文/Yuting 鈺婷

　　來源：亂翻書（ID：luanbooks）

　　導讀：其實 Ins 在被收購后，就沒有 CEO 了。

　　因為在 Facebook，CEO 只能有一位。

　　但 Facebook 和 Instagram 的關系并不是陽春白雪。在記者 Sarah Frier 的 Instagram 傳記《No Filter》，她通過對數百位 Instagram 和 Facebook 的高管和員工、早期用戶、明星的采訪，呈現了 Facebook 和 Instagarm 以及創始人的不同，還有兩款產品從合作到微妙的競爭再到擺上臺面的沖突。

　　Facebook 和 Instagram 的產品體驗是兩種氣質，這背后是兩位創始人扎克伯格和 Kevin Systrom 的價值觀差異折射。表面上看，扎克伯格和 Kevin Systrom 都是硅谷的互聯網精英，高中畢業于頂級私立寄宿學校，大學也是一流名校（扎克伯格在哈佛而 Kevin Systrom 畢業于斯坦福）。但兩個人的性格和價值觀差距是南轅北轍的。

　　扎克伯格：爭強好勝，效率為先

　　在扎克伯格的 Facebook 頁面，他是這樣介紹自己的：率真，破壞欲，革命性，信息流，保守，動手制作，心無雜念。

　　扎克伯格競爭意識極強，他對于好的概念是要比所有人好，且不會接受失敗。他曾跟朋友的女兒玩拼字游戲不小心輸了，氣得念念不忘，寫了一個程序尋找單詞以確保自己再也不會輸。在 Instagram 被收購后，扎克伯格邀請 Kevin Systrom 一起滑雪，他得意洋洋并志在必得地說會打敗 Systrom。

　　扎克伯格在大學時喜歡研究古羅馬帝國和古希臘歷史，最喜歡的游戲是《文明》，玩家能在游戲里建造經受時間考驗的帝國，很多小扎周邊的朋友都提到他有當國王的情結。總統只能統治國界以內人們的日常生活，Facebook 可以統治全世界人的數字生活。

　　Facebook 早期的愿景是"To give people the power to share and make the world more open and connected"，使人們有能力分享和使世界更加開放和連接。實際意思是令更多的人加入到 Facebook 的社交網絡帝國并統治全球社交網絡。Facebook 對增長的渴望之強烈，在 2013 年 8 月推出了 Internet.org 項目，專門為落后國家通過無人機和激光的方式提供網絡，希望將 Facebook 打入下沉市場。

　　扎克伯格最大的恐懼是 Facebook 不再在社交網絡里占重要地位，人們不再用 Facebook。他熟讀硅谷圣經《創新者的窘境》，時常擔心 Facebook 被更新更好的競爭對手顛覆。Facebook 的員工手冊里甚至印有，“如果我們不創造出可以殺死 Facebook 的東西，那么其他人將會。無關緊要的事物甚至都無法成為廢墟，而會直接消失。”在內部郵件里，他寫道，“我們希望對世界產生任何其他公司都無法比擬的的影響力。我們不能坐在這里假裝自己已經完成了這個目標。我們需要不斷提醒自己，我們還沒有贏，我們需要繼續采取大膽的行動并戰斗，否則我們有可能逐漸消亡。”

　　扎克伯格面對競爭對手的態度非常簡單，要么抄和打硬仗，要么買，用 Facebook 高管的原話是”we buy， or we compete“。Instagram 嶄露頭角后，Facebook 推出了競品 Facebook Camera，但表現很差，后來迅速收購了 Instagram。Snapchat 名聲大噪后，Facebook 相繼出了 Poke、Slingshot、Riff 等產品想擊敗 Snapchat，但通通慘敗。2012 年末 Facebook 曾提出收購 Snapchat，但被創始人毅然拒絕。發現 WhatsApp 在 Facebook 用戶很少的市場里表現很好后，Facebook 再次大膽收購。而隨著短視頻和 Tik Tok 的崛起，Facebook 重施故技，先后推出了 Lasso 和 Instagram Reels。

　　2016 年夏天，他在內部全體會議時向員工表示，他們不應該讓自己的自尊心妨礙他們做對用戶最有利的事情，即使那意味著抄襲競爭對手。他的指示變成了 Facebook 的非官方標語，“別因為自己的驕傲而不屑于去抄襲。“

　　扎克伯格對于競爭的嗅覺非常靈敏。2008 年扎克伯格想以 5 億收購 Twitter，最后 Twitter 反悔，導致 Twitter 變成當時 Facebook 最大的競爭對手，是扎克伯格的心頭痛，也令他意識到處理競爭對手的速度要快，態度要堅決。2012 年 4 月，Instagram 剛獲得紅杉五千萬融資估值五億的 offer，Instagram 的增長和估值令扎克伯格意識到，不把 instagram 買下來，它就會是 Facebook 未來最大的對手。扎克伯格開門見山表示想以雙倍的價錢收購 Instagram。當時 Instagram 有四千萬用戶，10 天內新增一千萬用戶，而 Facebook 將近 10 億用戶量。扎克伯格想要速戰速決，以防 Instagram 反悔或者有其他的買家競爭，交易不到一周就正式敲定了。

　　Facebook 的企業文化是一種制度化的率性而為，外加強烈的奉獻精神和全力以赴的努力。扎克伯格做事崇尚速度和執行，Faceboo 辦公樓里很多地方都貼著標語，如“The Riskiest Thing Is to Take No Risks”（最冒險的事情是完全不冒險），“Done Is Better than Perfect” （執行勝于追求完美），”Move Fast and Break Things”（快速行動，破除陳規）。最后一句是 Facebook 最出名也是最經常強調的價值觀，注重快速迭代和試錯。Facebook 對于增長有著近似于宗教般的信仰，所有的事情都圍繞著如何讓更多的用戶進入和留在 Facebook。

　　在 2009 年時，Facebook 發表了四個愿景：1. 不斷擴大用戶量 2. 重新定義搜索 3. 殖民化網絡 4. 定向廣告。這四個愿景都指向巨大的用戶量和用戶數據，用戶體驗、用戶權益、社區，在 Facebook 的價值觀里，是排在增長的后面。在 Facebook，凡事都用數據來衡量效果，效率優先，只關注一切可以規模化的東西，不會把精力花在那些不能規模化的事情上。

　　因為需要盡可能地吸引和留住更多的用戶，就要有不同的產品和功能來滿足不同用戶的需求，同時會向用戶強行推銷，發郵件或推送提醒用戶查看消息，或者在界面上用紅點引起大家對錯過消息的擔憂。而由于對用戶時長和用戶分享的追求，Facebook 上充斥著大量標題黨和假新聞，以吸引用戶的眼球誘導點擊，迎合甚至利用用戶自身的喜好。

　　十年前，Facebook 攻擊 Google 做社交產品時的論據是 Google 不注重隱私。但 Facebook 后來屢次爆出隱私丑聞和操控政治，扎克伯格又都拿技術中立技術無罪來做擋箭牌。Facebook 的主要商業模式都是靠個性化廣告，這就決定了 Facebook 對用戶數據的饑渴。商業模式決定了 Facebook 就會更有意愿去收集更多用戶隱私用來變現，甚至在 2013 年還極其低調地收購了一個 VPN 公司 Onavo 以獲取用戶瀏覽其他網頁的數據。

　　Kevin：用戶至上，追求品味

　　跟扎克伯格相反，Kevin Systrom 宜人性非常高，對品味有極高的追求，大學時喜歡研究藝術史和文藝復興，注重感性的事物和用戶情緒。

　　Kevin Systrom 對于設計、品味、社區的重視體現在 Instagram 產品的方方面面。Instagram 有三個官方價值觀：社區先行（Community First）、極簡主義（Simplicity Matters）、啟發創意（Inspire Creativity）。

　　從 Instagram 誕生伊始，每次推出重大的功能，Kevin Systrom 都會費很大力氣請合適的用戶和團隊起帶頭作用，教育用戶 Instagram 的調性是怎樣的，Instagram 的內容標準是怎樣的。另外還有專門的人手動挑選他們認為值得關注的用戶和內容，并在官方賬戶和博客上展示，同時會組織面基（Instameets）來夯實社區氛圍和了解用戶想法。Instagram 不希望用戶停留局限在自己原有的偏好，而是展示給用戶看其他美好的事物，去塑造用戶在 instagram 上的喜好和審美，并告訴用戶社區的門檻和守則是怎樣的。跟 Facebook 完全迎合甚至利用用戶喜好相比，Instagram 像是一個想要教育好給孩子示范好榜樣的父母。

　　在 Instagram，用戶體驗大于一切。即使在 Instagram 被 Facebook 收購后，Instagram 對于 Facebook 那套以增長為核心甚至可以犧牲用戶體驗的做法不太認同。扎克伯格很想在 Instagram 上線圖片人像標簽功能，每當用戶被標簽后會收到郵件和推送，大大提升了 Facebook 的增長。但 Systrom 堅持不會像 Facebook 那些瘋狂給用戶推送，做了一個 Instagram 版的人像標簽功能，沒有帶來增長但用戶體驗很不錯。相比于 Facebook 的 Move fast and break things，Instagram 的理念更像是 Don't fuck it up。

　　Kevin Systrom 對產品設計、用戶體驗、社區氛圍的重視和堅持，令 Instagram 成為了用戶心中的互聯網理想國，它呈現的都是很酷、很美、很有趣的事情，人們的對話也相對更友善開放。

　　2013 年 11 月 Instagram 開始投放廣告，早期走的是人工維護路線，規定每天只能投放一個品牌的廣告，而且廣告樣式必須先得到 Systrom 的審批同意，他認為廣告的早期要確立一個符合 Instagram 文化的視覺基調，有一次他甚至親自編輯了一份炸薯條的廣告圖片，讓薯條看起來更酥脆。2014 年末，Facebook 硬性給 Instagram 定了 2015 年末要達到 10 億廣告營收的目標。追求規模化和效率的扎克伯格不理解這種白手套的做法，并說 Instagram 要用 Facebook 的廣告系統。Instagram 提出廣告所用的圖片必須要有 600 像素。由于 Facebook 的廣告圖片最低是 200 像素，Facebook 擔心提高像素會增加投放的難度和摩擦力，減少廣告收入。最后 Instagram 用 AB 測試證明提高圖片像素下限并不會減少廣告收入，而是提升了廣告質量和收入。

　　面對競爭，Systrom 的想法也跟扎克伯格很不一樣。他對于好的定義是把一件事情以極致的最好的方式完成，而不一定要比其他人好。跟扎克伯格的大一統思想不同，他認為把特定的群體和需求服務好更重要。他非常受《從零到一》的影響，“競爭使我們過分強調了過去的機會，而盲目地復制過去的工作。競爭會使人們幻想出不存在的機會。”另外一本影響他的書是前寶潔高管A. G. Lafley 的書《Playing to Win》，“沒有一家公司可以成為所有人服務的萬事通并成功”。

　　面對競爭對手的逼近，Instagram 并不是一成不變，在意識到產品的問題后，Instagram 兩次抄襲競爭對手，甚至在抄襲的基礎上把產品做得更好。2013 年 6 月上線 Instagram Video，令當時大受歡迎的 Vine 的視頻上傳量直線下跌。2016 年 10 月上線 Stories，是 Facebook 旗下產品唯一做 Stories 做成功的，成功打敗了 Snapchat，將其增速減慢了 82%。

　　放權、收權、放權、收權

　　2012 年，面對 Twitter 和 Facebook 的橄欖枝，Instagram 最終選擇 Facebook，原因主要有：1. 收購后 Facebook 不會抄襲，也不會有可能擊倒 Instagram；2. Facebook 的股價肯定會升，所以交易價格未來會更高；3. Instagram 可以利用 Facebook 的增長和數據架構；4. 也是最重要的原因，獨立。

　　但縱觀 Instagram 被 Facebook 收購以后，Facebook 和扎克伯格對 Instagram 放權上經歷了好幾次反復。而扎克伯格和 Kevin Systrom 在產品和競爭理念上巨大的差異，也導致兩個人經常互相不理解，裂痕由此產生。

　　最開始是防備。收購消息宣布后，收購進入反壟斷審核階段，Facebook 為了防止一旦審核不通過，在審批通過前還保留著 Instagram 競品 Facebook Camera。Instagram 的工程師 Gregor Hochmuth 和 Facebook Camera 團隊見面，他們直言不慚地說，“我們的任務就是要殺死你們的產品。” 收購通過后，Facebook 增長團隊先評估過 Instagram 來看 Ins 是否會威脅到 Facebook 產品。調查最后沒有定論，暫且認為沒有威脅，Instagram 被獲準可以利用 FB 的增長體系和能力。當時 Instagram 用戶量是 8 千萬，Facebook 是 10 億。

　　隨后很長一段時間，扎克伯格都讓 Instagram 保持獨立，讓 Facebook 內部不要過多干涉，除非 Instagram 需要幫助，而 Facebook 對 Instagram 提供很多支持，比如增長工具、數據中臺、內容監控和審核等。Kevin Systrom 曾認為自己依然是 Instagram 的 CEO，而扎克伯格更像是 Instagram 的董事會成員。

　　盡管如此，Facebook 內部很多人不了解 Instagram，也不明白 Instagram 的價值。Kevin Systrom 認為 Instagram 需要做出 Facebook 價值觀內認可的成績才能證明價值，要么打趴競爭對手要么賺錢。但當他向扎克伯格提出變現計劃時，扎克伯格讓他等一等，不用太急，先繼續增長。

　　雖然 Instagram 在產品和開發上享受獨立，但 Facebook 在運營和銷售方面對 instagram 的控制越來越多。2013 年 9 月，Instagram 用戶量達 1.5 億。Facebook 開始讓 Instagram 嘗試廣告，甚至在 Instagram 向 Omnicom 出售 4000 萬廣告額度后，Facebook 嘗試向 Omnicom 捆綁兜售 1 億美元的 Facebook 廣告額度。2014 年，Facebook 硬性給 Instagram 定了 2015 年末要達到 10 億廣告營收的目標。

　　獨立的另外一面，可能是冷漠。扎克伯格和 Kevin Systrom 于公于私關系都并不密切，甚至把 Kevin Systrom 當成外人。扎克伯格有自己的 Facebook 高管小圈子，時常會邀請他們到自己家做客，Kevin Systrom 則很少被邀請到這種場合。工作上，2012 年 11 月扎克伯格曾嘗試收購 Instagram 當時最大的競爭對手 Snapchat，并與 Snapchat 創始人 Evan Spiegel 見面，但扎克伯格完全沒有把收購意愿以及跟 Spiegel 見面的事情告知 Systrom。另外在 Instagram 加入 Facebook 期間，扎克伯格只到過 Instagram 辦公樓一次，是在 2013 年 6 月 Instagram 上線視頻功能時。

　　Instagram Stories 的成功是 Facebook 和 Instagram 的關系轉折點。

　　Snapchat 的崛起以及 Evan Spiegel 拒絕被收購令扎克伯格非常忌憚，既然不能買，那就抄。一開始 Kevin Systrom 并不同意抄襲 Stories，認為它不符合 Instagram 里用戶思考和分享的方式。但當他發現很多用戶將更隨性和更多的內容發在 Snapchat 后，意識到 Stories 的內容形式有極大的市場和需求，他決定快速推進。如果 Facebook 也要做閱后即焚的話，那 Instagram 必須先上線，不然就會失去產品動力和先機。跟 Facebook 以往先推廣到一小部分人的做法不同，Instagram 向 5 億用戶同時開放 stories 功能。Systrom 認為要所有人都可以用，功能才有足夠的養分和動力成長發展。Stories 上線后大受歡迎，上線后 6 個月便有 2 億 DAU，Snapchat 的增長因為 Instagram Stories 減慢了 82%。

　　Stories 表現如此成功，但正因如此，Facebook 正式對 Instagram 產生戒心。當時不止 Instagram 有 Stories，Facebook 和 WhatsApp 都有，但都沒有人用。驕傲的扎克伯格似乎無法接受 Instagram 有可能令 Facebook 相形見拙的想法，說 Instagram 的 stories 沒什么了不起的，并不是因為產品設計做得好所以受歡迎，只是因為上線得早。

　　2016 年年底，扎克伯格請數據科學家研究 Instagram 會否成為 Facebook 的替代品，威脅 Facebook 的統治地位。研究表明，Instagram 將在六個月內開始蠶食 Facebook 的用戶群，隨后“蠶食”（Cannibalization）一詞開始慢慢滲透到管理會議上。后來扎克伯格跟 Instagram 的兩位創始人非常嚴肅地開了一個會，探討 Instagram 會否對 Facebook 造成威脅和損害。扎克伯格認為用戶一天的注意力是有限的，如果 Instagram 獲取了用戶更多的注意力，那等于 Facebook 少了用戶時間。當時 Facebook 的每天用戶平均時長是 45 分鐘，而 Instagram 是 28 分鐘。Kevin Systrom 想傳達的意思是 Instagram 把 Facebook 集團的蛋糕做大了，而不是搶 Facebook 的蛋糕。最后扎克伯格沒有被說服。

　　Instagram Stories 取得成功后，Facebook 開始染指 Instagram 的流量，希望 Instagram 給 Facebook 導流，其中包括在 Instagram 里開設了自動將 Instagram Story 關聯到 Facebook 的選項。

　　小扎認為 Instagram 的成功要歸功于 Facebook

　　Instagram 創始人在 Facebook 的尷尬地位以及和 Facebook 對于獨立權的爭奪，在 2018 年愈演愈烈。由于 2016 年上線 Stories 大獲成功，創始團隊雄心勃勃提出上線 IGTV（豎向長視頻），想乘勝追擊視頻的風潮和爭搶 Youtube 的份額。當時 Facebook 已有自己的視頻產品 Facebook Watch，Instagram 團隊費了很大勁才說服 Facebook 不情不愿地同意了 IGTV 作為獨立的 app 上線。2018 年 4 月，IGTV 正式而又有些倉促地上線。

　　跟 Instagram Video 上線那天扎克伯格親臨現場不同，在 IGTV 于舊金山的發布會上，扎克伯格并沒有出現。發布會結束后，Kevin Systrom 收到 Facebook 首席產品官 Chris Cox 的電話，以為會聽到扎克伯格對 IGTV 的肯定和贊賞，沒想到 Chris Cox 在電話里說扎克伯格對于 IGTV 的 logo 和 Facebook Messenger 長得有點相似而非常生氣。

　　適逢 2018 年 Facebook 陷入劍橋數據丑聞，而 Instagram 雖然作為 Facebook 的產品，但丑聞的戰火并沒有燒到 Instagram 身上。2018 年 6 月，Instagram 達到 10 億 MAU 的里程碑。Facebook 對 Instagram 的態度正式轉為防備、惡意、甚至憎恨。資源上取消對 Instagram 的支持，名義上打壓 Instagram。

　　當時 Instagram 有望達到 10 億用戶以及 100 億美元收入的大關，兩位創始人向扎克伯格申請招聘人才以應對產品日益發展的需求，扎克伯格批準 Instagram 聘請 68 個人，這對于一個月活 10 億的產品來說簡直杯水車薪。創始人繼續爭取，最后扎克伯格再批了 93 個名額。但創始人不久后發現，Facebook 的其他產品，包括那些用戶量遠比 Instagram 少且完全沒有營收的產品，比如虧損的 Oculus 都獲得 600 多名新員工的名額。跟 Facebook 相比，Facebook 達到 10 億用戶時的員工人數是 Instagram 達到 10 億時的 6 倍。

　　行政架構上，在 2018 年 5 月安排了首席產品官 Chris Cox 管理 Facebook 產品家族里的所有產品，包括 Instagram。本來 Instagram 的創始人直接向扎克伯格匯報，他們自收購后一直沒能進入 Facebook 的高管團隊，現在改成了向 Chris Cox 匯報。但對扎克伯格有些諷刺意味的是，Chris Cox 也不認可這種產品全家桶的理念，一年后也辭職了。

　　在 2018 年 7 月 Facebook 的財報會議上，扎克伯格少有地談到了 Instagram 的成功，但將功勞都歸到 Facebook 頭上，他表示，“我們認為，Instagram 利用 Facebook 的基礎設施，實現了比起自身單打獨斗的增長速度的兩倍。”

　　Instagram 的兩位創始人非常介意這樣的言論，一向低調的他們跟 Instagram 員工表示，產品靠自己也能達到 10 億用戶，時間是會長一點，但肯定用不著兩倍的時間。而一位 Instagram 前高管表示，“Facebook 收購 Instagram 就像把它放在微波爐里。在微波爐中，食物變熱得更快，但也會很輕易破壞食物的本質。”

　　Instagram 自從被 Facebook 收購后，一直在使用 Facebook 的增長工具。2018 年夏天，扎克伯格指示 Facebook 的增長負責人 Javier Olivan 起草了一份 Instagram 正在使用的增長工具清單，并命令將這些工具對 Instagram 停止服務，當中包括 Instagram 不再在 Facebook 上有廣告，以及用戶在 Instagram 發的圖片自動發到 Facebook 時會顯示導流到 Instagram 的下綴也取消顯示。Facebook 的理由是 Instagram 已經開始成熟了，應該靠自己。Systrom 在內部郵件里表示完全不同意這個策略，但愿意接受。

　　隨后 Systrom 放產假，在此期間，Facebook 借機對 Instagram 產品作出干預，開始在 instagram 里測試地理位置追蹤并將數據反哺 Facebook，還放了一個完全違反 Systrom 的審美和產品價值觀的集合菜單圖標，點開后有選項為 Facebook 導流。

　　怕你不行，又怕你太行

　　一位 Instagram 高管是這樣形容 Facebook 心態， “Facebook 就像一個想把你打扮漂亮帶你去派對的大姐姐，但又不想讓你比她更漂亮。”

　　那為什么 Facebook 會對 Instagram 有這種矛盾且反復的心理呢？為什么 Facebook 不愿意過多扶持 Instagram 呢？

　　一方面是感性上的原因。橫向比較 WhatsApp 和 Oculus 兩個收購回來的產品，扎克伯格對這些產品同樣毫無感情和歸屬感，Facebook 才是他的親兒子，其他都是養子而已。

　　另一方面更是出于經濟效益的考慮。盡管 Instagram 的增速超過 Facebook，但在美國最多人用的社交媒體依然是 Facebook。Facebook 在各個年齡層和收入群體里的滲透率都遠比 Instagram 高，用戶人群的分布更均勻。且 Facebook 的商業化非常成熟，廣告變現的效率比 Instagram 高。2017 年，Instagram 為 Facebook 貢獻的營收為7%。2019 年 Q4，Facebook 產品的 ARPU 是$8.52，而 Facebook 產品家族的總 ARPU 是$7.38，證明 Facebook 產品對于整個 Facebook 集團的營收貢獻之重。

　　由于 Facebook 相信 Instagram 的崛起在某種程度上會威脅和蠶食 Facebook 的市場和用戶份額，那 Facebook 就要作出如何引導用戶分配精力時間的取舍。目前看來，Facebook 產品的變現效率依然很高且用戶基本盤大得多，因此 Facebook 集團會希望把更多的流量導向 Facebook。

　　但同時，Instagram 對于 Facebook 有重要的戰略意義。Instagram 是 Facebook 的新動能，Instagram 的用戶主體是年輕人，在 13-17 年齡段 72% 的滲透率高于 Facebook 的 51%。而且 Instagram 的用戶增速和營收增速都非常可觀。2017 年，Instagram 月活為 7 億，Facebook 月活為 20 億，2017 年 Instagram 為 Facebook 集團貢獻了7% 的營收。2019 年，Instagram 月活為 10 億，Facebook 月活為 24 億，Instagram 為 Facebook 集團貢獻了超過 30% 的營收，廣告收入超過 200 億美元。

　　其次 Instagram 的活躍度和產品停留時間的質量勝于 Facebook，Facebook 雖然每日平均時長比 Instagram 長，但每次打開的停留時間很短，時長相比于 2017 和 2019 年也減少了。

　　Facebook 只容得下一位 CEO

　　Instagram 的兩位創始人意識到，Facebook 無法再給 Instagram 提供獨立、資源、信任，深思熟慮后決定在 2018 年 9 月宣布離開 Facebook。瞬間外界嘩然，主流媒體紛紛報導并紛紛猜測起因是 Instagram 創始人和扎克伯格的不和。

　　創始人離開后，Facebook 對 Instagram 的管控加強，任命 Instagram 產品 VP Adam Mosseri（之前是 Facebook 的新聞信息流 VP）帶領 Instagram，頭銜是 Instagram 負責人（Head of Instagram），而不是 Systrom 之前的頭銜 Instagram CEO。畢竟，在 Facebook 里，CEO 只能有一個。

　　其實嚴格來說，在 Instagram 被收購后，其實就沒有 CEO 了。因為用戶增長、技術架構和商業化都要被 Facebook 接管，Kevin 只是負責產品。直到后來，連團隊的 headcount 都無決定權，直到后來，連產品發展方向和節奏的決定權都失去。

　　Facebook 接管后 Instagram 的兩大重點是變現和解決社區問題。廣告的投放頻次提高了不少，而且在購物功能上頻頻發力，2018 年 8 月在發現頁和 Stories 上線有專門的購物標簽，11 月時視頻內容也加上購物標簽。2019 年 3 月，上線 app 內直接購買的功能，并會向商家收費。6 月開始在發現頁里投放廣告。社區問題方面，重點關注虛假關注和點贊、惡意評論、不良信息（如電子煙、煙草、武器）等。

　　2019 年媒體報道 Facebook 嘗試將 Facebook Messenger、Instagram、WhatsApp 都整合起來，技術架構會合并，將三個 app 的用戶網絡打通，用戶可以互相發信息。Facebook 表示想令發信息的體驗變得更好更簡單更輕便。同時 Facebook 把產品改名，將 Instagram 和 WhatsApp 改成 Instagram from Facebook 和 WhatsApp from Facebook，強調產品是 Facebook 的一部分。一年后，2020 年 8 月 14 日，Messenger 和 Instagram 私信整合。

　　產品打法上，Instagram 也變得越來越像 Facebook。比如 Facebook 推出的短視頻競品 Lasso 和 Reels，一開始先在拉美國家試水，之后再慢慢鋪開到其他國家，這完全是 Facebook 以往的作風。假如按照 Instagram 當年大膽上線 Stories 的做法，短視頻功能應該一次性在全球鋪開。

　　畢竟扎克伯格的競爭信條是為達目的不擇手段，為了勝利會窮舉可能性去消滅競爭對手，“別因為自己的驕傲而不屑于去抄襲。“

總結

以上是生活随笔為你收集整理的怕你不行，又怕你太行：小扎收购Instagram后的矛盾反复的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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