作者：張 強（上海微電子光學(xué)博士）

　　來源：藍血研究（lanxueyanjiu)

　　華為認為，產(chǎn)品發(fā)展的路標是客戶需求導(dǎo)向，企業(yè)管理的目標是流程化組織建設(shè)。為此，華為持續(xù)進行流程化組織建設(shè)：一方面，建立并推動端到端的流程貫通；另一方面，以流程來分配責(zé)任、權(quán)力和資源，不斷加強組織能力建設(shè)、確保流程的高效運行。

　　“我們一定要堅持 IPD、ISC 的流程化組織建設(shè)，活學(xué)活用好，堅決按流程來確定責(zé)任、權(quán)利，以及角色設(shè)計，逐步淡化功能組織的權(quán)威，這就是我們說的微觀的商業(yè)模型。”（任正非，2003 年 5 月 25 日，華為管理優(yōu)化報：《在理性與平實中存活》）

　　華為建設(shè)流程化組織的經(jīng)驗表明：持續(xù)優(yōu)化流程是基礎(chǔ)，組織能力建設(shè)是保證。華為在建設(shè)流程化組織過程中，逐步形成了以客戶為中心的、“彈頭+戰(zhàn)區(qū)支援+戰(zhàn)略資源”三層軍團作戰(zhàn)組織模式，并基于三層軍團各自的責(zé)任與權(quán)力、針對性地進行組織能力建設(shè)，以確保流程化組織的高效運行。

　　“我們要以客戶為中心，為客戶創(chuàng)造價值，再從客戶那里分配到應(yīng)有的價值，用于激活奮斗者。

　　改變作戰(zhàn)隊列的排列方式，形成‘彈頭+戰(zhàn)區(qū)支援+戰(zhàn)略資源’的隊形，讓‘將軍’排在面對客戶的最前列，增強前方的項目決策能力和合同關(guān)閉能力；讓有經(jīng)驗、有能力、善于‘啃骨頭’的骨干進入戰(zhàn)區(qū)支援；讓高級精英與低階少壯派進入戰(zhàn)略資源及后備隊。”（2019 年 4 月 12 日，任總在 CNBG 誓師大會上的講話：極端困難的外部條件，會把我們逼向世界第一）

　　01

　　代表處要有綜合能力

　　代表處是華為三層軍團作戰(zhàn)組織的彈頭部分，即一線作戰(zhàn)單元：

　　一方面，代表處在一定的授權(quán)規(guī)范內(nèi)，有權(quán)獨立地進行決策，并對決策承擔(dān)責(zé)任；

　　另一方面，獨立決策對代表處員工的綜合能力提出了更高的要求，需要組建多功能的精兵團隊以應(yīng)對業(yè)務(wù)不確定性。

　　“未來我們公司的建制就是精兵組織，未來作戰(zhàn)方針就是要精兵化。前端應(yīng)該是精兵，來對付不確定性，包括了技術(shù)的不確定性、客戶需求的不確定性、交易條件的不確定性、交付條件的不確定性。”（2015 年 3 月 31 日，任正非在變革戰(zhàn)略預(yù)備隊進展匯報上的講話）

　　1). 代表處的責(zé)任與權(quán)力

　　代表處是華為經(jīng)營與利潤中心，在一定的授權(quán)規(guī)范內(nèi)擁有客戶選擇權(quán)、產(chǎn)品選擇權(quán)和合同銷售項目等決策權(quán)，并通過一線呼喚炮火的方式獲取作戰(zhàn)資源來支撐作戰(zhàn)。

　　“我們現(xiàn)在說授權(quán)，一線有客戶選擇權(quán)、產(chǎn)品選擇權(quán)和合同銷售項目的決策權(quán)，我們要充分把授權(quán)放開，授予少將編排和調(diào)用能力，由他根據(jù)機會點對能力進行編排和調(diào)用。這樣編排能力水平高的就賺得多，編排能力差的就賺得少。”（2016 年 10 月 26 日，任正非在“出征·磨礪·贏未來”研發(fā)將士出征大會的講話提綱）

　　2). 代表處綜合能力建設(shè)

　　為了讓一線的代表處能夠承擔(dān)起經(jīng)營與利潤中心的責(zé)任，華為通過兩個方面來加強代表處的綜合能力建設(shè)。

　　一方面，華為在實戰(zhàn)中組建了以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成了面向客戶的鐵三角作戰(zhàn)單元，以輕裝及能力綜合化的海軍陸戰(zhàn)隊式作戰(zhàn)隊形，培育機會、發(fā)現(xiàn)機會并咬住機會，在小范圍完成對合同獲取、合同交付的作戰(zhàn)組織，以及對重大項目支持的規(guī)劃與請求。

　　“一線的作戰(zhàn)，要從客戶經(jīng)理的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F隊作戰(zhàn)。

　　客戶經(jīng)理要加強營銷四要素（客戶關(guān)系、解決方案、融資和回款條件、交付）的綜合能力，要提高做生意的能力；

　　解決方案專家要一專多能，對自己不熟悉的專業(yè)領(lǐng)域要打通求助的渠道；

　　交付專家要具備能與客戶溝通清楚工程與服務(wù)的解決方案的能力，同時對后臺的可承諾能力和交付流程的各個環(huán)節(jié)了如指掌。”（2009 年 1 月 16 日，任正非在銷服體系奮斗頒獎大會上的講話提綱：誰來呼喚炮火，如何及時提供炮火支援）

　　另一方面，華為借鑒美軍“班長的戰(zhàn)爭”理念，讓將軍排在面對客戶的最前列，實行“將軍+精兵”的結(jié)構(gòu)，以增強代表處的項目決策能力和合同關(guān)閉能力。

　　“班長可能真就是‘少將’或‘少校’，因為一個班的火力配置很強（巡航導(dǎo)彈、飛機、航母……），就沒有必要大部隊作戰(zhàn)。

　　‘班長的戰(zhàn)爭’這個理念應(yīng)該這么來看，大規(guī)模人員作戰(zhàn)很笨重，縮小作戰(zhàn)單位，更加靈活，綜合作戰(zhàn)能力提升了， 機關(guān)要更綜合，決策人不能更多。讓組織更輕、更靈活，是適應(yīng)未來社會發(fā)展的，也是我們未來組織改革的奮斗目標。

　　將來華為的作戰(zhàn)方式也應(yīng)該是綜合性的，我們講‘班長的戰(zhàn)爭’，強調(diào)授權(quán)以后，精化前方作戰(zhàn)組織，縮小后方機構(gòu)，加強戰(zhàn)略機動部隊的建設(shè)。

　　劃小作戰(zhàn)單位，不是指分工很細，而是通過配備先進武器和提供重型火力支持，使小團隊的作戰(zhàn)實力大大增強。”（2014 年 6 月 24 日，任正非在人力資源工作匯報會上的講話）

　　02

　　地區(qū)部要有專業(yè)能力

　　地區(qū)部在華為三層軍團作戰(zhàn)組織中，扮演戰(zhàn)區(qū)支援的能力中心和資源中心角色：

　　一方面，地區(qū)部負責(zé)區(qū)域性戰(zhàn)略的制定與組織實施，提供區(qū)域性作戰(zhàn)資源、業(yè)務(wù)能力和行政服務(wù)平臺；

　　另一方面，由于有許多具體的專業(yè)支持要實施，需要地區(qū)部集中一批專業(yè)精英，為代表處的作戰(zhàn)部隊提供及時、有效、低成本的支持。

　　1). 地區(qū)部的責(zé)任與權(quán)力

　　華為地區(qū)部的責(zé)任是高效地支撐代表處作戰(zhàn)，在一線呼喚炮火的命令下，通過調(diào)用資源、以高度專業(yè)化能力支持一線的項目成功，提升人力資源整體利用效率。

　　“地區(qū)部建設(shè)資源中心與能力中心，向戰(zhàn)斗部提供中臺服務(wù)；資源中心與能力中心以考促訓(xùn)，訓(xùn)練要從難從嚴，從實戰(zhàn)出發(fā)，訓(xùn)練比戰(zhàn)斗還要苦；敢于放開，讓一線對機關(guān)實施一定的考核，逼得我們一部分干部不得不改。

　　過去的代表處是‘滿員師’和‘整編師’，都有自己的戰(zhàn)斗預(yù)備隊（都很大）；將來代表處的組織是架子師，主要都是精兵隊伍，它主要有 70% 的精兵，剩下的戰(zhàn)斗力就是從資源中心出，就是一個中臺服務(wù)。這樣做就比較節(jié)約。”（2019 年 9 月 25 日，任正非在拉美大區(qū)組織變革進展匯報上的講話）

　　地區(qū)部為了能夠高效地支撐代表處作戰(zhàn)，需要擁有協(xié)同調(diào)動資源與能力的權(quán)力。

　　“地區(qū)部負責(zé)區(qū)域性戰(zhàn)略的制定與組織實施，提供區(qū)域性作戰(zhàn)資源、業(yè)務(wù)能力和行政服務(wù)平臺。

　　第一，地區(qū)部做好戰(zhàn)區(qū)主建。這與美軍的軍改一樣，美軍五大軍種是主建組織，但無權(quán)調(diào)兵；有九個作戰(zhàn)中心，沒有兵，但它有權(quán)指揮作戰(zhàn)。當(dāng)然，我們不存在政權(quán)問題，允許代表處擁兵，但是代表處要做強戰(zhàn)斗部，擁的是精兵，代表處不能按業(yè)務(wù)峰值配齊資源，其他由資源中心和能力中心來承擔(dān)責(zé)任，削峰填谷。

　　第二，地區(qū)部擔(dān)負錯綜復(fù)雜的協(xié)調(diào)和服務(wù)的責(zé)任，有匯總權(quán)力，每個 BG 不能繞開地區(qū)部各行其事。我們可以學(xué)習(xí)美軍，在地區(qū)部成立聯(lián)合作戰(zhàn)中心協(xié)調(diào)各 BG。”（2019 年 7 月 19-20 日松山湖，任正非在運營商 BG 組織變革研討會上的講話）

　　2). 地區(qū)部專業(yè)能力建設(shè)

　　為了更好地支撐代表處作戰(zhàn)，地區(qū)部需要與各業(yè)務(wù)集團 BG 共建面向代表處的能力中心與資源中心。

　　“資源中心要堅持市場化機制，機關(guān) BG 和地區(qū)部都可以建資源中心，遵循市場機制運作，代表處自由選擇，按照工時或者服務(wù)工單結(jié)算。資源中心不一定每個地區(qū)部都要自建，機關(guān) BG 可以統(tǒng)一規(guī)劃，也可以根據(jù)區(qū)域意愿把區(qū)域資源中心納入全球共享中心統(tǒng)一建設(shè)和運營。

　　能力中心基于 BG 戰(zhàn)略和區(qū)域業(yè)務(wù)實際來建設(shè)，能力中心現(xiàn)階段不一定要結(jié)算。”（2019 年 10 月 21 日，任正非在合同在代表處審結(jié)研討會上的講話）

　　作戰(zhàn)部隊永遠是一個很精干的隊伍，真正打仗的時候由資源中心和能力中心提供支撐；地區(qū)部只有參加作戰(zhàn)才能通過項目結(jié)算而獲取預(yù)算，這樣才能夠更好地牽引資源中心和能力中心，積極地練兵、不斷加強專業(yè)能力建設(shè)。

　　“一線是主戰(zhàn)部隊、是用兵，資源和能力中心是主建、是練兵，資源和能力要做到透明，資源之間要形成一個相互競爭的市場機制。

　　能力中心和資源中心的模型是個‘橄欖球’，最底端的人員要專業(yè)化，最頂端的人員也要專業(yè)化，中間段的人員要綜合化、可以共同使用。

　　資源中心和能力中心要充分練兵，任何時間、任何地方閑下來就要考試，訓(xùn)練的口號就是從難從嚴，從實戰(zhàn)出發(fā)，從多種場景的戰(zhàn)役出發(fā)，部隊平時訓(xùn)練比打戰(zhàn)還要苦。”（2019 年 9 月 25 日，任正非在拉美大區(qū)組織變革進展匯報上的講話）

　　03

　　中央平臺要有決策能力

　　中央平臺組織，是華為三層軍團作戰(zhàn)組織中的全球戰(zhàn)略決策中心：

　　一方面，中央平臺要擔(dān)當(dāng)起全球戰(zhàn)略性決策的職能，負責(zé)戰(zhàn)略洞察、整體戰(zhàn)略制定，并支持關(guān)鍵重大戰(zhàn)役；

　　另一方面，為了承擔(dān)起戰(zhàn)略決策的職責(zé)，中央平臺應(yīng)由有成功實踐經(jīng)驗的員工組成，他們能夠理解前方的訴求、有著清晰的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)方向，確保能夠準確而快速地進行決策。

　　1). 中央平臺的責(zé)任與權(quán)力

　　華為中央平臺不僅擔(dān)負著全球戰(zhàn)略性決策的職能，而且還要擔(dān)當(dāng)服務(wù)與監(jiān)督等責(zé)任，以確保戰(zhàn)略方向的正確、并高效率地執(zhí)行戰(zhàn)略。

　　“中央平臺要簡化，擔(dān)負著服務(wù)與監(jiān)督的統(tǒng)治責(zé)任，雖不參與一線的具體作業(yè)決策，但對整體作業(yè)質(zhì)量要起到監(jiān)督責(zé)任。授權(quán)不是分權(quán)，授出去的是決策權(quán)，保留下來的是監(jiān)督權(quán)。

　　中央平臺同時要擔(dān)當(dāng)全球戰(zhàn)略性決策的職能，負責(zé)戰(zhàn)略洞察、整體戰(zhàn)略制定及支持關(guān)鍵重大戰(zhàn)役。同時擔(dān)當(dāng)集團能力中心，集中、吸收最好的一線經(jīng)驗，孵化能力，并為一線廣泛賦能。”（2017 年 8 月 7 日，任正非在人力資源管理綱要 2.0 溝通會上的講話）

　　2). 中央平臺決策能力建設(shè)

　　華為中央平臺擔(dān)負著戰(zhàn)略決策、服務(wù)與監(jiān)督等責(zé)任，為此需要培養(yǎng)具有戰(zhàn)略洞察能力的領(lǐng)袖，并持續(xù)建設(shè)監(jiān)督控制體系和集團能力中心等組織能力。

　　任正非認為：懂技術(shù)才會有戰(zhàn)略洞察，因此華為主要是通過研發(fā)人員崗位流動循環(huán)、積累業(yè)務(wù)經(jīng)驗的方式，來選拔和培養(yǎng)高層領(lǐng)導(dǎo)。

　　“高層領(lǐng)導(dǎo)開展‘領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展型’流動，以任期及繼任計劃為牽引，進行跨業(yè)務(wù)、區(qū)域、職能流動，或通過階段性承擔(dān)重大項目的方式，促使高層領(lǐng)導(dǎo)了解一線，拓展業(yè)務(wù)視野、積累復(fù)合型領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗；要促進大量人才通過研發(fā)-銷售服務(wù)-研發(fā)-其他崗位的鍛造循環(huán)，形成大批懂技術(shù)、經(jīng)過商業(yè)實戰(zhàn)、具戰(zhàn)略洞察能力的公司后備人才隊伍。” （2018 年 3 月 20 日，《華為公司人力資源管理綱要 2.0 總綱（公開討論稿）》）

　　華為要求高層領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)加強學(xué)習(xí)、交流與思考，以培養(yǎng)出仰望星空、洞察變化、把握好公司前行宏觀戰(zhàn)略方向的領(lǐng)袖。

　　“高層領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)會‘仰望星空’。通過‘走出去、沉下去’，加強對外部社會、客戶、行業(yè)、技術(shù)、管理思想等發(fā)展趨勢的理解，深化對內(nèi)部業(yè)務(wù)、技術(shù)與管理運營等變化的感知，用自身戰(zhàn)略洞察的理論高度、全球廣度和實踐深度來支撐對公司前進方向的前瞻性思考。

　　高層領(lǐng)導(dǎo)要在思想與方向上引領(lǐng)公司前行。高層領(lǐng)導(dǎo)的洞察與思考要‘放得開、收得攏’，通過加強個體與集體學(xué)習(xí)，開放借鑒內(nèi)外成功經(jīng)驗與失敗教訓(xùn)，加快對行業(yè)與技術(shù)發(fā)展趨勢與規(guī)律的共識形成；在學(xué)習(xí)中，要廣泛汲取古今中外優(yōu)秀的管理思想與實踐經(jīng)驗，結(jié)合公司自身發(fā)展的實際，優(yōu)化與創(chuàng)建適合公司發(fā)展的業(yè)務(wù)、技術(shù)與管理思想體系；在引領(lǐng)發(fā)展中，要不斷厘清并賦予組織新的發(fā)展使命與遠大抱負。通過持續(xù)的戰(zhàn)略洞察、思想與方向的形成、及時的發(fā)展評估與糾偏循環(huán)中，確保公司業(yè)務(wù)的‘方向大致正確’。”（2018 年 3 月 20 日，《華為公司人力資源管理綱要 2.0 總綱（公開討論稿）》）

　　華為監(jiān)督控制體系和集團能力中心等組織能力，則是依托人力資源、財經(jīng)等集團職能部門進行組織能力建設(shè)。

　　“集團治理機構(gòu)是統(tǒng)治的核心。掌握戰(zhàn)略洞察、邊界與規(guī)則、關(guān)鍵干部、監(jiān)管等責(zé)權(quán)，把控集團的共同價值。

　　集團職能部門構(gòu)成中央平臺，是統(tǒng)治的抓手。擁有集團統(tǒng)治實施的管控、監(jiān)督責(zé)權(quán)以及集團能力支撐與服務(wù)職能，一方面協(xié)助集團實施統(tǒng)治和必要的全球作戰(zhàn)指揮（全球戰(zhàn)略制定、關(guān)鍵重大戰(zhàn)役支持），另一方面建設(shè)集團各業(yè)務(wù)發(fā)展所需的共性資源與能力。

　　中央平臺的管控監(jiān)督責(zé)任與支撐服務(wù)的職能未來逐步分離。” （2018 年 3 月 20 日，《華為公司人力資源管理綱要 2.0 總綱（公開討論稿）》）

　　04

　　結(jié)束語

　　華為在長期人力資源管理實踐中，逐步形成了紡錘型的組織結(jié)構(gòu)模式、針對性地進行組織能力建設(shè)，保證了流程化組織的高效運行：精簡而高效決策的后方總部機關(guān)、專業(yè)而靈活機動的中部地區(qū)部、綜合而高效執(zhí)行的基層代表處。

　　“將來的組織結(jié)構(gòu)的部門數(shù)量從上到下是一個紡錘型。上部是總部機關(guān)，中部是地區(qū)部、產(chǎn)品線及其他執(zhí)行部門，下部是代表處、生產(chǎn)線……。

　　總部機關(guān)小，部門少，是由有成功實踐經(jīng)驗的人組成的，他們能理解前方的訴求，有清晰的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)方向，決策準確，速度快，服務(wù)好。部門功能比較綜合，因此部門少。

　　中部承擔(dān)了龐大的作戰(zhàn)任務(wù)，由于有許多具體的專業(yè)支持要實施，部門分工比較細一些，因此部門會多一些。

　　而基層在操作執(zhí)行上，部門的職責(zé)要綜合，不能與中部組織一一對應(yīng)。否則就會協(xié)調(diào)太多，內(nèi)耗嚴重，成為在前線的官僚主義。因此部門設(shè)置也比較少。”（2007 年 7 月 13 日，任正非在英國代表處的第二次講話紀要）

總結(jié)

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