越來越多的金融組織在推進(jìn)規(guī)?；艚輹r(shí)，會(huì)開始采用虛擬部落小隊(duì)架構(gòu)，來對(duì)齊業(yè)務(wù)、加強(qiáng)科技團(tuán)隊(duì)價(jià)值交付能力。但作為科技敏捷的第一步，很多組織在劃分部落小隊(duì)時(shí)，仍會(huì)遇到各種各樣的問題和困惑。本文就聚焦在小隊(duì)這一獨(dú)立價(jià)值交付和效能分析單元，來與大家分享，小隊(duì)是什么、在劃分小隊(duì)時(shí)的常見問題分析、組建小隊(duì)的基本步驟，并給出了一個(gè)小隊(duì)劃分的成功案例，供讀者參考。

劃分小隊(duì)前，對(duì)組織現(xiàn)有狀況進(jìn)行摸底是一個(gè)非常重要的步驟。我們?yōu)榇蠹覝?zhǔn)備了一份Agilean咨詢團(tuán)隊(duì)使用的部落小隊(duì)劃分摸底信息模板，關(guān)注本公眾號(hào)，回復(fù)“小隊(duì)摸底”即可獲取。

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小隊(duì)到底是啥

金融組織通常會(huì)有某某部門、某某科室以及某某項(xiàng)目組的劃分方式，而在Adapt框架的組織結(jié)構(gòu)中，我們更注重的，是從交付層面關(guān)注的、以業(yè)務(wù)領(lǐng)域?yàn)榍蟹衷瓌t的部落或者小隊(duì)，它們都面向價(jià)值交付，以價(jià)值交付和業(yè)績(jī)提升為目標(biāo)和方向。

圖 / Adapt框架中的部落小隊(duì)架構(gòu)

部落是對(duì)齊或拉通相關(guān)業(yè)務(wù)與產(chǎn)品條線的最小管理單位，人數(shù)大概在50~100人；而小隊(duì)是業(yè)務(wù)端到端交付的最小管理單位，包含所需業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、開發(fā)、測(cè)試人員等，人數(shù)一般約12人左右。小隊(duì)一般有兩種類型，業(yè)務(wù)小隊(duì)和系統(tǒng)小隊(duì)。

圖 / 兩種不同類型的小隊(duì)

業(yè)務(wù)小隊(duì)（或稱業(yè)務(wù)流團(tuán)隊(duì)），指的是一個(gè)可以一起協(xié)作獨(dú)立交付一個(gè)或多個(gè)業(yè)務(wù)的跨職能團(tuán)隊(duì)。

業(yè)務(wù)小隊(duì)是一類典型流動(dòng)式團(tuán)隊(duì)

在《Team Topologies》一書中，流動(dòng)式團(tuán)隊(duì)對(duì)應(yīng)一條單一有價(jià)值的工作，也許是一個(gè)產(chǎn)品、一項(xiàng)服務(wù)、一組功能特性、一個(gè)故事或者一組用戶畫像。而業(yè)務(wù)小隊(duì)就是一類典型的流動(dòng)式團(tuán)隊(duì)，這種團(tuán)隊(duì)模式的目的是能讓大家更關(guān)注于需要交付的功能特性，可以減少因?yàn)榻唤佣鸬睦速M(fèi)，能確?？偸亲尯线m的人去討論問題，同時(shí)更好地評(píng)估設(shè)計(jì)決策影響。之前業(yè)界中也常用特性團(tuán)隊(duì)(Feature Team)來定義這類團(tuán)隊(duì)，它是從業(yè)務(wù)架構(gòu)出發(fā)而切分出來的領(lǐng)域。

從軟件行業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)來看，在以前的系統(tǒng)建設(shè)中，因?yàn)槌跗诘臉I(yè)務(wù)場(chǎng)景相對(duì)單一，通常是單體系統(tǒng)對(duì)應(yīng)單一的業(yè)務(wù)，而隨著業(yè)務(wù)復(fù)雜性的增加以及系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計(jì)中微服務(wù)、中臺(tái)等技術(shù)的應(yīng)用，目前很多組織里面出現(xiàn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域和系統(tǒng)多對(duì)多的對(duì)應(yīng)關(guān)系，摸底組織現(xiàn)狀時(shí)，就會(huì)看到很多團(tuán)隊(duì)不是以業(yè)務(wù)小隊(duì)的形式存在。

系統(tǒng)小隊(duì)（或稱組件小隊(duì)），指的是專為研發(fā)一個(gè)或幾個(gè)組件而在一起協(xié)作的團(tuán)隊(duì)。

系統(tǒng)小隊(duì)的優(yōu)劣分析

系統(tǒng)小隊(duì)的優(yōu)勢(shì)，在于完成同一系統(tǒng)的人在一個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)，團(tuán)隊(duì)的代碼所有權(quán)清晰；不足之處在于如果系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與特性交付不完全匹配的情況下，多個(gè)系統(tǒng)小隊(duì)的存在不利于產(chǎn)品交付，做出的系統(tǒng)與其他系統(tǒng)集成時(shí)往往容易出現(xiàn)問題，形成交付流暢性的阻礙。系統(tǒng)的概念在組織中往往也有其它的名稱，比如應(yīng)用，模塊，子系統(tǒng)等，總之它是從系統(tǒng)架構(gòu)出發(fā)而切分出來的領(lǐng)域。

業(yè)務(wù)小隊(duì)無疑是更理想的，但在推行虛擬部落小隊(duì)初期，系統(tǒng)小隊(duì)也可以接受。確保在建立一個(gè)60分的基礎(chǔ)方案后，先動(dòng)起來，并以此作為不斷演進(jìn)的基礎(chǔ)。當(dāng)然，如果條件允許，應(yīng)該優(yōu)先組建業(yè)務(wù)小隊(duì)。

業(yè)務(wù)和系統(tǒng)其實(shí)都是抽象概念，它們的界限并不明確。一個(gè)人規(guī)劃出業(yè)務(wù)領(lǐng)域的也可能是另一人的系統(tǒng)，隨著近年微服務(wù)、DDD、企業(yè)架構(gòu)設(shè)計(jì)的興起，單一業(yè)務(wù)最好能被實(shí)現(xiàn)為獨(dú)立的、面向服務(wù)的系統(tǒng)，也就有利于逆康威定律的應(yīng)用。

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小隊(duì)價(jià)值何在

VUCA時(shí)代，我們觀察到大多數(shù)組織目前都面臨著三大難題：管理難度高、重構(gòu)任務(wù)重、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)大。

業(yè)務(wù)需求多而雜亂，IT部門要快速交付業(yè)務(wù)需求的同時(shí)，還要不停解決之前欠下的技術(shù)債，加上IT部門中還存在一定比例的外包人員，如果還是以之前項(xiàng)目制的方式來進(jìn)行資源的分配，項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量及項(xiàng)目的最終交付上都面臨著極大的壓力。

看起來資源池似乎是解決了組織中人員忙閑不均的問題，讓每個(gè)人都有事可做。但實(shí)際是需要更多的基層管理資源，去追蹤每個(gè)人的任務(wù)完成情況，才能更好的實(shí)現(xiàn)任務(wù)分配，并且如果頻繁的進(jìn)行團(tuán)隊(duì)中人員的調(diào)配，團(tuán)隊(duì)中的信任感也會(huì)降低。

部落小隊(duì) VS 資源池

行為心理學(xué)表明，合適的組織規(guī)模和明確的目標(biāo)可以激發(fā)員工的責(zé)任感。在這一過程中，科技研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)必須發(fā)現(xiàn)心中的調(diào)配感。

之前我們發(fā)現(xiàn)不少科技領(lǐng)導(dǎo)，很喜歡資源池模式，感覺哪里有火就可以派許多人去救火。結(jié)果火越救越多，但是，科技領(lǐng)導(dǎo)樂此不疲，因?yàn)?#xff0c;感覺自己在不斷調(diào)配資源，升級(jí)打怪。部落小隊(duì)恰恰要求科級(jí)領(lǐng)導(dǎo)放下自我，向下授權(quán)，構(gòu)建部落生態(tài)卻解決研發(fā)交付問題。

要應(yīng)對(duì)日益復(fù)雜的世界，任何組織和團(tuán)隊(duì)都需要提升自己的應(yīng)變能力。認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)并不難 ，難點(diǎn)在于如何打造一個(gè)組織的應(yīng)變能力，使其最終成為敏捷組織。

《賦能》中，作者斯坦利?麥克里斯特爾就提到一個(gè)關(guān)于如何打造敏捷組織的方法論：

團(tuán)隊(duì)和組織需要擁有共同使命，建立信任，團(tuán)隊(duì)成員需要擁有共享意識(shí)，這種共享意識(shí)必將提升人與人之間的相互依賴，同時(shí)也使得被授權(quán)被賦能的執(zhí)行力變得容易，這種被賦能的執(zhí)行力最終會(huì)推動(dòng)速度。

帕特里克?蘭西奧尼所著的《團(tuán)隊(duì)協(xié)作的五大障礙》中也提到缺乏信任、無視結(jié)果將會(huì)是團(tuán)隊(duì)協(xié)作的巨大障礙。

小隊(duì)的組建不僅是為了將人員管理細(xì)化以后工作效率的提升，更多是明確團(tuán)隊(duì)的使命感，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)中的信任感，可以在更短的時(shí)間內(nèi)看到更有價(jià)值的團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出。

如果我們已經(jīng)明確了需要?jiǎng)澐中￡?duì)，那應(yīng)該具體如何開始？

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組建小隊(duì)的基本步驟

收集團(tuán)隊(duì)所服務(wù)的細(xì)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域、對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)部門或科室，梳理相應(yīng)的團(tuán)隊(duì)所服務(wù)的業(yè)務(wù)架構(gòu)。

收集團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)的系統(tǒng)清單，有時(shí)需要調(diào)閱團(tuán)隊(duì)的代碼，梳理團(tuán)隊(duì)的系統(tǒng)架構(gòu)

確定組建小隊(duì)的策略，優(yōu)先遵循業(yè)務(wù)架構(gòu)來劃分小隊(duì)，若部落所服務(wù)的業(yè)務(wù)多數(shù)屬于中后臺(tái)業(yè)務(wù)，也可遵循系統(tǒng)架構(gòu)來劃分小隊(duì)

盤點(diǎn)團(tuán)隊(duì)各個(gè)職能角色的人員，以及其任務(wù)在各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的占比

依據(jù)初步劃分后的小隊(duì)來觀測(cè)小隊(duì)人數(shù)，若人數(shù)過多，則需要適當(dāng)拆分

組建小隊(duì)時(shí)，同時(shí)也需考慮小隊(duì)長(zhǎng)的人選

按照這樣的基本步驟，團(tuán)隊(duì)有可能可以被拆分出一個(gè)相對(duì)合理的小隊(duì)，在實(shí)際操作中其實(shí)還是會(huì)有很多的問題涌現(xiàn)，下面為大家分享一些我們遇到過的組建小隊(duì)時(shí)的難點(diǎn)以及我們的解決思路。

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組建小隊(duì)的常見問題

若按照細(xì)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域或一個(gè)產(chǎn)品線來拆，人數(shù)就是過多

小隊(duì)是面向業(yè)務(wù)交付的最小管理單位，當(dāng)一個(gè)小隊(duì)能單獨(dú)的完成一個(gè)或幾個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的交付時(shí)，由于系統(tǒng)設(shè)計(jì)耦合度等各方面的影響，有可能小隊(duì)人數(shù)會(huì)達(dá)到2-30人左右，此時(shí)可考慮在小隊(duì)中細(xì)分小組的方式，原則上還是需要讓一個(gè)相對(duì)獨(dú)立團(tuán)隊(duì)中的人數(shù)滿足兩個(gè)披薩的原則。

兩個(gè)披薩原則是由亞馬遜CEO貝索斯提出的，他認(rèn)為如果兩個(gè)披薩不足以喂飽一個(gè)團(tuán)隊(duì)，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)可能就顯得太大了。

因?yàn)槿藬?shù)過多的項(xiàng)目會(huì)議將不利于決策的形成，而讓一個(gè)小團(tuán)隊(duì)在一起做項(xiàng)目、開會(huì)討論，則更有利于達(dá)成共識(shí)，并能夠有效促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新。并且依據(jù)組織行為學(xué)及管理學(xué)的研究來說，基層管理者的管理能力是有限的，這被稱為“管理寬度”。一般來說，基層管理者有效管理的下屬上限是15至20人。建議小隊(duì)人數(shù)在12人以下，有利于之后的小隊(duì)長(zhǎng)管理。

拆分了小隊(duì)，某一段時(shí)間內(nèi)，小隊(duì)A很忙，小隊(duì)B很閑

許多組織中很多已習(xí)慣用資源池的方式對(duì)人員進(jìn)行管理，在劃分時(shí)，管理者會(huì)有疑慮說，人員若歸屬于一個(gè)業(yè)務(wù)子領(lǐng)域，會(huì)引起工作忙閑不均的現(xiàn)象。此時(shí)我們應(yīng)有意識(shí)的引導(dǎo)管理者更多去遵循“事流向人”的原則。

若一個(gè)小隊(duì)的工作量不飽和時(shí)，小隊(duì)可以承接其它小隊(duì)的工作，讓小隊(duì)人員盡量穩(wěn)定，是為了打造團(tuán)隊(duì)中的溝通順暢度。建議正常情況下，所有的研發(fā)人員都不跨小隊(duì)，特殊時(shí)，建議開發(fā)人員不跨小隊(duì)；85%以上的測(cè)試人員專職在部落內(nèi)，兼職的測(cè)試人員有85%的測(cè)試任務(wù)優(yōu)先服務(wù)部落。

測(cè)試人員通常是在做端到端的測(cè)試，無法劃分進(jìn)小隊(duì)

在我們提倡質(zhì)量?jī)?nèi)建、測(cè)試左移的時(shí)候，測(cè)試人員未來的確是會(huì)更多的去負(fù)責(zé)端到端的測(cè)試，以及非功能性測(cè)試（比如性能測(cè)試、安全測(cè)試等）。

但是在目前大多數(shù)組織，特別是金融領(lǐng)域涉及到專業(yè)金融領(lǐng)域知識(shí)時(shí)，有的團(tuán)隊(duì)還是會(huì)有固定的測(cè)試人員對(duì)應(yīng)的進(jìn)行測(cè)試，因此小隊(duì)的人員組成還是會(huì)有測(cè)試人員，有時(shí)候也會(huì)出現(xiàn)幾個(gè)小隊(duì)對(duì)應(yīng)一個(gè)測(cè)試資源池的情況。

建議依據(jù)測(cè)試人員平時(shí)的測(cè)試負(fù)責(zé)領(lǐng)域?qū)?yīng)到小隊(duì)，也就是測(cè)試專職進(jìn)入小隊(duì)。若實(shí)在無法劃入時(shí)，每個(gè)小隊(duì)?wèi)?yīng)有固定的測(cè)試接口人，部落中也有一個(gè)測(cè)試負(fù)責(zé)人做部落測(cè)試資源的整體管理。

內(nèi)部人員較少，劃分小隊(duì)后沒有足夠的人員做小隊(duì)長(zhǎng)

小隊(duì)長(zhǎng)負(fù)責(zé)組織小隊(duì)交付需求，并管理小隊(duì)的研發(fā)容量、進(jìn)度以及研發(fā)質(zhì)量，通常會(huì)建議內(nèi)部人員來擔(dān)任此角色，但是有些組織中的符合資格的內(nèi)部人員較少，無法選出合適的小隊(duì)長(zhǎng)。

建議是前期可以增設(shè)小隊(duì)長(zhǎng)B角，逐步培養(yǎng)出合格的小隊(duì)長(zhǎng)。從管理層面來說，小隊(duì)的劃分也是為了培養(yǎng)出更多的面向交付的基層管理者或負(fù)責(zé)人。

組建小隊(duì)后，對(duì)小隊(duì)如何進(jìn)行考核

小隊(duì)目標(biāo)是部落目標(biāo)的細(xì)化分解，從小隊(duì)層級(jí)的效能層面來看，建議可以從多快好贊四個(gè)維度來衡量。

小隊(duì)層級(jí)的效能度量指標(biāo)是為了給小隊(duì)的自我提升改進(jìn)指明方向，完全不同業(yè)務(wù)或系統(tǒng)形態(tài)的小隊(duì)無可比性，不能搞一刀切，因此部落內(nèi)的小隊(duì)也要試情況來看是否適合進(jìn)行小隊(duì)間的橫向比較。

圖 / Adapt框架中的部落小隊(duì)效能度量

與小隊(duì)間的關(guān)聯(lián)也遵從高內(nèi)聚，低耦合性的原則，至少保證85%的業(yè)務(wù)需求都在小隊(duì)內(nèi)可以進(jìn)行交付，若有小隊(duì)頻繁的發(fā)生關(guān)聯(lián)，則需要考慮小隊(duì)劃分的合理性，同時(shí)也觀測(cè)現(xiàn)階段的業(yè)務(wù)需求是否已經(jīng)和之前組建小隊(duì)時(shí)的業(yè)務(wù)需求方向有所變化。

業(yè)務(wù)需求橫向來看，前中后臺(tái)，會(huì)橫跨了好幾個(gè)小隊(duì)，小隊(duì)之間的速度不一樣時(shí) ，如何平衡？

小隊(duì)的迭代周期不一定完全一致，通常來看渠道側(cè)的小隊(duì)會(huì)是2周1個(gè)迭代，核心側(cè)的小隊(duì)是4周一個(gè)迭代。建議若有需求同時(shí)需要渠道和核心小隊(duì)參與時(shí)，可以用找公倍數(shù)時(shí)間的方式來同頻小隊(duì)間的交互。

比如渠道側(cè)還是2周一個(gè)迭代，但是第2個(gè)迭代中會(huì)安排和核心側(cè)的聯(lián)調(diào)以及上線。另外一種情況是，如果兩個(gè)小隊(duì)交互耦合太頻繁了，需要考慮初期小隊(duì)劃分是否合理，有無重新劃分小隊(duì)的必要。

進(jìn)行小隊(duì)劃分后，各小隊(duì)自行管理，縱向來看，會(huì)有重復(fù)造輪子的風(fēng)險(xiǎn)

多個(gè)小隊(duì)上面有部落這一層的管理，而部落中有架構(gòu)師的角色，去把控重復(fù)造輪子的情況。小隊(duì)間若有資源需要調(diào)配時(shí)，也有部落長(zhǎng)來做統(tǒng)一的調(diào)度。

小隊(duì)組建以后是不是就一直存在，不會(huì)變化

由于某一些小隊(duì)可能是因?yàn)橐罁?jù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行劃分的，而在一段時(shí)間以后，此業(yè)務(wù)領(lǐng)域的需求有可能消減到非常低的程度，此類小隊(duì)可以考慮在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候與其它的小隊(duì)進(jìn)行合并。

因此，部落中的小隊(duì)也是會(huì)進(jìn)行動(dòng)態(tài)的調(diào)整，并不是完全不變，同樣符合Bruce Tuckman的團(tuán)隊(duì)發(fā)展階段模型，小隊(duì)也會(huì)有組建期、激蕩期、規(guī)范期、執(zhí)行期和休整期。

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長(zhǎng)沙銀行小隊(duì)劃分案例

初始：小隊(duì)獨(dú)立完成需求交付，產(chǎn)研測(cè)專職劃入

在2019年推行規(guī)模化敏捷之初，長(zhǎng)沙銀行在科技側(cè)推行面向業(yè)務(wù)的虛擬研發(fā)部落制架構(gòu)，將千名科技人員劃入了六大部落，并設(shè)立部落長(zhǎng)，小隊(duì)長(zhǎng)對(duì)需求交付端到端負(fù)責(zé)。

圖 / 轉(zhuǎn)型初期長(zhǎng)沙銀行部落小隊(duì)

這一過程中，長(zhǎng)沙銀行的要求是任何人只允許對(duì)應(yīng)一個(gè)小隊(duì)，一個(gè)部落，不允許跨部落，跨小隊(duì)。

在當(dāng)時(shí)，長(zhǎng)沙銀行每個(gè)小隊(duì)約 10 人，產(chǎn)品、開發(fā)、測(cè)試均專職進(jìn)入小隊(duì)，保證小隊(duì)成員具備各樣的能力，能完成獨(dú)立的需求交付。

與部落相比，小隊(duì)可能負(fù)責(zé)一塊更小的業(yè)務(wù)，如信用卡部落中設(shè)「卡產(chǎn)品小隊(duì)」，即上文我們提到的業(yè)務(wù)小隊(duì)；也可能負(fù)責(zé)幾個(gè)系統(tǒng)，如分成前端小隊(duì)或后端小隊(duì)。即系統(tǒng)小隊(duì)。

長(zhǎng)沙銀行部落小隊(duì)的建立打下了研發(fā)組織精細(xì)化管理的骨架，需求任務(wù)分解體系、敏捷活動(dòng)、研發(fā)度量體系等，均得以依托科學(xué)劃分的部落小隊(duì)得以順利落地。

例如，長(zhǎng)沙銀行的三層需求任務(wù)分解體系，系統(tǒng)功能拆到 10 人天以內(nèi)（單系統(tǒng)、可反饋），且明確主辦部落和主辦小隊(duì)，個(gè)人任務(wù)拆到 1-3 人天左右。在小隊(duì)站會(huì)同步時(shí)，小隊(duì)長(zhǎng)根據(jù)成員報(bào)出的風(fēng)險(xiǎn)與進(jìn)度，反推到需求都有明確的跟進(jìn)處理事項(xiàng)與優(yōu)先級(jí)。

小隊(duì)既是獨(dú)立的價(jià)值交付團(tuán)隊(duì)，也是效能分析單元。對(duì)于上文提到的小隊(duì)考核問題，長(zhǎng)沙銀行依托Adapt框架多快好贊度量體系，在長(zhǎng)沙銀行部落級(jí)、小隊(duì)級(jí)建立起了研發(fā)效能度量體系。

演進(jìn)：按新策略升級(jí)小隊(duì)劃分

初始的部落小隊(duì)劃分，是針對(duì)轉(zhuǎn)型初期問題進(jìn)行的設(shè)計(jì)。在長(zhǎng)沙銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型進(jìn)入規(guī)模推廣階段后，情況已大為不同。

因此，長(zhǎng)沙銀行基于平臺(tái)業(yè)務(wù)分離、系統(tǒng)歸屬調(diào)整、小隊(duì)內(nèi)嵌、跨部落需求協(xié)作四項(xiàng)策略，重新優(yōu)化部落小隊(duì)結(jié)構(gòu)，將多個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)分拆，減少跨部落耦合，縮減小隊(duì)人數(shù)規(guī)模，進(jìn)一步精細(xì)化管理 。

圖 / 長(zhǎng)沙銀行優(yōu)化調(diào)整后的部落小隊(duì)結(jié)構(gòu)

例如，長(zhǎng)沙銀行根據(jù)在上一階段統(tǒng)計(jì)的系統(tǒng)工時(shí)反推系統(tǒng)人數(shù)，通過各系統(tǒng)在一定周期內(nèi)的工時(shí)以及周期內(nèi)的工作時(shí)間，計(jì)算出所需資源與崗位，進(jìn)行各小隊(duì)的資源劃分調(diào)整。

我們?cè)娜鎻?fù)盤過長(zhǎng)沙銀行3年的研發(fā)數(shù)字化轉(zhuǎn)型歷程，感興趣的讀者，可從文末延伸閱讀部分，查看詳細(xì)復(fù)盤。

福利時(shí)間

在劃分小隊(duì)前，對(duì)組織現(xiàn)有狀況進(jìn)行摸底是一個(gè)非常重要的步驟。摸底應(yīng)從哪些維度進(jìn)行？對(duì)哪些人進(jìn)行訪談？收集哪些數(shù)據(jù)？

我們?yōu)榇蠹覝?zhǔn)備了一份Agilean咨詢團(tuán)隊(duì)使用的部落小隊(duì)劃分摸底信息模板，關(guān)注本公眾號(hào)，回復(fù)“小隊(duì)摸底”即可獲取。

本文作者：

程萃(江湖綽號(hào)：CC)，Agilean資深顧問，精益敏捷轉(zhuǎn)型專家。四川大學(xué)軟件工程碩士，16余年軟件和咨詢行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，銀行、軟件開發(fā)企業(yè)、教育等行業(yè)從事過咨詢和培訓(xùn)服務(wù)，曾深度服務(wù)于平安銀行，建信金科等大型金融組織，幫助組織進(jìn)行組織級(jí)的流程改進(jìn)，部門級(jí)的技術(shù)、業(yè)務(wù)、組織協(xié)同的敏捷轉(zhuǎn)型。

延伸閱讀

01

長(zhǎng)沙銀行3年數(shù)字化研發(fā)管理轉(zhuǎn)型復(fù)盤

02

寧波銀行規(guī)模化敏捷試點(diǎn)案例

03

金融組織規(guī)?；艚菟仝A：部落制

04

Adapt規(guī)模化敏捷框架

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的金融组织做规模化敏捷怎么划小队，一文讲清的全部?jī)?nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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