文/馬戎

　　來源：互聯網圈內事（ID：quanneishi）

　　有人說，新冠病毒偏心眼。

　　同樣是以 OTA 業務為盈利核心的企業，美團自 4 月 29 日就成了資本市場的親兒子，截至 6 月 23 日股價連續飆漲超過 74%，市值暴增 4000 億港元，總市值突破 1 萬億關口。

　　相比之下，攜程美股同期間漲幅僅為 7.44%，市值僅為 155 億美元，約合 1201 億港元。這還是在同期間恒指走勢遠弱于納指的背景下走出來的。盡管納市港市對 OTA 業務的觀察理解各不相同，但美團在后疫情時代的資本市場投票中大勝攜程，則是不爭的事實。

　　舉例，同為港股上市公司及 OTA 賽道玩家，同程藝龍的 PE（TTM）在 50 倍左右，美團是 420 倍左右，而在美股的攜程，疫情前 PE 在 40 倍左右。估值相差如此之大，除美團在外賣等賽道的雄厚實力外，市場對各家市場份額的蠶食能力判斷也可見一斑。

　　這是否意味著，新冠疫情后，美團將進一步蠶食攜程在 OTA 市場的份額？

　　挺身而出與轉嫁風險

　　要知道，梁建章的抗疫價值觀在用戶心目中，可是遠遠勝過王興。

　　3 月是全國抗擊疫情的最艱難時刻，攜程 CEO 孫潔發內部信稱，“從本月開始，攜程聯合創始人、董事局主席梁建章和孫潔開始 0 薪；高管層也提出自愿降薪，最低半薪，直至行業恢復。”

　　回頭看美團，同樣是 3 月，王興做了件什么事？

　　他跑去上調了外賣商家的傭金抽成費率，結果是一石激起千層浪。平時美團仗著市場主導地位漲漲傭金費率，商家多有怨氣但也忍了，但疫情關頭來這么一手，沒有人受得了。美團一套操作搞得全國餐飲業人心沸騰，多少從業者痛罵王興落井下石。餐飲市場已經艱難如此，外賣市場是為數不多的曙光，更何況餐飲市場整體毛利率原本就不高，如今王興大手一遮，曙光暗了一半。

　　一個挺身而出主動降薪，一個轉手就把屎盆子扣在商家臉上，你是平臺用戶，你更中意誰？

　　然而換個角度思考，梁建章的挺身而出，背后也是攜程深陷危機的真實寫照。

　　之所以梁建章率領攜程高管主動降薪，恰恰是因為他們沒有美團那樣可供轉嫁危機的廣袤疆域，所以只能咬牙自己上。

　　攜程也手握大批B端商戶，然而攜程能向他們轉嫁危機嗎？

　　2020 年 4 月 1 日，移動互聯網大數據監測平臺 Trustdata 發布的《2019-2020 年中國在線酒店預訂行業發展分析報告》顯示，2019 年下半年在線酒店預訂行業訂單占比，美團為 51.7%、攜程 25.5%、同程藝龍 9.5、去哪兒 6.1%、飛豬 4.8%。其中 Q4 酒店間夜量，美團酒店是攜程系總和的 1.22 倍。

　　美團之所以能將外賣商戶玩弄于股掌之上，正是由于市場地位的穩固。據多家機構數據顯示，我國外賣市場呈現 631 的格局，及美團 6 成，餓了么 3 成，其它 1 成。

　　盡管在道德層面不值得表彰，但轉嫁危機的能力，也是資本市場評價一個企業投資價值優劣的標準之一。顯然，攜程已經失去了行業領頭羊翻云覆雨的資格。

　　國內的新冠疫情正在復蘇階段，酒旅賽道，騰訊系美團和同程藝龍、百度系攜程、阿里系飛豬等諸多玩家都在復蘇當中。對于 OTA 賽道上的中小玩家來說，新冠疫情不是陣痛而是災難，例如途牛便遭到第二大股東京東的拋棄，市值從 20 億美元暴跌至 1 億美元左右。

　　這再一次提醒賽道中的諸多玩家，OTA 戰場正在經歷猛烈的洗牌期，只有跨過疫情寒冬，并盡力抓住市場，才有生存下去的機會。

　　梁王之爭

　　早先，沒人相信團購起家的美團會在 OTA 賽道站穩腳跟。OTA 領域的供應鏈頗為繁瑣，護城河較深，且頭部效應明顯，先發玩家優勢較大。

　　藝龍的產品經理劉劍曾經看不起美團的酒店業務，理由是酒店預訂這樣復雜的系統，不是一個團購起家的企業能夠玩轉的。甚至諷刺美團 App 上的房屋有熱水標注的很清楚，但房間是否有窗，卻建議用戶自主咨詢酒店。

　　直到劉劍聽說美團酒店團購月銷量超越藝龍，達到 150 萬間以上時，劉劍感受到了恐懼：

　　“藝龍勤勤懇懇做了十幾年才達到的成就，美團憑借這么 low 的團購一兩年就做到了？”

　　在美團侵略之前，梁建章就是 OTA 市場的“獨孤求敗”。早在 2007 年，攜程在 OTA 市場的份額超過 56%，整個市場幾乎被掃平。百無聊賴的梁建章選擇甩下攜程前往美國留學。在離開之前，梁建章發出感慨：

　　“用望遠鏡也看不到第二名，好無聊。”

　　在美團酒店月銷量超越藝龍的同時，梁建章也從斯坦福大學畢業歸來，并很快在 2015 年率領攜程控股藝龍、并購莊辰超的去哪兒網，放眼整個 OTA 市場，攜程難尋對手。

　　這也是攜程股價的最頂點。自此往后，攜程的市場份額不斷遭美團蠶食，兩家在 OTA 市場上演了拼多多與阿里巴巴的故事。

　　攜程創立的 1998 年，國內浩蕩的消費升級潮還未出現。而創辦攜程的出發點，是梁建章認為“當時的旅游社很難滿足像他這樣的人，服務也很不到位”。因此，攜程主攻一二線城市的 OTA 業務，特征是單個用戶消費能力較強，但同時也有弊端，即市場體量有限，從出生起就劃定了攜程的天花板。

　　美團則從 OTA 的下沉市場打起。

　　2013 年春節，美團住宿事業部總經理郭慶回老家河南縣城，臨時需要住旅店，但翻遍攜程也沒有找到一家當地的旅館。在攜程強大的外表下，已有一部分市場真空顯露出來。

　　美團的策略與攜程不同，美團酒店業務以相對年輕的本地用戶為主，消費能力相對有限，但使用慣性更強。此外，美團將外賣市場 BD 地毯式掃街的戰術升級為電話銷售，新酒店入駐美團的速度在高峰時期一度達到每天 200 多個。加上美團著名的從高頻到低頻戰略，使美團酒店的銷售費用率極低。2015 年時攜程為 28.34%，美團為 19.63%，到 2018 年，攜程費用率上漲到 30.99%，而持續擴充高頻業務的美團降低到 11.02%。

　　2017 年接受《財經》雜志采訪時，王興闡釋美團多點開戰的原因：“邊界不試是不知道的，外賣領域我們是第一，約占 56% 的市場份額；到店餐飲和貓眼電影都是行業第一。酒旅業務，我們的間夜數已經超過攜程，估計再用1-2 年，我們會超過整個攜程加藝龍再加去哪兒的間夜數。”

　　這與王興“互聯網下半場”的理論形成對接，在王興看來，科技變革前半段，風險大，因此要用小團隊探索，但后半段紅利變小，只有整合才能釋放紅利。

　　或許是被王興視為計量單位的恥辱感激怒了梁建章。在這篇報道發布兩天后，攜程 PR 針對性地搞出一篇反擊文，原標題是《梁建章：企業沒創新才想多元化》，文章提到中國的市場會比美國還要大、產業細分程度更高。因此中國企業，更應該專業化、而非多元化發展。

　　梁建章在轉發時將標題改為《梁建章：能否全球化是企業創新力的試金石》，頗有避開與王興纏斗，在坐穩基本盤后直撲國際市場的味道。

　　兩種觀點一度引發讀者的大站隊。即一個偉大企業，到底該是多元化、無邊界的，還是專業化、國際化的？站梁建章的人說，王興的軍閥混戰式擴張是早期互聯網粗放野蠻的產物，對行業沒有建設性意義；站王興的人說，梁建章的主張太理想主義，全球化格局口號喊得震天響，其實是舊的本土市場大餅發霉了，只能畫個新餅。

　　美團與攜程的火藥味由此趨濃。就在梁建章與王興口水戰的同一年，一家大型酒店開業典禮上，攜程 BD、美團 BD 一同到場祝賀，攜程 BD 盯著酒店負責人說：“你敢上他們（美團）嗎？”

　　攜程與美團在到店酒旅領域大打二選一的時代，攜程員工甚至開發了新玩法：由員工假裝用戶在美團預定承諾“只跟攜程走”的酒店，再聯系該酒店要求不得接受美團訂單，訂單被迫取消。如此空手套白狼，美團需支付該員工補償券或差價。

　　彼時的攜程還是市場份額第一，因而多家酒店選擇接受攜程的二選一。36kr 向美團求證時，住宿事業部總經理郭慶也只能唱唱高調：

　　“我們拒絕暴利，平等合作，脅迫商家的方式不可取。”

　　但這一態勢很快被扭轉，王興領導下的美團表現出驚人的適應能力。美團起初只做團購，不做預定，但了解到團購因弱契約屬性經常遭到酒店拒絕入駐后，美團迅速確定了團購轉預訂的方針。2016 年一季報顯示，美團 20 萬家酒店中的 90% 均接入預訂功能。到 2019 年下半年，美團的酒店訂單占比超過攜程系總和。通過下沉打高線的市場策略，王興已經展現出“屠龍者”姿態。

　　而梁建章終于在當年沸騰的“梁王之爭”中選擇認輸。

　　今年 6 月，新浪財經對梁建章做了一次專訪，時間上已經是美團股價平底起飛之后。畫面中眼袋深重，略顯疲憊的梁建章堅持攜程在國際業務領域的優勢，但同時承認了王興式擴張的合理性：

　　“王興是非常有專注力的一個人，他看得比較準，也敢去投入，公司執行力也強，也愿意嘗試新的東西。本地平臺確實有這么個屬性，值得把頻率做得非常高，不斷去擴展邊界，因為頻率高了以后，各方面成本就會降低。”

　　再也沒有什么“企業沒創新才想多元化”的論調。字母榜為梁建章下的定義是：在商業上的格局，還沒有超越過往的成功經驗。從承認邊界擴張的合理性那一刻起，一度“望不到對手”的獨孤求敗，終于在王興面前垂下了高傲的頭顱。

　　王國與帝國

　　美團與攜程的“出身不同”，同樣做 OTA 業務，攜程立足于票務平臺，美團立足于高頻本地生活的超級流量，盡管攜程通過數十年積累形成了專業度護城河，但后來居上的美團表現出了驚人的流量優勢。

　　如今同樣的利空出盡，百廢待興，美團先行迎來股價起飛，遠超攜程。

　　OTA 領域的長期痛點即獲客成本高，尤其后疫情時段，酒旅消費普遍疲軟，各平臺難免通過壓縮利潤空間以低價獲客。而在此背景下，美團的流量優勢帶來超低獲客成本，在新常態中具有顯著優勢。

　　化用一句網絡流行語，梁建章與 OTA 各門派華山論劍激戰正酣，突然看到王興路過此地，手里還端著把 AK47。

　　就連疫情結束后激勵消費的恢復措施，兩個人也不一樣。梁建章重術，王興重道。

　　梁建章頻繁出沒于抖音、快手甚至微信直播帶貨的現場。以 COSPLAY 融入旅行場景式著裝帶貨。每個推薦酒店，梁建章務必親自打卡。一系列帶貨直播頗有成效，其中首場銷售額即超過 1000 萬，超過攜程預期。

　　王興的策略是什么？

　　仍然是延續外賣期間的策略，以恢復用戶信任為優先。美團聯合中國飯店協會、全國綠色飯店工作委員會發布《中國酒店客房防疫自律公約》、在中國旅游景區協會的指導下發布《中國旅游景區防疫自律公約》、《跟團游防疫自律公約》。美團要求酒店每天上傳防疫實景照片，才能獲得專題流量推薦。

　　措施背后是完全不同的擺脫危機思路。梁建章重恢復意愿，王興重恢復信心，表面上殊途同歸，但王興的一系列規范化舉措收獲了監管側認可，并展現出行業標桿的示范效應。對后疫情時期美團的擴張來說，這無疑為疫情后擴張高高立起了道德旗幟。

　　如果用國家概念來比喻，梁建章和王興，一個是王國式的擴張，一個是帝國式的擴張。軍事學有戰略縱深的概念，意為可做戰略性運動的地域空間，攜程與美團數倍的估值差異，戰略縱深恐怕是原因之一。

　　美團帝國的戰略縱深足夠大，部隊可以喘息、集結、修整。其體量也夠大，只要邊緣業務收縮，便可以在短時間內扭虧為盈。甚至疫情期間本地 O2O 領域一片哀嚎的時間點，美團敢于向餐飲商家揮刀，甚至還有能力大舉吸納失業人口進入外賣員領域，這是美團帝國的戰略縱深。

　　這樣的戰略縱深，固然是專注于細分領域的攜程王國所缺乏的。即便是后疫情的復蘇手段，梁建章依然側重于將細分領域做精，王興依然側重“攘外必先安內”的掃清隱患工作。一個內卷，一個外擴。

　　這大概也是兩個巨人的宿命。

總結

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