死。如果外界和內部的發展，已經迫使企業，不得不做這樣的抉擇的時候，那確實沒有辦法。雖然知道這樣風險很大，也需要往前沖。

但即便如此，我們也是可以使用這張表，讓我們可以提前認清楚，在實際信息化過程中，可能遇到的風險。

諾蘭模型

諾蘭模型把一般企業的信息化分為 6 個階段。我們建設的終極目標，是信息化能夠非常好的與企業的發展相匹配，讓企業真正進入信息技術時代。這也就是我們前面提到的，企業信息化的最終，一定是與企業業務相關的“個性化”的信息化系統。

諾蘭模型從另外一個角度，讓我們來清晰我們目前的信息化工作方向。目前，在業界還沒有誰說諾蘭模型的階段是不可以跨越的，但也沒有明確說可以。對我們來講的借鑒意義，主要還是看清楚哪些是必然要經歷的。這個整體的趨勢和路徑，在我們進行信息化規劃的時候非常有意義。

首 先我們要的是，依據我們目前的情況，去定位我們目前的所處位置。一般情況下，一個企業開始重視信息化的時候，往往處于第二階段【普及期】和第三階段【控制 期】期間。這段時期，我們看到了部分信息化給我們帶來的影響，但同時也意識到信息化工作需要從長計議。也有少數企業以及處在了第四階段【整合期】，就是看 到了企業內部系統混亂，需要統一進行 IT 治理的時候，發現信息化規劃還沒有做好，于是回過頭來，再做一次。

如何做信息化規劃

上面兩個模型，都可以幫助我們來分析企業目前的現狀，以及我們建設的初步方向。那么，真正的信息化規劃，要如何做好呢？

在 做規劃之前，還有一件事要認清楚。就是信息化工作對我們每一個企業來說，都是頭一回。對于新興事物，不要用對待老事物那樣。少犯經驗主義，多一些實戰經 驗，這是非常重要的。可口可樂公司曾經做過一次知識管理的系統，但是失敗了。他們也看到知識管理的體系很好，系統也不錯，但是對于整個變革的預期不足，最 終還是失敗了。

對 于規劃，首先還是要回答的一點就是，哪些是我們可以規劃的？這是我們規劃工作的范圍。這就如一個小孩，你要給他規劃他的人生。你可以一開始就給他規劃好出 國、留學、飛行員、科學家、企業家等等。但這些絕對不是靠你規劃出來的。用唯物辯證的角度來看，這世界上很多的成功，都不是靠你規劃出來的。

但是，你可以規劃你可以影響的那部分。還是小孩子來說，你可以規劃你的孩子的生活習慣、學習方法，你可以規劃他的身體運動，也可以發揮她的興趣愛好。說白了，你可以當他在你身邊的時候，盡力的去影響他。因此，你可以規劃這部分內容。

對于信息化，第一、就是業務核心是我們可以決定的，這點毋庸置疑。也是信息化對于企業來說至關重要的一點。甚至說，成功的基礎，就是業務的實現程度。

第二、 就是管理理念。信息化說白了，就是高層管理企業的手段。是一種生產工具，是生產力。如何能把我們企業的管理理念傳入到系統中去，也就是說，這個系統有了企業的魂。這也是這個系統不同于其他企業的核心要素。

第三、 就是文化底蘊。如果說管理理念是魂，那么文化底蘊就是形。一個系統給我們所有員工，包括管理者的感受，包括功能設計、包括界面元素、包括使用習慣，都會體現出我們的文化導向如何。

理解清楚上面的三點：業務核心、觀念理念、文化底蘊，那么我們信息化建設，從一開始，就可以如一個偉大的藝術品，架構師給他注入了企業的精神在里面。這個規劃也會變得更加容易成功。

接下來，就是規劃的本質工作，也就是要回答幾個問題。

第一、 我們未來想要什么樣的系統？ (What)

第二、 我們未來系統來帶來什么價值？ (Why)

第三、 我們如何走向我們的未來？ (How)

對于上面這三點，很多人容易有一個認識，就是識別價值，比如何做到更加重要。也就是說目標比策略更加重要。我倒認為不妥。

這還是因為信息化工作是一個新興的產業，他的不成熟，導致了我們不可能完全按照成熟事物的經驗去判斷。事實上一個成功的信息化路徑，可能更加有借鑒意義。

這就如一句古話說得好：失敗的原因多種多樣，而成功的原因往往是一樣的。在我們向其他公司取經的時候，這點非常重要。

不要單看企業的規劃如何炫目。關鍵要看他們取得了什么樣的成績。特別是在信息化領域里面。這點很重要。你隨便找幾個企業，他們都可以吧信息化說得天花亂墜，但是最后實現起來卻都不是那樣。

對于這點的鑒別，有利于我們信息化的成功保障。

當我們幫助企業，繪制了一幅美好的藍圖。并依據現狀，編寫一個里程碑階段。這樣企業就可以按照這個里程碑，擬定好投資步驟，下面的問題，就是如何建設了。

信息化建設

在實際的信息化建設過程中。實踐路徑是多種多樣的。這些路徑的選擇，最終還是依據企業的管理現狀來看的。這些方式，在業界都有成功的案例。

不過有些企業在信息化道路上的選擇是不自覺的，總是順從于市場的流行趨勢。這樣的信息化是很容易夭折或者失敗的。

比如，政府在提倡辦公自動化的時候，很多事業單位就知道上 OA 。結果， OA 是什么都不知道，信息化的結果就是幾個門戶網站。

首先，就是要清楚知道目前最缺少什么？

如果是初期，那么效率工具更加重要。

如果管理有了一定的水平，可以考慮進行流程系統 e 化。

如果業務能力強，那么業務系統可以重點考慮 e 化。將一些業務能力固化到系統，是保障和提升業務能力最好的辦法。

除非你十分需要一個新的理念來進行變革，否則輕易不要盲目上一個全新的系統。記住，漂亮的，不是適合的。張曼玉再漂亮，當老婆一定不合適。最合適的，才是能長久的。天天見了煩的系統，是用不起來的。

采購還是定制，自己做還是別人做

一旦我們開始做信息化，就會存在一個問題，那就是到底是采購一些標準的產品去組合呢，還是定制一個合適的產品。

其實，我認為這兩個方案的結果，是一樣的，因為，真正適合自己的，一定是定制的。只不過，這里面，不管定制還是采購，都應該選擇，基于某種開放性很好的業務平臺上。這是非常重要的，也是產品選型是要特別注意的。

在此前提下，就是要依據企業的當前特點來選擇了。

要是企業的某方面的能力強，而業界又不是很容易找到合適的標準產品，那么定制是一個非常好的選擇。反之，采購一個標準產品，反而能提升我們自身的能力。

往往，標準的產品，是經過業界認證的。而定制的產品，是經過自身驗證的。方向不一樣。

還有一個問題，就是在企業內部是否設立獨立的 IT 部門，來進行系統開發。如果企業剛剛發展，或者只是在起步階段，我建議外包很好。如果企業發展到非常棒的時候，我認為外包也是非常好的選擇。但就是企業在真正提升的時候，自己擁有一個隊伍，會讓很多事情事半功倍。如果你的企業實在不適合存在 IT 部門，那就只能找人兼職了。

系統推廣成功的關鍵要素

在一個系統的項目推廣過程中，為了保障成功，至少要在以下幾個方面做好。

一、 一把手隊伍的管理。從董事長、到一級主管，全部都溝通好對信息化的期待。

二、 本項目的項目管理。項目的工作，因為涉及很多部門，必然要進行跨部門式的項目管理。

三、 客戶的變革管理。企業的廣大員工，都是系統的使用者。他們面臨著很大的變革。但這些又不是想要的。那么變革管理自然要存在。

要做好這些事不容易。關鍵還是認清楚當前的現狀。很多軟件供應商在一開始就會要求企業做好一把手的工作。這是非常正確的。但是要知道，在企業發展的不同階段，公司層面的老總們對于信息化的認識是不一致的。這么說吧，一般企業老總對于信息化的認識往往分為以下幾類：

1)??????? 信息化是企業的一種資質

2)??????? 信息化是企業的必然選擇

3)??????? 信息化就是工具和系統

4)??????? 信息化是 IT 部門的事情

5)??????? 信息化是全公司的大事

一般來說，我們的企業的大老板，其眼光往往還是比較高遠的，所以，我相信都是第五類，但對于部門級經理、主管們。情形就會變得多樣起來。有些人覺得不是自己的事情，有些人覺得信息化根本沒用。

這就需要我們在信息化建設的時候，去宣傳，去影響，去團結的。

其實，往往情況是，企業的管理程度越高，上面提到的三個關鍵點就越不成問題。

總結

說到底，企業信息化，對于一個企業來講，是一個長期的過程，而且往往又是第一次做的過程。在這個過程中，我們需要對信息化進行規劃、選型、開發、推廣，所有這些工作都是基于企業管理現狀的正確判斷來進行的。

最后，對所有正在從事企業信息化的朋友送上一句話，信息化方法論很重要，做出來更重要！

轉載于:https://www.cnblogs.com/ohmyjava/archive/2009/07/05/2141797.html

總結

以上是生活随笔為你收集整理的认清企业现状，做好信息化建设的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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