本文來自微信公眾號“領教工坊”（ID:ClecChina），作者衛哲，嘉御基金創始人，前阿里巴巴 B2B 總裁；

　　各位好，在這疫情非常特殊的時期，我們用非常特殊的方法，（在加速商學院）做一次非常特殊的分享。

　　2003 年的非典已經過去 17 年了，今天的創業者，甚至年輕一代的企業家，很多是 80 后和 85 后。如果我們今天來聽的同學們有 90 后的，那時候估計你還在小學。

　　即使那時候已經工作，我想絕大部分人可能還是在一個部門中工作，是一個部門的負責人，沒有在非典期間做過當家人。當家才知疫情的壓力之大，當家才知道柴米油鹽貴啊。

　　2003 年非典，我剛執掌百安居中國區總裁的位置。那年，也阿里巴巴遭逢巨大危險和機會的一年。雖然沒有和阿里巴巴的同學們一起抗擊非典疫情。但后來加入阿里巴巴后，還是通過訪談了解了那一段難忘的經歷。

▲ 上海百安居超市

　　在今天開始之前，先跟各位講兩個真實的故事。

　　第一個故事是百安居

　　我在 2000 年下半加入百安居擔任 CFO。2001 年，剛擔任 CFO 不到半年，當時百安居雖然是個 500 強企業，但在中國的規模其實很小，才 4 家門店。那時我們計劃，在一年中，門店數要從 4 家漲到 12 家，業務也要翻好幾倍。

　　在這么繁忙的時候，英國總部對我們這么小的一塊中國業務提出做災備方案和災備演習的要求，還讓我們模擬兩種不同情況：

　　一個叫 loss of more stores stations。如果我們有一家門店，出于種種原因，不能正常經營了。我們應該怎么做？

　　第二個要求我們做 loss of head office。如果總部不能正常運營了，我們該怎么辦？

　　那個時候 CFO 是風險控制的第一負責人，于是這個涉及風險管理、風險控制的災備任務就落到我頭上。我們模擬種種關店的原因，比如有恐怖分子、化學污染、傳染病等。

　　一個單店被關閉，我們該怎么辦？員工如何分流、員工需要留出了多少？需要留職停薪多少、裁撤多少？客戶怎么分流、怎么分類、怎么分級？如何轉到其他店？當時沒有互聯網，也沒辦法走到線上，供應商怎么辦？關于供應商，當時還要求我們進行供應商備份。

　　大家知道中國最重要的建材生產基地在廣東。所以我們大部分供應商在廣東，有些品類甚至只有唯一供應商，也在廣東。

　　英國總部要求我們分出 10%~30% 的采購份額放到華東地區。我們就把供應商都做好雙備份甚至 3 備份，不把供應商都放在廣東一個籃子里。

　　接下來我們要模擬 loss of head office ——總部不能運營，我們怎么辦？沒辦法回家辦公，我們去華東的區域辦公室可不可以？但華東的辦公區很小，位置也少，我們就得考慮總部哪些人員來？哪些隔天來？哪些可能只能部分來？把近 200 人的總部壓縮到 30 個人，試試能不能運轉？

　　所以 2001 年，我們把這些災備工作都做了。

　　2001、2002 年，風平浪靜。那一年下半年我接任總裁，到了年底，也就是 2003 年春節前后，和今年疫情非常像——非典爆發了。

　　非典爆發的時候，我們才真正體會到這個老牌的資本主義國家，這個老牌的零售企業，在 2001 年讓我們做的事多么有價值。

　　我們不僅有書面的方案，還在 2001 年做過演習。

　　所以疫情真的來臨時，我們忙而不亂。當時我們屬于重災區，店鋪關閉、物流復工受阻，廣東供應鏈停滯，幸虧我們在華東已經備份供應商，總部也移動到另一個辦公室辦公。

▲2004 年在上海百安居超市里的衛哲

　　那時候的英國政府和現在一樣，給中國旅行發出警告，建議在中國的僑民考慮撤僑。當時百安居的英國公司，有十幾個外籍應急員工在我們這兒工作，我們國際總裁專門買機票飛到上海，等于是對抗英國政府的旅行建議。飛過來以后，把能去看的店都看了一遍。

　　他的到來不僅給我，給中國員工，也給我們外籍員工起到很好的定心丸作用。因此所有外籍員工當時都決定留下來。

　　總結，百安居在抗擊非典時好像沒覺得特別難。因為我們有預案，還演習過，所以忙而不亂。很重要的是，公司的最高領導親自到中國區，給了我——當時非常年輕的中國區負責人，和十幾個應急員工巨大的信心。

　　我們還做過現金壓力測試，所以疫情來的時候能迅速對供應商分類分級，哪些供應商的商品貨款要保證支付，哪些要打折支付，哪些要遞延支付，員工的成本又該如何控制？這些都有條不紊地按預案進行。所以凡事預則立，不預則廢。

　　如果這次疫情中企業手忙腳亂，那么疫情過后，就該思考如何把應急預案準備得更完善。

　　第二個故事是阿里巴巴

　　2003 年的疫情沒有現在這么嚴重，整個杭州只有 4 個確認的非典病例，但阿里巴巴很不幸的就有 1 個，所以在發生以后做了全員隔離。

　　當時移動互聯網還不普及，所以很多報道說阿里是讓員工把自己桌上的電腦拿回家辦公的。其實當時手機不能上網，家里很多連電腦、寬帶都沒有。幸好杭州政府緊急幫很多阿里員工家開通寬帶，倒逼實現在線辦公。

　　如何實現遠程辦公，同時保證客服不停、產品開發不停、銷售也不停？

　　阿里巴巴不像世界 500 強，當時已有完整災備計劃，能夠做到這一步很重要的原因是，阿里從 1999 年創建就一直打造非常強的企業文化、使命、愿景、價值觀。加上 2002 年現金流轉正，所以當時沒有特別大的現金壓力。

　　在這樣嚴峻的考驗下，企業文化在危機時刻就體現出來了。

　　阿里巴巴在疫情之中也出現了新的亮點和機會。

　　第一個是訓練有素的電話推銷隊伍。外面知道阿里有一支中供地推的鐵軍，阿里那時候主要銷售模式是通過地面推廣、上門銷售，但非典期間限制出行，所以阿里就堅定不移地打出了一支電話銷售隊伍，且做到很高的人效。

　　第二個是發展出 to c 的電商道路。當時阿里主要是 b2b 電商平臺，然而非典期間發現 b2b 平臺上有個人消費的需求。雖然淘寶建立不完全是因為非典，但非典的這種需求給了我們巨大信心，把個人消費電商化。

　　所以創始人的一個任務是發現大家沒有看到的危險，同時也要能發現別人沒有看到的機會。

　　疫情也是考驗企業文化價值觀的關鍵，疫情本身是進一步打造和加強企業文化、價值觀的良機。

　　阿里巴巴發現第 1 例非典是在 5 月 10 號，也是在那一天開始全員隔離，員工們回家上班，甚至整個家庭都開始為阿里巴巴服務。

　　所以阿里巴巴每年有兩個最重要的紀念日，一個是阿里巴巴創建的日子，每年的 9 月 10 號，另一個就是 5 月 10 號，是阿里巴巴的家庭日。

　　所以大家看到網上阿里巴巴有集體婚禮，都是在公司的開放日這一天，所有園區鼓勵員工帶著自己的另一半、孩子和父母來公司。不僅可以參觀，還能吃飯并參加集體婚禮，這就是企業文化價值觀的體現。

　　在抗擊疫情期間，一個公司沒有記性，是非?？膳碌?。說大了不僅一個公司一個組織沒有激情，一個國家、一個民族，沒有記性，也是非?？膳碌摹?/p>

　　阿里巴巴成功的原因有很多，其中的很重要的一個是因為阿里巴巴是一個有記性的公司，是一個會想辦法用一種儀式感來把記憶固定下來的公司。

　　接下來我跟大家具體分享一下，在疫情期間一個創始人、CEO 需要關注的十大核心觀點。

　　第一，360 度的災備意識

　　正如百安居的故事，老牌資本主義國家的老牌資本主義公司，這么多年沉淀下來一句話：凡事預則立，不預則廢。

　　災備是 360 度的。

　　到了互聯網公司就發現互聯網公司的災備能力是很強的。阿里在現金流還沒有轉正的時候就一直是雙備份，后來有了條件，三備份、四備份，災備也好，網絡安全也好，但我覺得災備不只是一個數據中心、IT 的問題，而是全方位的災備。

　　剛才提到百安居的災備，有針對供應商、客戶、員工的。怎么去考慮呢？想象一下公司所有的利益相關方、你的交易對手、你的合作伙伴，一旦有疫情，或者一旦有其他災難，你將如何處置？有沒有方案？

　　如果在這次疫情前沒有做到，那么在疫情中，我們去做，那么疫情后有沒有堅持下來？或我們有沒有這樣的災備意識？

　　從災備意識到方案到演習，我覺得百安居做得不夠的是把風險控制災備交給財務總監來推行。我覺得這是一個 CEO 要做的事。是一個創始人應該做的事。

　　第二，看見別人沒有看見的風險，看見別人沒有看見的機會

　　創始人最重要的任務是看見別人沒看見的風險。當團隊忙于 KPI，只有你有條件去看見風險。

　　一個優秀的創始人還要看見別人沒看見的機會。阿里抗擊疫情時，電話銷售這種迫不得已的打法，反而成就了另外一條高效的銷售途徑。同時在 b2b 的電商平臺上冒出 c2c、b2c 這樣的機會，孕育出阿里最重要的品牌淘寶。

　　這種危機中靈光一現的機會，創始人有沒有抓??？在疫情后有沒有投入資源，把這些亮點變成增長點，固化下來？

　　第三，危機時候，檢驗企業文化的建設

　　我們今天也看到很多感人的事跡，由于餐飲行業受影響非常大，又是勞動力密集型，我們看到有些員工主動給老板寫信，海底撈員工也好，木屋燒烤員工也好，要求可以減薪甚至凍結薪酬。

　　當然我們也看到老鄉雞的老板把員工這樣的信給撕了，說共患難不是這么共的，我是不會來裁員和降薪的。

　　我覺得這都是創始人和員工之間非常良性的互動。那么這種企業文化、價值觀，我相信都是在危機之前花了很大的精力把企業文化建設好。

▲ 衛哲在領教工坊私董會上與企業家分享

　　如果你之前沒做好這一點，現在就是最好的時機，不用等到疫情后，是不是也學習阿里把這次疫情中最值得紀念的日子變成紀念日？疫情過去后，有沒有把這樣的紀念日留下來，把很感人的故事留下來？

　　價值觀靠說教是很難傳承的，所以阿里巴巴每年都會編輯這么一本書，把客戶第一的故事、團隊合作的故事、擁抱變化的故事……，沉淀下來。

　　提煉公司真實發生過的故事，是傳承價值觀最好的方法。阿里新員工培訓最多的就是講故事，通過一個個故事，讓他理解公司的客戶，理解第一到底指什么？

　　所以危機既是檢驗企業文化建設的試金石，也是打造企業文化最好的時機。

　　第四，效率為王

　　阿里巴巴注重效率，不是在非典期間養成的，而是在非典之前，阿里巴巴就已經是一個效率非常高的公司。在互聯網第一次寒流的時候，阿里巴巴率先實現了現金流為正。

　　外面有很多報道講阿里巴巴規模多大，20 年來發展多快，但很少有人說阿里巴巴有多強，什么是強？

　　效率高就是“強大”。沒有人說“大強”，而是強才能大。

　　很多人認為抓企業效率是 CFO 的事，我說效率是創始人、CEO 的事，就像阿里巴巴第一個效率責任人是馬云，效率像企業的一個基因。

　　阿里巴巴任何一個新業務滿一年后，馬云親自定效率指標。

　　前面講到中供鐵軍整個 b2b 一直是全員（不只是銷售）人均 100 萬的銷售收入，凈利潤率在 25%，所以人均為公司創造 25 萬的利潤。這個拿到今天來看，也是非常驚人。

　　淘寶誕生一年以后，馬云給淘寶定的指標，人均 1 億的 GMV（Gross Merchandise Volume，成交總額），我們估計淘寶以后收費的話，也就能收2%，所以一億 GMV 意味著人均 200 萬的收入。所以淘寶的人均收入實際目標是 200 萬，利潤率就更高了，接近 40%。當然今天淘寶的人效已經遠不止一個億了。

　　人效是不是一個公司唯一的效率指標？或者是最重要的效率指標？不一定。

　　公司從財務支出上來說，最大的支出項是什么？最大的占用資金是什么？為什么阿里或者很多互聯網公司把人效看得這么重要？因為人員成本是互聯網公司最大的支出，所以說公司最大的支出是什么，就是第一核心生死存亡的效率指標。

　　沒有疫情，大家可能重增長，有了疫情，能活下來的公司一定是效率指標非常高的公司。

　　我幾年前一直說，沒有效率的增長，不是慢性自殺，而是加速自殺。如果在疫情前，沒有建立好公司的效率指標，現在為時不晚，疫情后堅持要把“效率為王”放在第一要務。

　　第五，四個在線

　　四個在線我提了三四年了，當時提的很重要原因是新零售怎么來做，后來引申到新經濟來了，要做什么？

　　我一直說把四個在線做好：員工在線、客戶在線、產品在線、管理在線。

　　很多公司是從產品在線入手的。什么是產品在線？把你們品牌能賣的產品掛在官網上、淘寶店上、小程序上、APP 上，本質上都是產品在線，但產品在線不是擁抱新經濟四個在線的第一位，員工在線恰恰是第一位。

　　為什么我會有這么根深蒂固的印象，也得感謝阿里在非典的時候倒逼實現了員工在線。但可能今天我們的員工在線還停留在非常粗淺的階段，像今天一樣視頻開個會、做個培訓，用釘釘、用微信，這樣員工在線夠不夠？不夠！

　　員工在線，意味著我們能不能把公司的業務全流程搬上來？你產品開發能夠在線嗎？客服能夠在線嗎？銷售能夠在線嗎？僅是靠視頻是不夠的。

　　如果上一次疫情帶來了消費互聯網的契機和爆發，那么這次疫情就是通過員工在線倒逼出企業在線的最佳契機。這次疫情中、疫情后，我相信很多軟件服務企業，也就是所謂的一些 SAAS 類的公司，會迎來久違了的 b2b 春天。

　　剛說到產品開發能不能在線，其實幾千幾萬哪怕幾百個工程師，在家同時開發一個產品、一個軟件，難度是很大的，靠視頻肯定做不到。

　　而美國已經有這樣的對標公司，產品叫 giraffe Conference，中國我們投資 once Yes。能夠幫助工程師在全世界任何地方，做開發協同和項目管理，這樣的一種員工在線才是對以工程師、程序員在線的全流程。

　　同樣，你的 HR、財務、稅務，實現了剛才說的全流程在線才是真正意義上深度的在線。

　　第六，管理的分類、分級

　　管理的分類分級，不僅是對一個企業，對政府來講也一樣。

　　這次疫情剛開始的時候，武漢也好、湖北也好，出現一定混亂的就是沒有對病原、病患進行分類分級。到后來分四類病人，有在家隔離疑似的、有輕癥的進方艙的、有進醫院的，分類以后就有方向了。

　　同樣，客戶要分類、供應商要分類、員工也要分類。前面提到百安居，通過災備預案倒逼我們搞清楚哪些員工在疫情事件不僅不能減薪，甚至要加薪保留，哪些可以留職停薪，哪些可以減薪，哪些很遺憾不得不裁員。

　　供應商也一樣，資金壓力測試的時候，我們就說，哪些供應商要確保及時支付；哪些我們對不起，要延緩；哪些要打折，減少支付額。

　　分級也一樣，先分類后分級，在疫情前幾周，我們看到新加坡總理李顯龍給國民做了一個電視直播，他談的最多的是新加坡整個疫情分四級，從紅色、橙色、黃色到綠色。果不然過了沒多久，我們很多地區都采取了分級，復工也一樣。

　　以前初創企業跑馬圈地的時候，確實管理比較粗放，但都去商學院學一句話，說如何精細化管理，我個人對精細化管理理解非常簡單，從學會分類、分級開始。

　　這次從疫情到復工，逐漸有序的原因就是我們的政府在不斷的學會分類、分級管理，而不是簡單的一刀切。

　　第七，共度時艱

　　剛才說到減薪也好，裁員也好，我經常想問：創始人做了什么？創始人說我也零薪酬，我說創始人這時候敢不敢拿出一些股份？這時創始人最珍貴的已經不是工資了，是要讓大家共度時艱。

　　阿里巴巴在 03 年沒有這樣做，為什么？因為在更早現金流出現危機的時候，創始團隊就是拿出股份來跟很多員工說，你降了薪，我能不能拿股份來補償？那時選擇離開的人后悔死了，如果當時拿的話，今天可能都是千萬、億萬富翁了。

　　但今天我想問，如果你公司有危機，創始人該做什么？你想，你扛不過去，你的股份也不值錢，為什么這時候不愿意拿出一部分股份來？在抗擊疫情的時候，員工能夠付出的可能是減薪，但你能付出的就應該超過減薪。你的股份才是你最有價值的，也是最能表達你心意的部分。

　　創始人讓股，接下來高管減薪，級別越高的減薪比例越高，因為不影響生活質量，還過得去。你讓一般工資幾千塊的員工減薪，可能就影響生活質量。所以我提的共度時艱薪酬管理是梯度型的，應該自上而下。

　　也可以對一般員工說，我不減，部分遞延發放。其實當時百安居的方案中就有這么一個，你月收入 1 萬，我發 3000，等疫情過去，公司活過來以后，我再付給你。并沒有減，只是遲付，所以現金流壓力會輕一點。再往后，能不能談留職停薪，我社保給你繼續交，你回來后，崗位還在。

　　那么最重的當然是裁員求生。很殘酷，但你不裁掉可能公司沒了。但你能不能也做得更人性化一點？比如跟員工留下聯系方法，一個月后，如果你還沒有找到工作，公司活過來了，我們優先請你再回來。

　　應該怎么去考慮？第一，自上而下去想。第二，決定很殘酷，但做法可以人性化，最后才裁員。

　　第八，Backward Planning

　　很多創業做業務計劃都叫 Forward planning，叫正向計劃。我明年要增長 50%，我明年增長 100%，我怎么去做規劃。

　　我剛說阿里最危險的時候不是 2003 年，是 2000 年。就是第 1 次互聯網泡沫的時候，阿里那時候一個月虧損巨大，賬上資金只夠活三個月活。那時請來了關明生，他就想如何把三個月的錢給馬云用一年，想辦法讓公司活得長一點。

　　所以把三個月的錢掰成兩半、再掰成兩半，活 12 個月，這就是 Backward planning。公司有沒有這樣反向計劃的能力？有沒有可能為公司永遠保持有 2 倍甚至 4 倍的安全系數。

　　我們也看到以前盛大游戲曾做過一次斷臂求生的轉型。今天游戲免費，道具增值服務收費很正常，當時不是，所以盛大創始人陳天橋做過一個非常大的決定，所有游戲免費，只靠裝備道具掙錢。他敢做決定，原因是他留了兩年的現金流，即使轉型不成功，團隊有兩年不需要擔心生存。

　　阿里第 1 次上市時募集了 17 億美元，當時我們就說，給 b2b 留 4 億美金。讓我們不裁員不減薪可以扛 2 年，過苦點，甚至可以扛 4 年。也確實 07 年上市以后，08 年、09 年金融危機就來了，所以那時候阿里因為有這樣的安全系數反向計劃，我們敢于對產品做重大轉型。

　　第九，如何度過疫情？三個關鍵詞：現金流、現金流、現金流！

　　如何開源節流？很多場合很多報道都說了，我這兒還是要提一個觀念，叫 working capital，運營資本。

　　運營資本就是你賬上的現金，維持日常開銷那么點兒現金，加上被應收賬款占用的資金，再加上你的庫存資金?？赡苣軌驕p掉你應付給供應商的錢，可能能夠減掉你預收到的貨款（比如教育行業很多行業有一個預收款、充值額）。把這幾項加在一起，就得出一個叫運營資本的概念。

　　你在保持公司運營，從一個億增長到 10 個億，你的運營資本需要多少？我們做投資 8 年了，看了無數的商業計劃書，只有不到 10% 的創業者在計劃書中或者在溝通中是有運營資本概念的。

　　在危機期間，我們最應該做的不僅是從損益表上開源節流，應該從運營資本下手去維持現金流。

　　有沒有可能讓客戶預付一點？有沒有可能你應收的快一點？有沒有可能庫存減少一點？你不可能一刀切把應付賬款都不付了，應收你說一夜之間收回來，不可能。所以每個地方多一點運營資本的壓縮，也是讓你保持現金流通暢的方法。

　　那么同樣疫情中養成的好習慣，疫情之后堅持要有運營資本的概念和管理。

　　最后一個，業務上先做減法，后做加法

　　我們看到很多創業公司，拿到一些投資以后，盲目的開始加地區、加產品線。我先跟大家講，阿里是很痛苦的，到 2000 年度過危機的時候，把全世界能砍的分公司都砍了，20 多個產品線砍剩一個。阿里犯過很多錯誤，但我們有記性。

　　今天很多公司規模并不大的時候，就開了多條產品線，進入很多地區和全國幾十個分公司，跟大家說，阿里第 1 次上市也是個兩三百億美金的公司，且 b2b 業務只有兩個半省的業務、兩個半產品線，就是浙江、廣東加上江蘇的南部蘇南。

　　所以彩旗飄飄只是你創始人的虛榮心，它不一定給你帶來核心價值。如果你已經做了，那么在疫情期間最重要的是下決心做減法，我送大家四個字：關停并轉。

　　關，把公司關了，但其實還有三條路可以選擇；

　　停，有些業務停一停，止血減少投入，目前可以保留，只是停止發展；

　　并，把一些部門、產品、區域選擇性合并；

　　轉，團隊能否轉型做另外一件事，比如原有業務中某一塊業務的加強。

　　疫情不會改變趨勢。有沒有非典，中國都會有電子商務，都會有類似淘寶的公司誕生的。疫情只是加速了趨勢的變化，如果疫情加速了某些趨勢，那么你在做好安全系數、資金安全系數前提下，你要敢于做加法。

　　比如疫情可能是你挖人最好的時候，也可能是獲得最優秀客戶的時候，也可能是找到比以往更高效率的銷售方法的時候，也可能是找到你更高效開發產品的時候。

　　以上是在疫情期間，給創始人 CEO 提的十大核心觀點。

　　最后做一些展望，這次疫情的廣度和深度都比非典嚴重，但時間長度不一定會比非典更長。

　　剛才說到阿里在非典被確診的時候已經是 5 月 10 號，現在二三月，也不排除四五月以后還有疫情。但是確實 03 年的時候到了七八月已經基本過去了。今年我們認為也要做好兩三個季度的準備，甚至全年。但我們相信一定會過去。

　　其實疫情這樣的災難也別太當回事。經歷了災難，學到了本事，就是財富。盡管我們古人有一句話叫”多難興邦“，這句話我并不一定同意，多難，如果沒記性，是不會興邦的。

　　多難興邦的前提是在每次危難的時候，有學到的東西，有教訓變為了經驗，并且在疫情結束以后沉淀下來。這些都是非常寶貴的財富。

　　在企業發展的長河中，這都不是什么大事，國家也一樣，我相信這次國家的治理也一定在疫情中有很多教訓，我們只希望這些教訓能夠變為反思，變為行動，能夠成為記憶。

　　一個有記憶的民族，有希望；一個有記憶的國家，有希望。我們能做到的是你這個個人有記性，作為創始人、作為 CEO，要有記性。

　　也預祝疫情結束以后，很多聽眾的企業繼續活著，有機會迎來后危機時代的新發展。

　　我分享到這，謝謝大家。

　　來源本文整理自衛哲在《加速商學院》的線上講座

　　整理玉臺塾、藍美咨詢

　　排版俏寒

總結

以上是生活随笔為你收集整理的卫哲：多难，没有记性，是不能兴邦的的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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