圖片來源@視覺中國

　　文丨新商業要參（ID：xinshangye2016），作者丨黃曉軍

　　沃爾瑪中國為新任 CEO 朱曉靜準備了新的擴張計劃。

　　未來5-7 年內，沃爾瑪中國將新開設 500 家門店和云倉，并對 200 家現有門店改造。

　　而新開門店中，包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪社區店等多個業態。

　　5 月 8 日，曾任新西蘭恒天然集團大中華區總裁的朱曉靜空降沃爾瑪，擔任沃爾瑪中國總裁及首席執行官。

　　原 CEO 陳文淵，已因個人家庭事務離職。

　　?沃爾瑪中國總裁及首席執行官朱曉靜，圖/網絡

　　加上臨時任職，這應該是沃爾瑪中國近 10 年來的第 7 次換帥。

　　巧合的是，在中國零售業發展史的轉折中，我們都能找到沃爾瑪中國的換帥信息。

　　比如這一次迎來首位女 CEO，這是在中國零售下半場的關鍵時刻。

　　1996-2006靠認知維度取勝的黃金十年

　　1996 年，中國 GDP 達到 8637.47 億，順位已經超過了巴西，位列第七。

　　這一年中國最出名的企業家，姬長孔算其中之一。他在梅地亞會議中心發言表示：

　　1995 年，我們每天向中央電視臺開進一輛桑塔納，開出的是一輛豪華奧迪；今年，我們每天要開進一輛豪華奔馳，爭取開出一輛加長林肯。

　　當時，他的秦池酒廠以 3.212118 億蟬聯央視標王。而這個投標價格的計算方案很簡單，姬長孔說：

　　“這就是我的手機號”。

　　吳曉波后來在他的書中談到，從這一年往回數 3 年：

　　消費品市場的迅猛膨脹和十分感性化的公眾心態，給了中國企業家們盡情揮灑的巨大而肆無忌憚的想象空間。

　　這當然也助推了百貨業的蓬勃。

　　河南鄭州有一家叫做亞細亞的商場，是當時中國零售業最耀眼的明星。

　　其總經理王遂舟，甚至還考慮在北京或上海建至少 120 層樓的亞細亞摩天大廈。

　　作為第一家搞微笑服務和連鎖的商業公司，亞細亞打算在 2000 年前開設 1000 家商場，銷售額突破 500 億，成為對中國經濟有重大影響的國際托斯拉。

　　雖然它最終在 2001 年賣身隕落。

　　后來，曾宣稱全球發行量最大的華語財經雜志《商界》，指出了亞細亞的問題：

　　?首先，亞細亞追求豪華的裝修，恨不得用五星級酒店的裝修來做商場。

　　?其次，花銷大手大腳。亞細亞每天搞升旗儀式，有專業歌唱和表演隊伍。

　　?最后，這個鄭州零售商場天天在央視做廣告，大部分是浪費。

　　回看時代，亞細亞、愛多、太陽神、秦池等品牌似乎悉數如此。

　　與這些品牌形成鮮明對比的，是沃爾瑪（WalMart）。

　　在美國人鐘浩威（Joe Hatfield）兩年的籌劃后，沃爾瑪成為首批進入中國的外資零售企業。

　　1966 年，沃爾瑪以合資公司的形式在深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。

　　這是美國平價百貨商場，成立于 1958 年戰后第一次經濟危機爆發時期。

　　其倉儲式銷售，由于成本較低和大包裝批發式的走量銷售，深受普通百姓的青睞。

　　而在來到中國的 10 年間，沃爾瑪通過大批量采購壓低上游價格，幫助用戶節省每一分錢，提供最實惠的商品。

　　至于大量投放央視廣告，沃爾瑪的領導們早在 1955 年就被廣告大師奧格威（David Ogilvy）叮囑，不可行。

　　1996-2006，中國品牌與外資品牌的認知維度就顯現出來。

　　10 年里，中國 GDP 增長 3 倍，順位一路超過英法意，名列前四。

　　按陳春花的話來說，那些年國內企業的增長靠的是市場拉動，而非自我能力提升。

　　只要你不瞎搞就能增長，穩健的沃爾瑪就這樣度過了入華的頭十年。

　　2007-2011 家樂福中國的本地化威逼

　　入華 10 年里，沃爾瑪沒有引來本土品牌如亞細亞的威脅，反而是老對手家樂福更為難纏。

　　2003 年，沃爾瑪全球銷售額約為 2.12 萬億人民幣，家樂福只有 6596 億，足足差了 3 倍。

　　但中國市場截然相反。2004 年上半年，家樂福 50 家門店營收 77.61 億；39 家門店的沃爾瑪僅為 37.23 億。

　　在此前的兩年里，沃爾瑪甚至出現了累計 2.8 億的虧損。

　　原因在于本土化。

　　1996 年，沃爾瑪在深圳安營扎寨后，一直在華南地區徘徊。

　　而其選址標準與美國市場一樣，一般都在城市近郊。

　　盡管是 10 年后，中國私人車輛保有量也不足 3000 萬，這其實切斷了市內和住宅小區的消費者。

　　一定程度來說，這與美國人鐘浩威（Joe Hatfield）慣性經營思維有關。

　　同樣是外國人，家樂福中國區總裁的施榮樂( Jean-Luc Chereau)就不一樣。

　　家樂福比沃爾瑪早入華 1 年，其店鋪選址大多在大城市中心的黃金地帶。

　　2005 年，其僅在上海市設立了 6 家分店，年銷售額將近 30 億元。

家樂福重慶門店，圖/MAP.Baidu

　　最典型的還是重慶。

　　當時，家樂福門店就在重慶最繁華的步行街，解放碑和觀音橋。而沃爾瑪，則計劃把店鋪建在郊區。

　　2005 年 5 月，家樂福甚至將“中國區總部-7 個區域-門店”的三級管理架構，調整為“中國區總部-4 個大區-10 個區域-門店”的四級管理架構。

　　4 個大區相比以前的 7 個區域擁有較大的獨立性和自主權，80% 的事情由大區主管自行處理。

　　施榮樂曾談到，“中國各地氣候、文化、生活方式、消費習慣差別很大，設立 4 個管理大區更加方便管理。”

　　對手的崛起，反應在沃爾瑪內部則是高層動蕩。

　　時任沃爾瑪中國區總裁的張嘉聲、首席營運官的于劍羿、公司事務部副總裁李成杰等人接連離職，鐘浩威也僅擔任高級顧問職務。

　　此時，DairyFarm 北亞區董事陳耀昌空降。其曾掌管香港超市巨頭惠康超市，以及香港、華南地區7-11 等便利店。

　　陳耀昌的到來，最明顯的動作就是擴張。

　　2007 年，沃爾瑪就在中國開出 23 家門店，第一次追平家樂福的開店速度。

　　兼并收購的外延型擴張，也在同步在沃爾瑪進行。

　　早在 2003 年前后，家樂福收購大型連鎖超市好又多、銷售隊伍合并的消息不脛而走。

　　但在陳耀昌接任沃爾瑪在華零售業務的 2007 年 2 月，沃爾瑪宣布 2.64 億美元收購了好又多 35% 的股權。

　　陳耀昌時期沃爾瑪，在未來的幾年里整合了國內 34 個城市 100 多家好又多超市。

　　規模的擴張，直接影響到沃爾瑪中國在上游供應鏈的塑造。

　　在此之前，沃爾瑪上游采購一般依賴于代理貿易商。一些貿易公司的利潤空間是3%-5%，一些好訂單在 10% 以上。

　　為了實現利潤最大化，沃爾瑪 2007 年后開始避開代理商進行工廠直采。

　　可惜的是，沃爾瑪的訂單很多工廠不想做，價格太低。當時有貿易公司老總表示，只有客戶關系比較好的，或者在淡季才會接。

　　而行業里公開的秘密是，很多大企業在接到沃爾瑪訂單后，以更低的價格外包給小廠做，大企業派兩個技術人員跟單就好。

　　這使得陳耀昌時期沃爾瑪中國，在產品加工方面飽受詬病。2007-2011 年，僅沃爾瑪重慶就被處罰了 20 次。

　　2011 年 8 月，沃爾瑪假冒綠色豬肉事件受到社會熱議，并在后來被央視《焦點訪談》報道。

　　2011 年 10 月 17 日，沃爾瑪宣布陳耀昌由于個人原因離職，沃爾瑪亞洲總裁兼首席執行官貝思哲(Scott Price)暫時接任。

　　2012-2016 三任 CEO 五年圓了電商夢

　　2012-2016 年，是沃爾瑪中國人事最動蕩的時期。

　　貝思哲臨時扛了沃爾瑪中國 4 個月后，Woolworths 公司超市業務負責人高福瀾到來，接掌了沃爾瑪公司在中國的零售業務運營。

　　高福瀾在任期間，最大的動作就是為沃爾瑪的虧損止血。

　　高福瀾 2012 年 3 月上任之后，沃爾瑪就進入關店模式，2012 年關店 10 多家，2013 年關停了 14 家，2014 年 3 月就關掉 6 家。

　　當時，高福瀾介紹，關閉的門店占沃爾瑪中國門店數量的近9%，但預計對去年至今年銷售額的貢獻僅占2%-3%。

　　效果顯著。2013 財年，沃爾瑪全球營收下滑6%，但中國銷售增長率達到 24.5%。

　　只是，隨著移動互聯網的爆發，中國零售市場趨向低迷，線上零售不斷走強。沃爾瑪中國要有長足的發展，必須搞電商。

　　早在 2010 年底，山姆會員網上商店(www.samsclub.cn)就陸續在已開設山姆會員商店的城市，開通了山姆會員網購直送服務。

　　2011 年，陳耀昌還提出了控股京東的意向。只是被劉強東果斷拒絕。

　　5 月，沃爾瑪則入股當時電商 TOP10 的一號店，占 17.7% 的股份，次年更是增持股份至 51.3%。

　　控股一號店后，沃爾瑪派駐了大量總監級別的管理人員，就連財務、審計、法務等團隊也是直接派駐。

　　一號店員工表示，創業氛圍在逐漸消失。

　　相較于當年中國互聯網千團大戰一樣的燒錢換規模，沃爾瑪并不想讓一號店攪入贏家通吃的電商戰爭當中。

　　高福瀾的想法很簡單，更關注一號店的盈利能力而非快速圈地，要求一號店在 3 年內跑出減少虧損的成長軌跡。

　　2013 年，1 號店實現 115.4 億元的銷售額。

　　在固有優勢的食品飲料方面，1 號店仍牢牢占據中國 B2C 電商行業第一的位置，年度增長率超過 100%。有媒體表示，中國每售出 10 盒進口牛奶中，就有將近 4 盒來自 1 號店。

　　鑒于良好的業績，高福瀾獲得遷升，擔任沃爾瑪亞洲區總裁兼首席執行官，原沃爾瑪中國 COO 柯俊賢于 6 月 1 日接任。

　　柯俊賢上任之際就表示，未來 3 年將堅守“高福瀾路線”，同時也會發力移動購物及門店送貨業務。

　　“我們會對移動終端、手機終端購物進行探索，顧客通過手機購物，可以由我們的門店配送或去我們的門店取貨。在英國，我們有 400 家商場，手機端的業務占到銷售的 10%。”

　　當時，1 號店創始人于剛也表示，移動電商在未來 5 年將成為網購主流，并定下了 2015 年 1 號店移動端占比超過 50% 的目標。

　　可是這一年，天貓超市、京東超市、蘇寧云商、國美電商發力，1 號店自亂陣腳。

　　2014 年中國網絡零售市場交易規模同比增長 49.7%，但一號店的市場份額卻節節敗退至 1.4%。

　　曾有知情人士透露，1 號店 2014 年僅市場投放費用就高達 10 億元，陷入巨額虧損。

　　次年 7 月，第二大股東中國平安對于這樣的虧損難以接受，并將其余股份賣給了沃爾瑪，加上收購于剛等人股份，沃爾瑪全資擁有一號店在中國的電商業務。

　　但 2014 年后電商行業的馬太效應凸顯，1 號店頹勢難逆。

　　2016 年 Q1，1 號店市場份跌破1%，僅余下 0.93%，1 號店日均 IP 僅為京東1/15，天貓1/41。

　　2016 年 6 月，沃爾瑪將 1 號店并入京東，以換取京東約5% 股權，并獲得京東董事會觀察員資格。同一時間，柯俊賢宣布離職回英國 Asda 擔任 CEO。

　　打算堅守“高福瀾路線”3 年，沒想到自己只任職了兩年。

　　好在柯俊賢為沃爾瑪留下了一份不錯的禮物，2016 年雙 11 前夕，沃爾瑪旗下山姆會員商店獨家入駐京東，沃爾瑪全球官方旗艦店也入駐京東全球購。

　　到 2016 年年末，沃爾瑪再次增持京東股份至 12.1%，成為京東第三大股東。

　　從 2011 年入股京東被拒，到 2016 年持股京東 12.1%，三任 CEO 最終還是圓了沃爾瑪中國的電商夢。

　　2017-2019晚了 2 年的新業態布局

　　2016 年 8 月，柯俊賢已經越過了英吉利海峽，沃爾瑪加拿大總裁兼首席執行官的岳明德則兼職帶領中國團隊。

　　這一年的大事，就是 10 月份的云棲大會。馬云在這里首次提出“新零售”，他說：

　　純電商的時代很快會結束，未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，只有新零售這一說。也就是說，線上、線下、物流必須結合在一起，才能誕生新零售。

　　沃爾瑪的電商才剛剛與京東畫個破折號，中國零售業新的變局就來了。

　　后來，已經是沃爾瑪全球執行副總裁兼國際部首席行政官貝思哲談到：“新零售”其實這一提法并不新鮮，沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓在 1962 年開出第一家門店時，當時也被叫做“新零售”。

　　之前柯俊賢也提出，沃爾瑪中國將發展門店送貨業務。

　　從這些跡象來看，沃爾瑪中國所謂的新零售發展，早在 2014 年就有了些眉目。

　　到 2016 年，沃爾瑪還以 5000 萬美元戰略投資了京東旗下本地即時物流和生鮮商超 O2O 平臺“新達達”。

　　這使得用戶可以在京東商城購買到沃爾瑪渠道的商品，同時還可以享受到京東的配送服務。

　　這曾一度讓阿里崩緊神經。

　　后來，重慶一家叫做貓寧電商的公司注冊成功，注冊資本 10 個億。

　　那是阿里巴巴和蘇寧云商的合資公司，兩者早于 2015 年通過相互持股的方式，達成了戰略合作。

　　線上巨頭+線下巨頭的合作，也成為新零售戰場的一大看點。此后，樂天、樂購、大潤發、家樂福、麥德龍、永輝、國美等相繼傳出與線上大佬的合作故事。

　　但真正的新零售是簡單的線上線下嗎？用阿里 CEO 張勇的話來說，最終目的是通過大數據等數字化工具，重構人場貨，提升用戶消費體驗。

　　而這一點，兼顧加拿大、日本、中國業務的岳明德并沒有顧及到。

　　隨著盒馬鮮生、超級物種、天貓小店、京東小店等一系列新業態的線下布局，沃爾瑪卻沒有拿出相應的對標門店。

　　2018 年 3 月，陳文淵升任沃爾瑪中國總裁及首席執行官，這個空缺 2 年的位置終于有人了。

　　陳文淵曾是沃爾瑪大賣場中國業務總裁，是他推動了與京東到家的合作及 O2O 業務的發展。

　　在任職 CEO 的兩年里，陳文淵也主導了與京東實現了用戶互通、庫存互通、門店互通，以及率先試水的小型業態的 mini 社區店。

　　數據顯示，陳文淵任職當年就開出了 23 家山姆會員商店。

　　到 2019 年 Q3，沃爾瑪取得在中國市場五年來最好業績。總銷售額增長 6.3%，可比銷售額增長 3.7%，山姆會員商店的銷售額達到兩位數可比增長。

　　2019 年底，沃爾瑪卓越會員的滲透率在部分城市已經能夠達到 20%。

　　2020 年 1 月，沃爾瑪全渠道銷售保持三位數增長，數字化顧客超過 5000 萬。

　　2020 首位女 CEO全渠道依舊迫在眉睫

　　沃爾瑪中國歷來為數不多的重量級 CEO，陳文淵的任期也不過 3 年。

　　5 月 7 日，沃爾瑪中國發布消息稱，沃爾瑪中國將任命朱曉靜為總裁及首席執行官。

　　現任總裁及首席執行官陳文淵因個人家庭原因將離開沃爾瑪，返回新加坡與家人團聚。

　　也是沃爾瑪中國 20 多年來的第一位女性 CEO。

　　朱曉靜被業內認為是本土化跨國企業管理者的優秀人才之一。而此次空降，這正是要幫助沃爾瑪面對中國本土零售市場全渠道的挑戰。

　　自從馬云在云棲大會振臂一呼，線上與線下逐漸并軌，互聯網以“互聯網+”的方式和地面商業握手言和。

　　單邊流量消逝，唯有融合方顯增量，幾乎所有的商業大佬都達成了這樣的共識。阿里叫新零售、騰訊叫智慧零售、京東叫無界零售……

　　聲名在外的財經作家吳曉波則文藝許多，他說：回到線下，用最古老的方式找到這些人，這個關系更真實。全渠道運營從此刻開始。

　　陳文淵趕緊主導沃爾瑪與京東合作，并且開設了 20 多家山姆會員商店。

　　從布局來看，沃爾瑪業已參與中國零售的全渠道運營時代。只是橫向一比較，就能找到這個傳統零售商的差距。

　　目前，山姆會員商店在中國僅有 26 家店，2019 年全年新開不過 3 家。而去年下半年入華的會員制商場 Costco，幾個月就開出了 3 家。

　　此外，盒馬近一個月陸續開出近 10 家門店，永輝 mini 超過 500 家。

　　不只是新業態，按照此前媒體報道，永輝超市業態 2019 年居于華潤、高鑫零售之后排名快消連鎖第三位。

　　這意味著，中國超市零售業中，沃爾瑪已經在大潤發和永輝之后。而追回原有優勢，這應當是沃爾瑪迎來朱曉靜的目的。

　　中國零售業正在以大數據、云計算為主的新基建上快速發展，下一個轉折點在哪里？我們不得而知。

　　只是，中國零售業已進入下半場的關鍵時刻，沃爾瑪估計不想再以換帥的方式去迎接那個新的轉折點了。

　　朱曉靜，或許是沃爾瑪中國重塑輝煌最大的希望。

　　參考文獻

　　[1]激蕩三十年：中國企業 1978-2008（下）——中信出版社，作者吳曉波

　　[2]這些信號，告訴我們一個重要的消費趨勢——進擊波財經，作者沈帥波

　　[3]沃爾瑪 VS 戴爾：世界主流商業模式研究解析——商界 2005.4

　　[4]沃爾瑪和家樂福截然不同的中國市場戰略——日經 BP 社技術在線

　　[5]家樂福何以能在中國市場領先沃爾瑪——中國營銷傳播網，作者艾育榮

　　[6]沃爾瑪的尷尬——上海證券報

　　[7]沃爾瑪新總裁到任引發人事動蕩——新浪財經

　　[8]沃爾瑪中國區換帥關店潮會否持續仍存疑——市場信息網

　　[9]沃爾瑪貝思哲：新零售并不新鮮零售卻一直在變化——21 世紀經濟報道

　　[10]沃爾瑪中國迎來女一號——虎嗅，作者 Cuba Libre

　　[11]沃爾瑪中國的電商自救之路——大公網，作者劉洋

總結

以上是生活随笔為你收集整理的沃尔玛入华7次换帅：一部中国零售25年迭代史的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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