文/張小旺

　　來源：字母榜（ID：wujicaijing）

　　這是 2011 年，美國當地時間 10 月 4 日，舊金山草地藝術中心。稍加留意便不難發現，在這場 iPhone 4S 發布會上，多出來了一個空座位，上面標記著“保留”。

　　那是喬布斯的保留席位，他因病沒有出席這場發布會。就在第二天，這位可能是有史以來最偉大科技公司的創始人與世長辭。接替他成為蘋果新掌門的，是公眾并不熟悉的蒂姆·庫克。喬布斯與病魔纏斗的幾年間，庫克先后兩次短暫擔任這家公司的 CEO，但并未引起人們的注意。

　　就像那張保留的空座位一樣，接下來很長的一段時間里，庫克不得不面臨這樣一個事實：即便他已經成為這家公司的掌舵者，但人們還是忘不了喬布斯，對他這位新晉 CEO 大加挑剔：庫克被質疑不能勝任，蘋果頻頻被外界唱衰。

　　即便在九年后的今天，蘋果市值突破 2 萬億美金，成為美股歷史上首支突破 2 萬億美元的股票，蘋果也成為世界上最有價值的上市公司，針對庫克的質疑依舊存在。

　　質疑者無法否認庫克執掌蘋果九年來的成績，但他們聲稱，在庫克的領導下，蘋果正在脫離喬布斯最初的創新精神與極客氣質，成為一家更功利性、更純粹的商業企業。

　　庫克執掌蘋果以來，iPhone 6 系列之后的手機產品，被用戶吐槽毫無創新，庫克極為看重的 iPhone X，也因乏善可陳的外觀遭來諸多惡評。至于其一手操刀的 Apple watch 與 AirPods，在推出的早期也備受質疑。

庫克

　　這讓庫克陷入了兩種完全不同的輿論氛圍。一邊，部分蘋果用戶對蘋果在產品端的創新能力表示擔憂；另一邊，庫克引領下的蘋果正在完成從硬件到軟件的轉型，基于 iOS 生態圈的多元商業模式，讓投資者對庫克一致看好。

　　要知道，2011 年庫克接替喬布斯時，蘋果市值不足 4000 億美元，但執掌 7 年后，2018 年 8 月，蘋果首次突破萬億美元市值，僅僅兩年之后，這一數字便翻了一番。

　　這不是一件容易做到的事情。

　　通用電氣傳奇領袖韋爾奇用八年時間選定的伊梅爾特，在擔任 CEO 的十六年間，通用電氣的市值從 4320 億美元縮水到 2270 億美元；鮑爾默接替比爾·蓋茨執掌微軟的幾年間，公司市值從 6000 億美元跌至 2200 億美元，甚至他的辭職讓微軟市值上漲了8%。

　　由此回頭重新審視庫克這九年，從更廣闊的商業史來看，庫克無疑已經成為最偉大的守成者，沒有之一。

　　2012 年，在接受彭博社采訪時，庫克提到了喬布斯生前對他說過的一段話：

　　“我還記得沃爾特·迪士尼（迪士尼公司創始人）離開人世的那段時間，人們左顧右盼，不停詢問一個問題‘如果華特還在的話，他會怎么辦’，公司的業務一片癱瘓，人們圍坐在一起開會，討論的也是‘如果沃爾特還在，他會怎么辦’。我希望你永遠不會問我同樣的問題，你只需要做正確的事情。”

　　庫克終不負喬布斯所托。

　　A

　　“不管怎么說，他確實做了一件在過去絕不可能發生的事：讓蘋果發布會變得毫無興奮感可言。”這是《蒂姆·庫克傳》的作者利恩德·卡尼，對庫克在一場發布會上的表現做出的評價。

　　這發生在 2012 年的 3 月，喬布斯去世后，庫克第一次在發布會上演示新品。對這次發布會上發布的 iPad 3，果粉們顯然有些失望，他們認為這款產品平淡無奇，更像是上一代產品的更新。

　　庫克出師不利。更難纏的是，接下來，一系列的難題都找上了蘋果。

　　先是 2012 年 4 月，美國司法部指控蘋果與幾家圖書出版商共同操縱電子書價格。這一案件持續審理了幾年，以蘋果繳納罰款并接受法院指定的反托拉斯監察告終。

　　稍晚一些的 7 月份，蘋果三季度財報顯示，iPhone 出貨量為 2600 萬部，不及分析師 2890 萬部的出貨量，蘋果股價應聲下跌，這是 10 年來蘋果第二次沒有達到華爾街預期。

　　蘋果還被迫取消了 MobieMe 這項云端服務、關閉了音樂社交網站 Ping。前者在 11 年 10 月被 iCould 取代，后者則一直沒有打開市場，不受蘋果用戶待見。9 月份推出的蘋果地圖，也因功能太復雜、導航變形等問題，沒過多久便被放棄。

　　很難說這是庫克執掌不力，還是喬布斯時代的遺留問題，但顯然，這些問題，都要彼時執掌帥印不過一年、根基未穩的庫克來消化。

　　庫克與喬布斯是風格迥異的兩類領袖，前者長于運營，后者是天生的產品高手；前者習慣于保持緘默，后者則有著強烈的“現實扭曲力場”，外顯為說服力極強的演講能力、以及罕有的領導力。這也就導致，相比喬布斯，庫克給蘋果帶來的改變并不那么直接。

喬布斯

　　變化是從蘋果內部開始的。這一年，負責蘋果零售店的高級副總裁約翰·布勞伊特、資深副總裁斯科特·福斯托先后被庫克解雇了。從根源上來說，他們與庫克時代蘋果的價值觀產生了沖突。

　　布勞伊特于當年 1 月才正式加入蘋果，是庫克接任 CEO 后招聘的第一位高管，但在蘋果零售店業務上，由于太注重銷售目標，他通過削減員工數和工作時間的方式來降低成本，這傷害到了用戶體驗；福斯托則主要是因為兵敗蘋果地圖，又拒絕公開道歉而離開。

　　值得注意的是，福斯托一手創辦的 NeXT，正是喬布斯第一次離開蘋果后的去向，他在 1997 年隨喬布斯一起進入蘋果，曾被公認為是最有可能接替喬布斯成為蘋果 CEO 的人選。

　　回過頭看，庫克所做的這些調整，是蘋果史上的一次重要轉折。

　　此前的蘋果，喬布斯已然是精神領袖，甚至是蘋果的靈魂所在，彼時喬布斯的價值觀便是蘋果的價值觀：重產品、重創新、重服務、并抱有改變世界的野望。但后喬布斯時代的蘋果，悄然發生了一些變化，甚至在很多層面，庫克與喬布斯的做法完全相反。

　　喬布斯經常讓團隊之間、甚至個別管理者之間相互競爭，由此來調動團隊積極性，類似“賽馬機制”，庫克上任后采取了截然不同的方式，他會深入員工之中，強調“團隊”與跨部門協同。

　　喬布斯對慈善無感，曾公開表示，他能做的最大的慈善，就是提升蘋果的市值。但在 2012 年 1 月，在蘋果發布上季度財報后的內部全員大會上，庫克重點闡述了蘋果要參與的慈善事業，他稱這是“全新且激動人心的事情。”在蘋果捐贈的慈善機構里，包括了教育、健康和人權等項目。

　　庫克開始著力推進蘋果環境政策和可持續發展計劃、關注供應鏈企業員工的勞動保障、關心隱私建設……喬布斯顯然不愿意在這些事情上花費時間。

　　幾年后，人們會發現，這些庫克在當時種下的因，構成了庫克時代蘋果的價值觀。

　　2017 年年底，蘋果官網上正式列出了蘋果的 6 條價值觀：無障礙使用、教育、環境責任、包容性和多樣性、隱私性和安全性、供應商責任。如今，蘋果的價值觀被進一步濃縮成了輔助功能、環境責任、隱私以及供應商責任。但不難發現，這都要源于庫克當時的行為。

　　在很大程度上，這也讓蘋果這家公司留給外界的印象變得柔和起來，喬布斯時代留下的“棱角”，正在被逐漸磨平。

　　B

　　2013 年，庫克來了三趟中國。在此之前，蘋果在中國只有兩家門店：一家位于北京，于 2008 年開業；一家在上海，在 2010 年開業。

　　這是庫克與喬布斯最大的不同，喬布斯從來沒到過中國。

　　2010 年，柳傳志在接受《金融時報》采訪時，曾這樣評價喬布斯：“蘋果正錯過中國市場一大機遇，我們很幸運，因為喬布斯的脾氣很壞，沒把中國市場當回事。如果蘋果花在中國消費者身上的功夫與我們一樣，那我們將會有麻煩。”

　　事實證明，庫克選擇重視中國市場，是比喬布斯更明智的做法。隨著 iPhone 5S 系列與 iPhone 6S 系列的大放異彩，中國市場成了驅動蘋果營收增長的重要引擎。從 2014 年開始，蘋果在大中華區的營收便維持在了 20% 左右的水平。此外，蘋果近 50% 的供應鏈都來自中國市場。

　　當我們把眼光聚焦到當時的智能手機市場，不難發現，抓住中國市場，是庫克不得不做的選擇。那幾年，三星憑借著 Galaxy S 系列異軍突起，很快便在高端智能手機市場與蘋果形成對壘之勢。再晚一些，華為也將憑借 mate 系列殺入高端市場。

　　以 2014 年為例，蘋果智能手機年出貨量增長率為 25.4%，全球出貨量為 1.913 億部，占全球 16.4% 的市場份額，而三星則以 28.0% 的市場份額穩坐頭名。

　　蘋果需要中國市場來與三星抗衡，更何況，當時中國市場幾乎是全球最大的增量市場。百度發布的 2014 年第二季度《移動互聯網發展趨勢報告》顯示，當季度國內智能手機的人口普及率只有 30%。

　　庫克開始頻繁來到中國，算上 2013 年三次訪華，庫克執掌蘋果的九年間，先后來了中國 15 次。

　　不過，即便在市場份額上被三星全面超越，但體現在利潤率上，只做高端的蘋果完勝了產品布局更豐富的三星。Canaccord Genuity 發布的報告顯示，2014 年第一季度，蘋果占據了手機行業利潤的 65%，三星占據 41%，但到了第三季度，蘋果的利潤占比已經達到 86%，三星則降到 18%。

　　用不到 20% 的市場份額占據市場 80% 甚至更高的利潤，憑什么？品牌溢價之外，庫克在上游供應鏈端與下游零售體系端的持續布局，不容忽視。

　　2013 年 10 月，在零售高級副總裁這一職位空缺近一年后，庫克為蘋果請來了安吉拉·阿倫茨來接替約翰·布勞伊特的位置，阿倫茨的上一份工作，是巴寶莉（Burberry，英國奢侈品品牌）的 CEO。

　　這一年的蘋果并不平靜，一季度財報發布后，因銷量及營收未達分析師預期，蘋果股價持續下跌，一度從最高峰跌去 40%。與此同時，蘋果的盈利能力正在減弱。

　　阿倫茨在蘋果任期內最大的舉措，是整合蘋果的實體和電子零售業務。她根據銷量重組零售店體系，簡化蘋果零售環節的運營，提升效率；此外，她還改進了蘋果零售店和線上、線下移動應用的移動支付服務，彌合了線上線下的購買體驗差距。

蘋果三里屯專賣店

　　根據 2016 年蘋果發布的財報顯示，蘋果零售店的進店人數以及總銷量均實現了雙倍增長。此外，蘋果在線銷售的年增長率為 40%，達到 1680 億美元，超過沃爾瑪的同期收入。

　　再到 2017 年，Apple Store 每平方英尺店面實現的銷售額為 5546 美元，且每年能為蘋果貢獻 15% 左右的凈利潤。

　　另一邊，庫克 1998 年加盟蘋果時，這家昔日的明星公司正處在生死關頭：產品線無序膨脹、產品力競爭不再、銷量下滑、存貨如山。

　　這時候，庫克表現出了一名職業經理人的專業能力——重塑蘋果供應鏈。在這之前，供職 IBM 和康柏近 20 年的庫克已經被業界奉為供應鏈大師。他的供應鏈哲學是“庫存是最根本性的邪惡。”

　　庫克借鑒了此前在 IBM 和康柏慣用的 JIT 生產模式，這一模式的核心理念，是放棄以往大規模采購物料、大規模生產，由以上游推力為主的生產方式，改為以下游訂單拉動生產的模式。

　　從供應商管理到供應鏈運營再到生產方式，庫克將蘋果的主要供應商從 100 家減少到 24 家，說服供應商搬到蘋果工廠附近，同時放棄以往由蘋果自家工廠生產的做法，將更多的生產共走外包出去，將零件庫存的壓力嫁接給了供應商。

　　庫克還帶領蘋果投資了當時最先進的企業資源規劃（ERP）系統，并直接打通了零件供應商、組裝廠和渠道的信息系統，從這套系統中，蘋果能夠一手掌握每周銷售預測、零售渠道庫存統計、外包工廠訂購需求、庫存積壓等細節，做到了對成本的精細控制。

　　1998 年初，喬布斯把蘋果兩個月的庫存期縮短到了一個月，但同年底，庫克便將這一數字縮短到了 9 天，再到 1999 年 9 月，蘋果庫存期達到了驚人的兩天，有時甚至達到 15 個小時。

　　庫克變革下的蘋果，還在對供應鏈表現出強勢的控制力。

　　根據虎嗅報道，蘋果常用的手段，是回到“大規模采購”的傳統模式。據獨立分析師 Horace Dediu 統計，蘋果在 2010 年就為供應鏈投資了數十億美元，彭博更是指出，蘋果在 2013 年在供應鏈的機器與激光設備上投資了 105 億美元之多。

　　資金更為充裕的蘋果，通過 iPhone 少款多量的優勢，用訂單控制全球供應鏈產能。比如 2011 年，蘋果花費 39 億美元買斷 LG 高分辨率屏幕，使市場嚴重缺貨；2014 年，蘋果再次耗資買下 23% 的閃存產能，使閃存市場大幅漲價。

　　蘋果的供應鏈操盤法，為其帶來了豐厚利潤。

　　C

　　2017 年接受《財富》雜志專訪時，庫克被問到：“蘋果如何改變世界”？

　　他立即回答：“我們的產品”。

　　1997 年，喬布斯回歸蘋果的第一件事，便是將不賺錢的產品線紛紛砍掉，甚至因此解雇了大部分工程和營銷團隊，眾所周知，喬布斯把混亂的產品線砍到了只剩四條，更多的是化繁為簡。喬布斯逝世之時，蘋果的產品線分為 iMac、iPod、iPhone 和 iPad。

　　庫克卻走了一條與喬布斯極簡主義相悖的路。

　　2014 年，蘋果推出智能穿戴設備 Apple Watch；2015 年，蘋果繼 MacBook Air 和 MacBooc Pro 之后推出 MacBook；隨后 Apple Pencle、AirPods、HomePod 等衍生產品也先后推出。

　　與此同時，在 iPhone 這條產品線下，從 2018 年發布 XR 系列開始，一個明顯的信號是，iPhone 的型號越來越多了。

　　作為對比，2010 年，蘋果官網共提供 14 款蘋果產品，而如今，蘋果的產品線已經擴張到 27 款產品，不同的版本數量達到 200 以上。

　　這似乎印證了《喬布斯傳》中，喬布斯曾親口說出“庫克真的不懂產品”這一事實。實際上，庫克任期內最成功的兩款 iPhone 也不過是 iPhone 5S 與 iPhone 6S 系列。

　　但庫克的厲害之處在于，通過 iOS 生態圈，他將這些產品有機聯系在了一起，為蘋果開辟了內容服務的又一商業模式。

　　蘋果公司發布的今年4-6 月第三財季財報數據現實，iPhone/iPad/Mac/服務/可穿戴營收同比分別增長2%、32%、22%、15% 和 18%，而 iPhone 在整體營收中的占比也進一步下滑至 44% 左右。

　　要知道，iPhone 6 時期，蘋果公司 iPhone 貢獻的營收曾一度達到 63%。

　　蘋果的這種轉變，大抵從 2015 年前后就開始透露出了信號：14 年底，庫克推出了他首個由他主導的新類別產品 Apple watch，16 年，AirPods 發布。這說明，庫克正在尋找繼 iPhone 之外，蘋果另外的可能性。

　　基于完整容生態圈的服務收入，是庫克極為看中的一環。2017 年，庫克曾為蘋果設定下一項目標：希望到 2020 年將服務收入翻一番，達到 460 億美元。結果截至今年 6 月，蘋果報告中的服務收入為 131.6 億美元，約占公司總銷售額的 22%。

　　去年的蘋果春季發布會上，蘋果罕見地沒有發布硬件產品，而是推出了四項服務，包括：News+（全新的新聞瀏覽方式）、Card（更簡單的信用卡體驗）、Arcade（更好的游戲體驗）、TV（更廣更智能的電視應用）。

蘋果 2019 春季發布會

　　對此，韋德布什證券分析師丹-艾夫斯表示，“這是蘋果的一個關鍵轉變，在我們看來，這是該公司自 2007 年推出 iPhone 以來最大的戰略舉措。庫克和蘋果在提供服務方面面臨巨大壓力，流媒體內容可能是增長的關鍵。”

　　據彭博社近期的一則報道，蘋果準備推出一種捆綁服務，用戶可以用更低的價格使用多種蘋果的數字服務。Apple Music、Apple New+、Apple TV+ 和 iCloud 等等服務都將包含在內，并且將分為不同的打包套餐。

　　這種捆綁性服務被稱作“Apple One”。有消息稱，這一訂閱服務，將與隨后即將發布的 iPhone 12 系列手機同時發布。

　　而這也是為什么投資人持續看好蘋果，即便有觀點認為蘋果已經失去 5G 的先發優勢，其今年以來銷量的穩定也主要是由于 iPhone SE 2 這款售價在 3000 元左右的機型。方舟投資公司的尼克·格勞斯就表示：“從長遠看我們考慮蘋果時，可能不會專注于其他分析師關注的領域，例如 iPhone 銷售和設備銷售，我們更專注于他們的服務。”

　　如今看來，較之喬布斯，庫克被外界質疑的在產品創新等方面的短板，正在被生態化、服務創新、以及一個商業帝國所彌補。他與喬布斯，只不過是在用不同的方式成就蘋果。

　　我們無法預料喬布斯能否將蘋果帶到這樣的高度，就像我們無法否認庫克所做的這一切。

　　據外媒 PhoneArena 報道，明年底庫克十年任期將至，屆時，無論功成身退還是繼續執掌帥印，他都已經成為喬布斯后蘋果的另一個代名詞，以及史上最偉大的守成者。

　　讓我們回到故事的最開始。“喬布斯面試我最開始的 5 分鐘，我就決定拋棄所有的謹慎和邏輯，加入蘋果。”1998 年，喬布斯用五分鐘就說服了庫克。

　　《蒂姆·庫克傳》一書的作者利恩德·卡尼提到這段故事時這么寫道：他們是最佳拍檔。

總結

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