Apple蘋果公司組織架構

這種模式，自喬布斯回到蘋果時，開始實施，一直保留到現在。
今天，蘋果大學校長兼副總裁 Joel Podolny 在《哈佛商業評論》上發表了一篇題為《How Apple is Organized for Innovation》的文章，深度解析了蘋果的組織架構以及這種架構如何幫助蘋果保持創新與發展。
文中寫道，蘋果以其在硬件、軟件和服務方面的創新而聞名。然而，不為人所知的是，在引領蘋果創新并取得成功過程中，起到關鍵作用的組織設計和相關的領導模式。
喬布斯回歸與新組織架構形成
這種模式，自喬布斯回到蘋果時開始實施，一直保留到現在。
1997 年，當史蒂夫·喬布斯重返蘋果時，蘋果的規模和范圍都是傳統的結構。劃分為業務部門，每個部門都有損益責任。重新掌舵后，喬布斯將整個公司置于一個損益表之下，并將各業務的不同部門，合并為一個功能性組織，將專業知識與決策權結合起來，這是蘋果至今仍保留的結構。
兩個組織結構圖顯示，從 1998 年到 2019 年蘋果的結構是如何變化的。

1998 年，向首席執行官報告的業務部門，包括硬件、軟件、市場營銷、運營、服務和支持、銷售、財務和法律。
2019 年，當整個公司處于一個損益表下時，向 CEO 報告的部門包括設計、硬件工程、硬件技術、軟件、服務、機器學習和人工智能、市場營銷、營銷通信、運營、銷售、零售、人員、財務、法律、企業通信、環境、政策和社會，以及企業發展。
對于當時蘋果這樣規模的公司來說，采用功能結構可能并不奇怪。令人驚訝的是，盡管現在蘋果公司的收入是 1998 年的近 40 倍，復雜程度也遠高于 1998 年，但蘋果公司仍保留了這個結構。
高級副總裁負責職能，而不是產品。與喬布斯之前的情況一樣，現在首席執行官蒂姆?庫克（Tim Cook）在組織結構圖上占據著唯一一個職位，在這個職位上，蘋果公司的任何主要產品的設計、工程、運營、營銷和零售都有交集。實際上，除了首席執行官之外，該公司沒有常規的總經理：控制著從產品開發到銷售的整個過程，并根據損益表進行判斷。
正如哈佛商學院歷史學家阿爾弗雷德·錢德勒（Alfred Chandler）所記載的那樣，杜邦（DuPont）和通用汽車（General Motors）等美國公司，在 20 世紀初從職能結構轉變為多部門結構。
到本世紀后半葉，絕大多數大公司都效仿了這一做法。蘋果公司證明，功能結構可能會使面臨巨大技術變革和行業動蕩的公司受益。
蘋果對功能性組織的承諾，并不意味著結構保持不變。隨著人工智能和其它新領域重要性的增加，這種結構也發生了變化。在這里，將討論蘋果獨特且不斷發展的組織模式，帶來的創新益處和領導力挑戰，這對于那些希望更好地理解，如何在快速變化的環境中，取得成功的個人和公司，可能很有用。
為什么是職能組織？
蘋果的主要目的是創造豐富人們日常生活的產品。這不僅包括開發全新的產品類別，如iPhone 和Apple Watch，還包括在這些類別中不斷創新。也許沒有哪款產品的功能能，比iPhone 相機更能體現蘋果對持續創新的承諾。
2007年，當 iPhone 被推出時，史蒂夫?喬布斯（stevejobs）在一年一度的新品發布會上，只花了 6 秒鐘的時間，對著 iPhone 相機。從那時起，iPhone 相機技術為攝影行業，做出了一系列創新：高動態范圍成像（2010 年）、全景照片（2012 年）、真色調閃光燈（2013 年）、光學圖像穩定（2015 年）、雙鏡頭相機（2016 年）、肖像模式（2016 年）、肖像照明（2017 年）和夜間模式（2019 年），這只是其中的一小部分改進。
蘋果的領導者需要深厚的專業知識、對細節的專注，以及合作性的辯論。
為了創造這樣的創新，蘋果依賴于一個以功能專長為中心的結構。基本信念是，那些在某個領域擁有最多專業知識和經驗的人，應該擁有該領域的決策權。
這是基于兩種觀點：
首先，蘋果在技術變革和顛覆率較高的市場競爭，因此，必須依靠對造成破壞的技術，有深入了解的人的判斷和直覺。在獲得市場反饋和可靠的市場預測之前，該公司必須對哪些技術和設計可能在智能手機、電腦等領域取得成功進行押注。依靠技術專家，而不是總經理會增加這些賭注得到回報的幾率。
其次，如果短期利潤和成本目標是判斷投資和領導者的首要標準，那么，蘋果提供最好產品的承諾將被削弱。值得注意的是，高級研發主管的獎金是基于整個公司的業績數字，而不是特定產品的成本或收入。因此，產品決策在某種程度上與短期財務壓力無關。財務團隊不參與工程團隊的產品路線圖會議，工程團隊不參與定價決策。
并不是說蘋果在決定公司將采用哪些技術和功能時，不考慮成本和收入目標。但在方式上不同于那些傳統組織的公司。 研發領導者不應將總體成本和價格目標，作為進行設計和工程選擇的固定參數，而是要權衡這些選擇給用戶帶來的好處和成本考慮。

在一個功能性的組織中，個人和團隊的聲譽是下注的控制機制。一個很好的例子是，在 2016 年，iPhone7 Plus 決定推出帶有肖像模式的雙鏡頭相機。這是一個很大的賭注，即相機對用戶的影響，將足以證明其巨大的成本是合理的。
一位高管告訴，保羅?胡貝爾（Paul Hubel）是一位在肖像模式工作中扮演核心角色的高級領導人，「正在滑雪」，這意味著，團隊正在冒著很大的風險：如果用戶不愿意為一部價格更高、質量更好的手機支付額外費用，那么，該團隊下次很可能會失去信譽，提出一個昂貴的升級或功能。事實證明，這款相機是 iPhone7 Plus 的一項重要功能，成功進一步提高了 Hubel 和團隊的聲譽。
當決策者是那些在各自領域擁有深厚專業知識的領導者，而不是總經理主要負責實現數字目標時，更容易在關注成本和增加用戶體驗價值之間取得平衡。傳統業務部門結構的基本原則，協調責任和控制，而職能組織的基本原則，協調專業知識和決策權。
因此，蘋果的組織方式和所產生的創新類型之間的聯系，顯而易見的。正如錢德勒（Chandler）的名言，「結構遵循戰略」——盡管蘋果沒有采用預期的大型跨國公司會采用的結構。
現在看看蘋果公司架構背后的領導模式。
三個領導特征
自從史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）實施職能組織以來，蘋果公司的各級管理人員，從高級副總裁到下，都被期望擁有三個關鍵的領導特征：
1、深厚的專業知識，能夠有意義地參與到各自職能范圍內的所有工作中；
2、專注于這些職能的細節；
3、愿意在集體決策過程中合作討論其它職能。
當管理者擁有這些屬性時，決策是由最有資格做出決策的人，協調的方式做出的。
1、深厚的專業知識
蘋果不是一家總經理監督經理的公司，而是一家由專家領導專家的公司。人們的假設是，培養一個管理專家，要比把管理者培養成專家容易得多。在蘋果，硬件專家管理硬件，軟件專家管理軟件（偏離這一原則的情況很少見）。這種方法通過不斷增加的專業化領域，在組織的各個層面上進行級聯。
蘋果的領導者們相信，世界級的人才希望在某個專業領域與其它世界級人才共事。這就像加入一個運動隊，在那里，可以學習和發揮最好的。
很早以前，史蒂夫·喬布斯就開始接受這樣一個觀點：
蘋果公司的經理們，應該是管理領域的專家。在 1984 年的一次采訪中說：「在蘋果經歷了那個階段，當時出去想，要成為一家大公司，讓雇傭專業的管理人員。出去雇了一群專業的管理人員。一點也不管用……知道如何管理，但在專業方面什么都不知道。如果是一個偉大的人，為什么想為一個你什么都學不到的人工作？知道什么是有趣的嗎？知道誰是最好的經理嗎？偉大的個人貢獻者，從來都不想成為一名管理者，但卻決定必須成為，因為，沒有其他人能夠出色地完成工作。」
一個例子是 Roger Rosner，蘋果軟件應用業務的負責人，該業務包括工作效率應用程序，如 Pages（文字處理）、Numbers（電子表格）、Keynote（演示文稿），以及 GarageBand（音樂合成）、iMovie（電影編輯）和 News（提供新聞內容的應用程序）。
羅斯納曾在卡內基梅隆大學（Carnegie Mellon）學習電子工程，2001 年加入蘋果，擔任高級工程經理，升任 iWork 應用主管、生產力應用副總裁，2013 年起擔任應用副總裁。羅斯納在幾家較小的軟件公司，擔任工程總監期間，積累了豐富的專業知識，一位專家級領導專家的典范。
在一個功能性組織中，專家領導專家，意味著，專家們在某一特定領域，建立一個很深的長凳，在那里可以相互學習。例如，蘋果公司 600 多名相機硬件技術專家，組成了一個由相機專家格雷厄姆湯森（Graham Townsend）領導的團隊。因為 iPhone、iPad、筆記本電腦和臺式電腦都包括攝像頭，所以，如果蘋果按業務部門進行組織，這些專家將分散在各個產品線中。這將削弱集體專長，降低解決問題、產生和改進創新的能力。
2、沉浸在細節中
貫穿蘋果公司的一個原則，「領導者應該知道組織的三個層次的細節」，這對于在最高層迅速有效的跨職能決策，至關重要。如果經理出席決策會議時，沒有掌握細節，則必須在沒有細節的情況下做出決策，或者推遲決策。
經理們會講一些戰爭故事，告訴那些深入研究電子表格、代碼行或產品測試結果的高級領導。
當然，許多公司的領導人堅持說，團隊都深諳細節。但很少有機構能與蘋果媲美，高層領導是如何對產品圓角的確切形狀，給予極大關注的。
圓角的標準方法，使用圓的圓弧連接矩形對象的垂直邊，這會產生從直線到曲線的某種突然過渡。相比之下，蘋果的領導者們，堅持連續的曲線，從而形成了一種在設計界被稱為「迂回」的形狀：坡度開始得更快，但不那么突然。沒有曲率突變的硬件產品的一個優點，可以產生更柔和的高光（即沿拐角的光反射幾乎沒有跳躍）。
兩者之間的差別是微妙的，對執行并不僅僅是一個更復雜的數學公式的問題。要求蘋果公司的運營領導者，致力于極為精確的制造公差，以生產數以百萬計的 iPhone 和其它帶圓括號的產品。這種對細節的深入研究，不僅僅是一個被推到下級的問題，而是在領導層的核心。

擁有在各自領域的專家，能夠深入細節的領導者，對蘋果的運營方式，有著深遠的影響。領導者可以推動、調查和「嗅到」一個問題。知道哪些細節是重要的，以及將注意力集中在哪里。蘋果公司的許多人認為，為專家工作是一種解放，甚至是令人振奮的工作方式，因為，專家比總經理提供更好的指導和指導。在一起，所有人都可以努力在所選擇的領域，做生命中最好的工作。
3、愿意合作辯論
蘋果公司在整個公司有數百個專家團隊，其中幾十個團隊可能需要一個新產品的關鍵組成部分。例如，帶有人像模式的雙鏡頭相機，需要不少于 40 個專業團隊的合作：硅設計、相機軟件、可靠性工程、運動傳感器硬件、視頻工程、核心運動和相機傳感器設計等等。
蘋果究竟是如何開發和傳遞，需要這種協調的產品的？
答案是合作辯論。
因為沒有一個職能部門單獨負責產品或服務，跨職能協作至關重要。當辯論陷入僵局時（有些人不可避免地會這樣做），高層管理者會作為決斷者參與進來，有時包括首席執行官和高級副總裁。即便是最優秀的領導者，要想迅速做到這一點，并對細節給予足夠的關注，也是一項挑戰，這就使得公司讓擁有蘋果運營經驗的副總裁中，擔任許多高級職位，變得更加重要。
然而，鑒于蘋果目前的規模，即使是高管團隊，也只能解決有限數量的僵局。大量的橫向依賴，意味著副總裁和主管級別的無效同級關系，這不僅有可能破壞特定的項目，而且會破壞整個公司。因此，要想在一項職能中獲得并保持領導地位，必須是高效的合作者。
這并不意味著，人們不能表達觀點。人們期望領導人，持有強有力的、有根據的觀點，并大力支持這些觀點，但當有證據表明，其他人的觀點更好時，也愿意改變主意。
當然，這樣做并不總是容易的。一個領導者，既有黨派性又有開放性的能力，由兩件事促成的：
一是對公司價值觀和共同目標的深刻理解和忠誠；
二是致力于將一條特定道路的正確性與難易程度區分開來，以使執行決策的難度不妨礙被選中。
iPhone 肖像模式的發展說明了領導層對細節的狂熱關注、團隊間的激烈辯論，以及共同目標，對解決辯論形成最終結果的強大影響力。
2009 年，Hubel 想到了開發一個 iPhone 功能，讓人們可以用 bokeh 拍攝肖像照片——這是一個日語術語，指的是令人愉悅的模糊背景，攝影專家通常認為這是最高質量的。
當時只有昂貴的單鏡頭反光相機，可以拍攝這樣的照片，但是 Hubel 認為，通過雙鏡頭設計和先進的計算攝影技術，蘋果可以在 iPhone 中增加這種功能。想法很好地符合攝影團隊的既定目標：「更多的人用更多的時間，拍攝更好的圖像。」
當團隊努力將這個想法變為現實時，出現了幾個挑戰。最初的嘗試產生了一些驚人的肖像圖片，但也出現了一些「失敗案例」，在這些案例中，算法無法區分清晰浮雕中的中心對象（例如臉部）和模糊的背景。例如，如果要從鐵絲網后面拍攝一個人的臉，就不可能構造一種算法，以與前面的鐵絲網一樣的銳度，穿透鐵絲網，捕捉到臉的側面。

有人可能會說，「誰在乎個案？但對于團隊來說，避開工程師所稱的「角落案例」的罕見或極端情況，將違反蘋果嚴格的零工件工程標準，意味著「由相關技術和/或技術在數字處理過程中引入的，任何不希望的，或意外的數據更改。」
負責固件和算法的傳感器軟件和用戶體驗原型制作副總裁 Myra Haggerty 回憶道，這個案例引發了相機團隊和其它相關團隊之間「許多艱難的討論」。相機軟件團隊，最終向匯報的副總裁塞巴斯蒂安?馬里諾?梅斯（Sebastien Marineau Mes）決定推遲到明年發布，以便讓團隊有時間更好地解決故障案例—— 「這是一顆難以下咽的藥丸」。
為了在質量標準上達成一致，工程團隊邀請了資深的設計和營銷負責人會面，認為會提供一個新的視角。設計領袖們在這場辯論中增加了一種藝術敏感性，問道：「什么造就了一幅美麗的肖像畫？「為了幫助重新評估零文物標準，從偉大的肖像攝影師那里收集圖像。注意到，這些照片通常在臉部邊緣模糊，但眼睛銳利。所以要求算法團隊達到同樣的效果。當團隊成功時，知道有一個可以接受的標準。
出現的另一個問題，預覽背景模糊的肖像照片的能力。相機團隊設計了這個功能，讓用戶只有在拍照后，才能看到在照片上的效果，但人機界面（HI）設計團隊卻推辭了，堅持說用戶應該能夠看到「實時預覽」，并獲得一些關于如何在拍照前進行調整的指導。
HI 團隊的成員約翰尼·曼扎里（Johnnie Manzari）給攝影團隊做了一個演示。「當看到演示時，意識到這是需要做的。」湯森告訴。相機硬件團隊的成員不確定能做到這一點，但困難并不能成為一個可以接受的借口。
經過數月的工程設計努力，視頻工程團隊（負責控制傳感器和攝像機操作的低級軟件）找到了一種方法，合作得到了回報。肖像模式是蘋果 iPhone7 Plus 營銷的核心。事實證明，這是用戶選擇購買并樂于使用手機的主要原因。

正如這個例子所示，蘋果的合作辯論涉及到來自不同職能部門的人，不同意、推倒、提倡或拒絕想法，并在彼此的想法基礎上提出最佳解決方案。這需要高層領導保持開放的心態。還要求這些領導者激勵或影響其它領域的同事，為實現目標做出貢獻。
雖然湯森對相機的偉大負責，但需要幾十個其它團隊，每個團隊都有承諾清單，以貢獻時間和精力在肖像模式的項目。在蘋果公司，這被稱為無控制的責任：即使不能控制所有其它團隊，也要為項目的成功負責。這個過程可能會很混亂，但會產生很好的結果。
當不同的團隊以共同的目標工作時，就會出現「一團糟」，比如肖像模式項目。當團隊把議程推到共同目標之前時，就會出現「糟糕的局面」。那些與糟糕的爛攤子聯系在一起，不改變或不能改變行為的人，如果不主動從蘋果公司辭職的話，將被免職。
不斷擴張的規模領導
過去 20 年來，蘋果的組織方式帶來了巨大的創新和成功。然而，也并非沒有挑戰，尤其是自 2008 年以來，收入和員工人數激增帶來了巨大的挑戰。
隨著公司的發展、進入新市場和進入新技術，其職能結構和領導模式，也必須不斷演變。決定如何組織專業領域，以實現最佳協作和快速決策，一直是首席執行官的一項重要職責。
蒂姆·庫克近年來實施的調整，包括將硬件功能劃分為硬件工程和硬件技術；增加人工智能和機器學習，作為一個功能領域；將人機界面移出軟件，將其與工業設計相融合，創造出一個集成的設計功能。
組織成長帶來的另一個挑戰，給執行團隊下面的幾百名副總裁和董事帶來的壓力。如果蘋果要限制一位高級領導人的組織規模或范圍，以限制該領導人預期擁有的細節的數量和廣度，那么，該公司將需要大幅擴大高級領導人的數量，從而使這種行之有效的合作方式無法保持下去。
意識到這一問題，蘋果公司在限制高級職位的數量，以盡可能減少任何跨職能活動中必須涉及的領導人數方面，一直很有紀律。2006 年，也就是 iPhone 發布的前一年，該公司擁有約 1.7 萬名員工；到 2019 年，這一數字增長了 8 倍多，達到 13.7 萬人。與此同時，VP 的數量大約翻了一番，從 50 個增加到 96 個。不可避免的結果是，高級領導人領導著更大、更多元化的專家團隊，這意味著需要監督更多細節，以及超出其核心專業知識范圍的新職責領域。
作為回應，在過去五年左右的時間里，許多蘋果公司的管理者，一直在發展上述的領導方式：專家領導專家、專注于細節、合作辯論。已經將這些調整編入了稱之為自由裁量的領導模式中，并將其納入了一項針對蘋果副總裁和董事的新的教育計劃。目的是應對挑戰，使這種領導方式，在公司所有領域推動創新，而不僅僅是產品開發。
在蘋果公司規模較小的時候，期望領導者成為公司內部幾乎所有事情的專家，并專注于其中的細節，這也許是合理的。然而，現在需要在時間和努力的地點和方式上，行使更大的自由裁量權。
必須決定哪些活動需要全神貫注于細節，因為這些活動為蘋果創造了最大的價值。其中一些將屬于現有的核心專業知識（仍然需要擁有的），還有一些將要求學習新的專業領域。需要領導者較少關注的活動，可以被推到其他人身上（領導者要么教別人，要么在不是專家的情況下授權）。
Rosner，應用程序副總裁，提供了一個很好的例子。和其他許多蘋果經理一樣，不得不應對蘋果公司巨大增長，帶來的三大挑戰。
首先，在過去的十年里，無論是在員工總數（從 150 人到大約 1000 人）和在任何特定時間正在進行的項目數量，職能規模都呈爆炸式增長。顯然，無法深入研究所有這些項目的所有細節。
第二，業務范圍擴大了：在過去的 10 年里，負責開發新的應用程序，包括新聞、剪輯（視頻編輯）、書籍和 Final Cut Pro（高級視頻編輯）。雖然應用程序是核心專業領域，但其中的一些方面，包括新聞編輯內容、圖書出版工作方式和視頻編輯，都涉及到羅斯納并非專家的問題。
最后，隨著蘋果的產品組合和項目數量的擴大，需要與其它職能部門進行更多的協調，從而增加了跨多個部門協作的復雜性。例如，羅斯納負責新聞的工程方面，而其他經理則負責監督新聞依賴的操作系統、內容以及與內容創造者（如《紐約時報》）和廣告商的業務關系。
為了應付，羅斯納調整了自己的角色。作為一名領導其它專家的專家，一直專注于細節，特別是那些涉及軟件應用程序的頂層方面及其架構的細節，這些方面影響到用戶如何使用軟件。還與整個公司的經理合作，參與涉及這些領域的項目。
但隨著職責的擴大，已經把一些東西從自己的盒子里搬了出來，包括一些傳統的生產力應用程序，比如 Keynote 和 Pages。現在，指導其它團隊成員并給予反饋，以便能夠根據蘋果的規范開發軟件應用程序。作為一名教師并不意味著羅斯納在白板上進行指導；相反，對團隊的工作提出了強烈的、通常是充滿激情的批評（顯然，沒有核心專業知識的總經理，很難傳授不知道的東西）。
羅杰·羅斯納的自由裁量式領導權。
蘋果應用副總裁羅杰·羅斯納（Roger Rosner）負責管理一個由四個不同類別組成的投資組合，這些類別需要不同的時間和對細節的關注。
2019 年的情況是這樣的：一張圖表根據羅斯納的專業程度（x 軸）和對細節的參與程度（y 軸）來排列這四個類別。
40% 的時間都花在「擁有」的盒子里（那里的專業知識和對細節的參與度最高），里面包含了蘋果新聞、用戶界面設計和軟件架構的部分內容。「學習」框（30% 的時間，低專業知識，高細節）包含部分蘋果新聞、語音備忘錄和天氣預報。「授權」框（15% 的時間，低專業知識，低細節）包含 iMovie、Final Cut Pro 和 GarageBand。「教學」框（他 15% 的時間，高專業知識，低細節）包含主題、頁面和數字。

羅斯納面臨的第二個挑戰，在原來的專業知識之外，增加一些活動。六年前，被指派負責新聞的工程和設計。因此，必須學習如何通過應用程序發布新聞內容，以了解新聞出版物、數字廣告、機器學習個性化新聞內容、隱私架構以及如何激勵出版商。
因此，一些作品落入了學習的盒子里。在這種情況下，管理者在獲得新技能方面面臨著陡峭的學習曲線。考慮到這一要求有多高，只有關鍵的新活動才應該屬于這一類。經過六年的緊張學習，羅斯納已經掌握了其中的一些領域，這些領域現在都在他自己的盒子里。
只要一項特定的活動仍在學習箱中，領導者就必須采取初學者的心態，以一種暗示不知道答案（因為不知道）的方式詢問下屬。這與領導者就擁有和教學箱中的活動向下屬提問的方式截然不同。
最后，羅斯納已經將一些領域，包括 iMovie 和 GarageBand，并不是一個有必要能力的人的專家。對于授權箱中的活動，召集團隊，就目標達成一致，監督和審查進度，并讓團隊負責：一般管理人員。
而蘋果的副總裁們，大部分時間都花在擁有和學習的盒子里，而其他公司的總經理們則把大部分時間花在授權箱里。羅斯納估計，將 40% 的時間花在擁有的活動上（包括與某一領域的其它人合作），30% 用于學習，15% 用于教學，15% 用于授權。當然，這些數字因經理而異，這取決于業務和特定時間的需求。
自由裁量領導模式，保留了一個有效的功能性組織，在規模上協調專業知識和決策權的基本原則。當像羅斯納這樣的領導者，在原來的專業知識之外，承擔新的責任時，蘋果可以有效地進入新的領域，當領導者傳授手藝和委派工作時，團隊的規模也可以擴大。相信，通過這樣的組織方式，蘋果將繼續創新和繁榮。
蘋果的功能性組織在非常大的公司中，即使不是獨一無二的，也是罕見的。與流行的管理理論背道而馳，即公司在變大后應重組為部門和業務單位。但在向業務部門轉移的過程中，失去了一些至關重要的東西：決策權與專業知識的一致性。
為什么公司總是堅持讓總經理負責業務部門？認為，其中一個原因是，做出改變很困難。需要克服惰性，在管理者之間重新分配權力，改變以個人為導向的激勵體系，以及學習新的合作方式。當一家公司已經面臨巨大的外部挑戰時，這是令人望而生畏的。一個中間步驟可能是培養專家領導的專家模型，即使是在一個業務單位結構內。
例如，在擔任下一個高級管理職位時，要挑選在該領域具有深厚專業知識的人，而不是可能成為最好的總經理的人。但是，一個全面的轉變，要求領導者也向一個功能性的組織轉型。蘋果公司的業績證明，這些回報或許可以證明這些風險是合理的。方法可以產生非凡的結果。
本文的一個版本刊登在 2020 年 11 月至 12 月的《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）上。
作者介紹：
喬爾波多爾尼（Joel M. Podolny）：加州庫比蒂諾蘋果大學的院長和副校長，波多爾尼曾任耶魯大學管理學院院長，曾任哈佛商學院和斯坦福大學商學院教授。
莫滕·T·漢森 (Morten T. Hansen)：加州大學伯克利分校的教授，也是蘋果大學的教員。《偉大的工作與協作》一書的作者，也是《偉大的選擇》的合著者。2019 年，被 Thinkers50 評為世界頂級管理思想家之一。

參考鏈接：https://www.sohu.com/a/427429402_413980

總結

以上是生活随笔為你收集整理的Apple苹果公司组织架构的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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