盡管時常在媒體和公眾面前強調“華為不造車，而是幫企業造好車、賣好車”，但當新車首次出現在2021華為冬季新品發布會上的時候，不管是行業的新老玩家，還是大眾消費者都紛紛投來了好奇與興奮的目光，給年底不太活躍的新車市場注入了一股流，同時余承東在發布會上的激情講解，對標百萬汽車的豪情，也讓AITO問界M5圈粉無數。

與之前華為站臺的車型一樣，問界M5的出現仍然是倍受關注，且燃起了持幣待購用戶的熱情。當然，高關注度下，用戶對AITO以及問界M5也有些問題，于是聽見呼聲的華為站了出來，希望就大家所關心的問題開誠布公地聊聊。

于是，智車派走進了華為北京辦公地，通過視頻連線，對近2年沒有接受專訪的華為常務董事、消費者業務CEO、智能汽車解決方案BU CEO余承東進行了專訪。

華為會造車么？答案就是——不造車，幫企業造好車！賣好車！什么叫好車？在余承東眼里，一款好車的質量要做到最好，體驗做到最好，品牌做到最好。

那么華為憑什么能幫助車企造好車呢？他分享了能幫大家造好車的能力。

首先華為擁有全球最好的用戶體驗的團隊，這可以讓合作企業能得到最佳的用戶體驗；其次是華為擁有能把品牌打造成知名品牌的團隊與經驗；再次就是華為的渠道能力，華為全國店面有幾千家，通過這些渠道不僅可以很好的賣車，也可以為車企節省高昂的建店成本。

當然，并不是所有合作企業都能夠獲得華為優秀能力的賦能，只有那些華為深度參與到產品定義、品控和渠道的企業才能獲得最大的幫助。“和我們合作好的，我有信心把他變成中國盈利能力最好的車企！”余承東用力的敲著桌子說。

事實也是如此，智車派了解到，小康賽力斯和華為簽訂的戰略協議和聯合業務合作協議里明確表達了，華為是其長期的合作伙伴，深度參與到產品定義、品控和渠道銷售。

簽是這樣簽的，做也是這樣做的，無論是SF5還是問界M5，華為都深度的參與到其中，特別是問界M5，不僅是設計團隊、研發團隊，包括余承東自己都親自參與。

據他自己講：“我白天做消費者和車BU的工作，晚上利用所有時間，和智選團隊搞設計，搞產品定義，搞用戶體驗”。

其實與華為合作的整車企業并不在少數。在去年11月，長安汽車的新品牌“阿維塔”全面應用華為HI全棧解決方案，而在這之前，北汽推出了極狐阿爾法S 華為HI版。HI和華為智選都是幫企業造好車，但有什么不同？

余承東對此解釋到：“華為HI是華為汽車全棧技術解決方案，包括智能座艙、智能駕駛、智能電動等，但產品定義、技術、部件選擇等均由車廠主導，車廠根據自己的選擇進行適配。

而在華為智選模式下，華為在產品定義、造型設計、營銷、用戶體驗等各個環節參與更多，跟車企一起深入的合作，只有這樣我們才有可能把產品做到競爭力第一，這是華為團隊做事的風格——不做則已，要做就做第一！余總第二次敲了桌子。

這樣看來，HI和華為智選的定位就清楚多了。HI就是供應鏈，而智選則是深度賦能。深度賦能的，華為當然有底氣把它盈利能力最好的車企。

其實關于華為造車的傳聞，就是與小康賽力斯這種深度合作的模式引發的。在車圈，沒有任何一個供應鏈企業在做華為做的事情，華為不知道么？不可能！那為什么華為還要這樣做呢？根本原因有二：

其一是：傳統的車企，如BBA在供應鏈層面是拉通的，你很難破圈難入局，導致東西好、賣的少，或者是我提供的零備件，但車賣的不好，零部件的銷量也上不去，這肯定是不符合商業邏輯的。

不信任也是一個問題，那句“不能身體是自己的，靈魂是別人的”就是赤裸裸的不信任。造車呢？華為都說了自己不造車，那剩下的路就只能是深度參與合作了。

其二就是零售店要活下去。“我們幫助車企造車，為什么還要賣車？“余承東說到：“華為被制裁以后，高端手機的發貨量急劇下跌，因為沒有5G芯片了。我們有零售店要活下去，賣車能幫助零售店活下來，這一點是很重要的。

第二，華為有強大的零售體系，如果不用就浪費了。通過賣車，把零售店養活了，幫助零售商掙錢，讓華為的旗艦店都能夠屹立在那里。華為利用強大的零售體系幫助車廠賣車，幫助合作伙伴獲得商業成功，這樣也會帶動我們車BU零部件的大規模銷售。

所以，我們賣車的目的，是幫助車企獲得商業成功，進而我們車BU零部件銷售也獲得成功，同時幫助零售商掙到錢。”

“華為賦能車廠，這是新時代的強強合作，這種優勢互補的方式，是一種新的商業模式。我們通過跨界合作，幫助車廠打造做高端產品，打造偉大的產品，打造偉大的品牌。”余承東接著補充到。

從智車派來看，這不僅是新的商業模式，同時也是打破傳統的合作新常態。小康借助華為的優勢可以快速地實現品牌知名度的提升并得到用戶提振銷量，何嘗不是看重了這個新的模式呢？

至于所謂的“靈魂軀干說”，這就是企業自信的問題了。電腦用的是Windows系統，不能說這個產品沒有靈魂。有沒有靈魂，還是看品牌和產品實力的，不是你用誰的東西。

定位決定地位，眼界決定境界”，老余說道：“如果我們追求二流的水平，可能連三流、四流都做不到。如果我們追求第一，我們遲早變成第一，這是我屢試不爽的理念，也是我們的團隊一直以來的工作風格。

在車這個領域，我們敢于創新，敢于追求，敢于技術投入。我們會通過賦能車廠，幫助車企造好車這種合作新模式，為那些與我們深入合作的車企提供助力，幫助他們打造成盈利能力最強、商業最成功的車企！”

目標30萬輛中大型SUV將現身

全方位助攻、賦能車企造好車賣好車的前提是產品要足夠優秀，華為和小康是怎樣做的呢？首先就是讓1+1>2。

1+1>2的第一點體現在雙方團隊的配合上。余承東介紹說：“我們與小康賽力斯之間是優勢互補。小康賽力斯在過去十幾年來積累了豐富的整車設計和制造能力，同時他們在純電驅增程器技術的研發上面也積累了很豐富的經驗，還有在重慶的兩江工廠也是國內屈指可數的智能化工廠。

華為過去十幾年來在終端BG積累了豐富的品牌運營、工業設計、質量管理、用戶體驗設計等能力。華為發揮我們在車部件、智能化、軟件、硬件方面的優勢，小康發揮他們在傳統車身設計、整車制造，尤其是增程器等方面的優勢。“

“目前，AITO問界M5的整車制造是小康賽力斯負責，但華為在產品造型、內外飾設計及品牌營銷方面也給他們賦能。比如設計方面，我本人也和團隊一起，對這款新車的造型設計、材料等細節，都進行了深度的參與，我們的目標就是讓這款車能夠更好地體現出簡約、高端、純凈等極致的設計理念。“

。我們賦能車廠，把他們的產品設計做好了、用戶體驗做好了、產品質量管控好，這樣產品才能大賣，我們的零部件才能大賣，才能實現車BU零部件業務的商業變現。”

1+1>2的第二點體現在產品與渠道上。對此余承東是這樣看的：“華為有強大的渠道零售能力。我們在中國有幾千家店，而且現在我們的店都在商場最好的位置。如果車企自己完全從零開始建設這種以商場為核心的零售體系，租金費用、人力成本會非常貴。借助華為已有的零售渠道體系，我們能夠幫助車廠節省了大量鋪設零售網絡的費用，極大地將我們的資源和車廠的資源都用起來，達到共贏的目的。”

“我們計劃到今年年底先拿一千家店來賣車，假設每個店每個月可以賣30臺，所以我定了一個挑戰目標是，全部車型月銷能夠達到三萬臺，這樣我們合作車企一年的銷售額就有1000億元。我們的目標，就是要把跟我們深入合作的伙伴，打造成中國盈利能力最好的車企。”

這月銷量三萬臺只是賣M5么？肯定不是了！對于接下來的產品規劃，余承東做了較全面的劇透：“今年秋天小康賽力斯還會推出中大型SUV，而且AITO問界M5也會推出純電版本，我們后面的產品，會一款比一款競爭力強。”

弱者面對質疑會妥協，強者面對質疑只會激發斗志。余承東坦誠他自己就是這樣的人。

“當年我做終端業務，剛開始在這個領域，中國還沒有一個高端品牌。我們要做高端產品，很多人說這是根本不可能完成的任務，但是后來經過我們的努力，我們真的做到了世界第一。今天，在汽車領域也是一樣。當然，如果要實現世界第一，我們在產品體驗、用戶體驗上，也要做到世界第一。給用戶最好的體驗，最好的質量，這是我們的商業哲學。”

“我本人在華為近30年的時間，見證了華為核心價值觀的建立，第一是以客戶為中心，第二是艱苦奮斗，第三是自我批判精神。這一點從我1993年離開校門踏入華為到現在，從來沒有改變過，一直堅持這個精神。客戶是我們的衣食父母，沒有客戶滿意，就沒有一切的基礎。任總既是我們的老板，又是我們的導師，又是老父親一樣的角色，他堅持的精神沒有改變過。”

“我做事情追求卓越，不謙虛的說我帶的團隊是最有戰斗力的團隊，沒有之一！”老余第三次敲了桌子。我們在汽車領域雖然進入得比較晚，但是我要求我們的團隊要有強大的學習能力，要迅速掌握核心，要追求卓越，要干就干到第一，這才是我們團隊真正的王者之氣和戰斗力。”

總結

以上是生活随笔為你收集整理的华为余承东：有信心把合作伙伴变成国内盈利能力最好的车企的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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