大型企業(yè)面對快速變化的市場形勢，需要有像創(chuàng)業(yè)公司一樣快速的反應(yīng)能力。然而由于復(fù)雜的人員和層級關(guān)系，大企業(yè)做到“擁抱變化”是很困難的。

傳統(tǒng)以職能部門分治的樹狀組織架構(gòu)，若一個(gè)底層員工有個(gè)好點(diǎn)子，就不得不自下而上說服管理層，管理層還需發(fā)動行政力量推動層層下屬，任何一環(huán)出了問題就難以進(jìn)行，其難度可想而知。而各業(yè)務(wù)線各自有KPI，互相協(xié)作非常困難。

傳統(tǒng)公司的組織架構(gòu)

即使說服老大，克服重重困難，從各部門抽調(diào)和招兵買馬，成立了新的業(yè)務(wù)部門。然而市場變化非常快，一旦業(yè)務(wù)受阻，方向轉(zhuǎn)換，花費(fèi)巨大精力組成的業(yè)務(wù)線何去何從？此時(shí)部門的發(fā)展極大地依賴于老大的決策，底層活力不足。

大型組織想出各種方式解決這樣的問題，例如阿里在2016年提出了“大中臺小前臺”的戰(zhàn)略，將業(yè)務(wù)共同的工具和技術(shù)予以沉淀，成立專門的中臺部門。這樣新的項(xiàng)目可以重用中臺服務(wù)而不用重新設(shè)計(jì)，避免重復(fù)功能建設(shè)和維護(hù)帶來的浪費(fèi)和山頭林立。這樣做的不只是企業(yè)，美軍更是設(shè)計(jì)了新的戰(zhàn)斗方式，每3人一個(gè)小組，戰(zhàn)斗需要時(shí)可隨時(shí)調(diào)集后方火力，信息和后勤支援，靈活而成本低廉。

中臺+小隊(duì)模式

程序員對這些概念更是熟悉，中臺類比到編程領(lǐng)域，就是形成可復(fù)用的函數(shù)庫，抽象共性，減少重復(fù)開發(fā)，提升迭代效率。中臺將人力，技術(shù)和服務(wù)重新組織，例如，數(shù)據(jù)中臺維護(hù)底層數(shù)據(jù)能力，內(nèi)容中臺將各類資訊匯總整理，供給各業(yè)務(wù)線豐富的資訊資源；推薦營銷中臺抽象推薦系統(tǒng)的共性，為各種業(yè)務(wù)提供營銷的快速接入能力。這樣也方便統(tǒng)一協(xié)調(diào)，如數(shù)據(jù)中臺可根據(jù)業(yè)務(wù)優(yōu)先級管理流量和負(fù)載分配，這在各部門獨(dú)立運(yùn)營時(shí)是不可想象的。當(dāng)然，中臺還有一大好處：分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，方便分黑鍋，你懂的。

當(dāng)然，不是所有公司都能實(shí)現(xiàn)中臺戰(zhàn)略，中臺要求扁平化的管理模式，沒有太多的條條框框。靈活的考勤，沒有隔板的工位，統(tǒng)一的基礎(chǔ)設(shè)施（如數(shù)據(jù)庫和代碼庫），否則中臺就是空中樓閣，實(shí)施起來甚為困難。

中臺模式的困擾

如果中臺模式全部都是好處，這篇文章就應(yīng)該結(jié)束了。中臺相比于傳統(tǒng)模式雖有優(yōu)勢，但實(shí)踐和理論的隔閡必然存在。中臺該做不該做什么，如何與業(yè)務(wù)方良好協(xié)同，如何評估KPI都成了難題。

我們可以根據(jù)中臺對業(yè)務(wù)方的參與度，繪制成下面的一張圖。

中臺對業(yè)務(wù)的參與度

軸的最左邊：僅提供工具庫和少量答疑維護(hù)，不對業(yè)務(wù)效果負(fù)責(zé)。絕大多數(shù)開源項(xiàng)目，各種數(shù)據(jù)庫，都可以歸于這種極端。

軸的最右邊：all-in參與業(yè)務(wù)方的大部分流程，從運(yùn)營業(yè)務(wù)，到數(shù)據(jù)模型，事無巨細(xì)。我們戲稱其為“高級外包”。

我們形象地稱其為左傾和右傾問題。

越往左走，工具抽象和通用能力強(qiáng)，賦能業(yè)務(wù)多，雨露均沾，研發(fā)人員能專注于技術(shù)本身。但越往左越好么？不一定。越左就無法深入業(yè)務(wù)場景，無法接受業(yè)務(wù)滋養(yǎng)，很可能故步自封，甚至為了技術(shù)而技術(shù)，變得學(xué)究派，而過于獨(dú)立的中臺變成了純后臺，更重要的是，如何評估業(yè)務(wù)產(chǎn)出？

在最右面則是另一種極端，其優(yōu)點(diǎn)非常明顯：此時(shí)中臺完全融入業(yè)務(wù)，有完整的業(yè)務(wù)sense，非常理解并能快速應(yīng)對需求，與業(yè)務(wù)方打成一片，戲稱為“高級外包”。但是，該模式的人力一般只能覆蓋單一業(yè)務(wù)，很難對外輻射。由于精力所限，技術(shù)人員過分關(guān)注業(yè)務(wù)，中臺的技術(shù)深度就會相對較差。

我們要同時(shí)警惕這兩種極端，但從整體來看，最容易被忽視的反而是右傾。右傾構(gòu)建了看似美好的中臺合作模式，親密無間的服務(wù)，但是人們很容易忽略其問題：由于過分具象和強(qiáng)耦合，中臺能力難以沉淀在通用的工具和理論上，當(dāng)出現(xiàn)其他相關(guān)業(yè)務(wù)時(shí)，原有產(chǎn)品并不能支持，應(yīng)對變化的能力小，一旦業(yè)務(wù)方向變化就可能前功盡棄。

此時(shí)由于中臺容量有限，過重的服務(wù)模式導(dǎo)致只能覆蓋有限的業(yè)務(wù)。中臺不得不評估前臺項(xiàng)目的重要程度，甚至拒絕為低優(yōu)先級的前臺提供支持，挑肥揀瘦。那么前臺可能會為自己的業(yè)績考慮去自行組團(tuán)隊(duì)完成項(xiàng)目，進(jìn)而導(dǎo)致中臺與前臺隔閡。相反的，若事無巨細(xì)地參與到業(yè)務(wù)方，侵入性就會很強(qiáng)，人的問題會成為最大的問題：它可能會架空業(yè)務(wù)方人員，引起猜疑，甚至可能被并入業(yè)務(wù)方，導(dǎo)致中臺骨干流失。

那什么才是合理的中臺模式呢？

合理中臺模式的探索

最好的服務(wù)應(yīng)該像空氣一樣，不留意就感受不到存在，但不可或缺。

首先，中臺必須有對應(yīng)領(lǐng)域過硬的能力積累，例如算法中臺需要有扎實(shí)的理論基礎(chǔ)，搜索中臺在搜索能力的積累更是要達(dá)到業(yè)務(wù)方遠(yuǎn)達(dá)不到的程度。打鐵還需自身硬，否則被革命掉只是時(shí)間問題。

中臺一方面提供服務(wù)，另一方面則促進(jìn)人和人的交流，推動換位思考。原本不同方向的人為了共同的任務(wù)在一起工作，能夠迅速地學(xué)習(xí)對方的能力。當(dāng)任務(wù)告一段落后，我們需要關(guān)注：業(yè)務(wù)方是否能維護(hù)，改進(jìn)甚至優(yōu)化中臺的工作和技術(shù)；中臺是否能產(chǎn)生對業(yè)務(wù)的通盤理解和技術(shù)沉淀。因此，在合作剛開始時(shí)，可適當(dāng)右傾，中臺快速熟悉業(yè)務(wù)，建立共識；隨著業(yè)務(wù)深入，業(yè)務(wù)方吸收消化，中臺逐漸后撤，直到業(yè)務(wù)方可自行處理大部分問題。

一般來說，在提供相同服務(wù)質(zhì)量的前提下，對業(yè)務(wù)問題的抽象能力越好，參與度就能越往左。 例如SQL確實(shí)是非常偉大的發(fā)明，它將數(shù)據(jù)處理的需求抽象地如此淋漓盡致，技術(shù)人員能夠?qū)＞谛阅軆?yōu)化，業(yè)務(wù)方能靈活操作數(shù)據(jù)庫，完成業(yè)務(wù)任務(wù)。

因此，中臺有個(gè)重要命題應(yīng)當(dāng)考慮：自己的服務(wù)和技術(shù)應(yīng)該如何合理抽象，將業(yè)務(wù)和底層盡可能隔離開來？這套領(lǐng)域特定語言(DSL)應(yīng)該如何設(shè)計(jì)，才能讓業(yè)務(wù)方也能看得懂，用得好？? Tensorflow和Keras這類深度學(xué)習(xí)框架成功的一大部分原因，就是設(shè)計(jì)了非常良好的深度學(xué)習(xí)原語。越好的抽象和領(lǐng)域原語，就越能發(fā)揮前臺人員的業(yè)務(wù)優(yōu)勢和主觀能動性，極大地提升了溝通效率。

同樣，業(yè)務(wù)方也必須能把自己面臨的問題予以清晰地描述，參數(shù)，環(huán)境和目標(biāo)至少能明白地寫在一張紙上。提出模糊的，太過抽象的(比如不管用什么方式，只要能提升KPI)，甚至不切實(shí)際的目標(biāo)，就是業(yè)務(wù)方的懶政和甩鍋，中臺不是高級外包。在任務(wù)層面上，兩邊應(yīng)有清晰的分界和明確的問題，大家都精力有限，應(yīng)做好分內(nèi)之事。

在溝通上，不僅需要主管之間的密切配合，建立緊密溝通機(jī)制，如定期參與前端的業(yè)務(wù)周會；同時(shí)還應(yīng)有清晰的接口人機(jī)制。筆者見過不少例子：多個(gè)接口人導(dǎo)致信息冗雜，傳播不暢，有時(shí)不得不十幾個(gè)人開大會，導(dǎo)致反復(fù)溝通，效率很低。接口人需要明確業(yè)務(wù)問題，熟悉數(shù)據(jù)鏈路，溝通能力強(qiáng)，方能事半功倍。

接口和分界清晰的中臺分工

結(jié)語

一切事業(yè)都需要由人來推動，大部分問題都是人的問題。組織形式的不同，會導(dǎo)致信息傳遞效率的極大不同，進(jìn)而影響事業(yè)的成敗。“組織架構(gòu)排名第二的公司，最后在市場上也只能居于老二的位置?！?/p>

本文只是筆者作為某大型公司的基層中臺工程師，面對業(yè)務(wù)合作中遇到問題的一些思考，由于視角限制，肯定有以偏概全甚至偏激之處，還請各位讀者老爺海涵。為什么要寫這篇文章？因?yàn)檠芯咳绾卫昧愫筒┺?#xff0c;組織一幫聰明人，高效地為了同一個(gè)目標(biāo)奮斗是非常有意思的，組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)很值得思考。當(dāng)然由于篇幅所限，還有很多問題沒有討論，比如如何考核中臺績效？

拿著 5000 塊的工資，操著 5000 億富豪的心吶。

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的大型科技公司架构：中台模式的爱与恨的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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