《PMBOK第六版》章节知识点
文章目錄
- 第四章 項目整合管理
- 第五章 項目范圍管理
- 第六章 項目進度管理
- 第七章 項目成本管理
- 第八章 項目質量管理
- 第九章 項目資源管理
- 第十章 項目溝通管理
- 第十一章 項目風險管理
- 第十二章 項目采購管理
- 第十三章 項目相關方管理
第四章 項目整合管理
項目經理除了整合管理， 其他均可授權。
當計劃不可行， 需要新的數據來分析項目績效時， 需要制定新的基準， 此時需要變更。
項目管理計劃： 指導團隊應該如何去做一件事。
項目文件： 展示或呈現一個信息或狀態 （XX 日志、 XX 登記冊）。
項目章程包含：
- 三高二總。發干委， 審假因目標。
- 三高（高層級需求、 高層級項目描述和邊界定義、 高層級風險。 ） 二總： 總體里程碑進度、 總體預算。
- 發： 發起人及批準章程人員的姓名和職權。 干： 干系人清單（相關方名單） 。 委： 委派的 PM 及職責。 審：項目審批要求。 假： 假設條件和制約因素。 因： 項目目的和批準原因。 目標： 可測量的項目目標和成功標準。
十大計劃： 范圍、 需求、 進度、 成本、 質量、 資源、 溝通、 風險、 采購、 相關方參與。
三大基準： 范圍、 進度、 成本
分析變更的影響->提交變更申請->變更經批準之后->下一步更新相關的計劃->然后去執行變更。
PM 權限不能做到事情， 只能上報給發起人， 讓發起人幫助來解決。
配置管理活動： 配置識別、 配置狀態記錄、 配置核實與審計。
項目發起人決定中斷你的項目資金， 你應該開始項目收尾， 項目發起人對項目的啟動和終止負責， 項目經理只能提供建議， 當項目提前終止時， 應該分析并記錄終止的原因然后進入收尾流程。
配置管理系統是識別并記錄產品、 成果、 服務或部件功能的特征和物理特征， 并控制對上述特征的任何變更（產品的基本參數， 模板的文檔版本）。
第五章 項目范圍管理
在控制過程中有兩個過程同步進行以保證工作的正確性和驗收， 這兩個過程是： 質量控制和確認范圍。
在項目進入最后階段之前， 項目經理最應該關注可交付成果的驗收即確認范圍。
分解中以項目生命周期的各階段作為分解的第二層， 把產品和項目可交付成果放在第三層。
WBS 是對項目團隊為實現項目目標、 創建所需可交付成果而需要實施的全部工作范圍的層級分解， 創建 WBS 的輸出是范圍基準。
創建 WBS 的過程： 識別和分析可交付成果及相關工作、 確定 WBS 的結構和編排方法、 團隊完成自上而下逐層細化分解、 為 WBS 組成部分制定和分配標識編碼、 核實可交付成果分解的程度是否恰當。
工作包是 WBS 最低層級是帶有獨特標識號（帳戶編碼） 的工作包， 控制帳戶有兩個或更多的工作包， 但每個工作包只與一個控制帳戶
關聯。
規劃包： 一個控制帳戶可以包含一個或多個規劃包， 是一種低于控制帳戶而高于工作包的工作分解結構組件， 工作內容已知， 但詳細的進度活動未知， 進一步確認后就成了工作包。
WBS 詞典是針對 WBS 中的每個組件， 詳細描述可交付成果、 活動和進度信息的文件。 包含帳戶編碼標識， 進度里程碑、 所需資源、 成本估算、 質量要求、 驗收標準等。
確認范圍是正式驗收已完成的項目可交付成果的過程。 本過程的輸入是核實的可交付成果， 有兩個工具： 檢查和決策。確認范圍過程關注可交付成果的驗收， 控制質量過程關注可交付成果的正確性及是否滿足質量要求。 控制質量過程通常先于確認范圍過程， 但二者也可同時進行。
使用需求跟蹤矩陣以便把每個需求與業務目標或項目目標關聯起來。
項目范圍說明書包含可交付成果、 驗收標準、 項目除外責任、 產品范圍描述、 假設條件和制約因素
定義范圍之后創建 WBS 將可交付成果分解成可管理的工作內容。
第六章 項目進度管理
正負 1 西格瑪 68.26%
正負 2 西格瑪 95.46%
正負 3 西格瑪 99.73%
蒙特卡洛分析用于制定進度計劃和定量風險分析， 利用風險和其他不確定因素來計算整個項目可能的進度。
快速跟進： 并行進行， 返工、 風險增加， 改變邏輯關系。
趕工： 增加資源， 成本風險增加、 不改變邏輯關系。
關鍵路徑法不考慮資源制約， 所以應對不了資源沖突， 使用資源平衡來制定進度計劃；
關鍵鏈法是在關鍵活動上加入緩沖。
定義活動->排列活動順序->估算活動歷時->制定進度計劃。
資源平衡： 只在特定時間可用， 數量有限， 過度分配， 就要進行資源平衡， 往往導致關鍵路徑改變， 利用浮動時間平衡資源。
資源平滑： 不改變關鍵路徑， 可能無法實現所有資源的優化。
橫道圖又叫甘特圖， 相對易讀， 用于與管理層溝通。
第七章 項目成本管理
項目啟動階段粗略級 -25%-75% 確定性估算 -5%-10%
范圍基準包括項目范圍說明書、 WBS 和 WBS 詞典
估算成本常見的數據分析技術包括： 備選方案分析、 儲備分析、 質量成本
項目預算包括成本基準和管理儲備， 成本基準包括工作包成本估算和應急儲備
應急儲備包含在成本基準內的一部分預算， 用來應對已識別的風險
管理儲備不包含在成本基準內， 用來應對未知的風險。
計劃價值 PV： planned value 計劃工作的預算。
掙值 EV： Earned value 實際完成工作的預算價值， 上限是 BAC。
實際成本 AC： Actual Cost 實際完成工作所花費的成本。
完工預算 BAC: Budget at completion， 項目的總計劃價值， PV 的總和。
進度偏差 SV：
- SV = EV - PV；
- SV < 0 進度落后；
- SV > 0 進度提前。
成本偏差 CV：
- CV = EV - AC；
- CV < 0 成本超支；
- CV > 0 成本結余。
進度績效指數 SPI：
- SPI = EV / PV；
- SPI <1 進度落后；
- SPI > 1 進度提前。
成本績效指數 CPI：
- CPI = EV / AC；
- CPI < 1 成本超支；
- CPI >1 成本結余。
完工尚需估算 ETC： 其告訴我們完成一個項目還需要多少預算。
完工估算 EAC： EAC = ETC + AC；當 AC=EAC 代表項目完工。
第八章 項目質量管理
管理質量>工具與技術>數據表現：
- 帕累托圖： 特殊的直方圖、 識別造成大多數問題的少數重要原因、 找關鍵原因、 ==80/20 ==原理、 按發生頻率排序、 排序的目的是為了有重點的采取糾正措施。
- 名義小組技術： 用于促進頭腦風暴的一種技術， 通過投票排列最有用的創意， 以便進一步開展頭腦風暴或優先排序。
- 魚骨圖： 又叫石川圖、 因果圖， 有助于激發思考， 組織思路， 找根本原因。
- 控制圖： 最大值、 最小值 看過程是否穩定、 發現問題， 解決問題， 可以看趨勢， 什么時間采取糾正措施。
- 散點圖： 兩個變量之間的關系。
- 親和圖： 分組，歸類。
- 流程圖： 引發缺陷的一系列步驟，分支。
- 直方圖： 展示每個可交付成果的缺陷數量、 缺陷成因的排列、 各個過程的不合規次數。
- 矩陣圖： 在行列交叉的位置展示因素、 原因和目標之間的關系強弱， 因素影響。
最優項目質量成本指在投資額外的預防、 評估成本時， 既無益處又不具備成本效益。
一致性成本： 預防成本和評估成本。
- 預防成本包括培訓、 文件過程、 設備、 完成時間。
- 評估成本包括測試、 破壞性試驗損失、 檢查。
不一致性成本：內部失敗成本和外部失敗成本。
- 內部失敗成本包括返工、 報廢。
- 外部失敗成本包括債務、 保修工作、 失去業務
檢查是控制質量過程的工具， 針對結果是否滿足標準
審計是管理質量的工具， 針對過程改進
邏輯數據模型通過商業語言進行描述（非技術語言）
問題解決流程：
項目可交付成果先通過控制質量進行檢查， 在技術和規格標準上沒有問題了， 就是核實的可交付成果， 然后移交給確認范圍進行工作。內容的判斷， 如果無誤， 就會輸出驗收的可交付成果。
控制質量的工具—核對單（事前檢查） 、 核查表（事后核查） 、 統計抽樣、 問卷調查
第九章 項目資源管理
X 理論 人性本懶， 需制度約束。
Y 理論： 人性本勤， 自主工作。
雙因素理論： 保健因素: 消除不滿， 但不會帶來滿意感， 激勵因素: 帶來滿意感。
期望理論： 欲求的東西是和績效聯系在一起的。
團隊效率降低需進行團隊建設， 能力不足需培訓提升客戶信心需 QA 管理質量， 想成為內訓師是自我實現需要。
團隊發展的五個階段：
- 形成階段： 沖突少， 彼此客氣；
- 震蕩階段： 沖突多， 相互對立；
- 規范階段： 相互信任；
- 成熟階段： 相互依靠；
- 解散階段。
沖突的五種解決方法：
- 撤退/回避： 推遲、 推給其他人員解決（撤退雙輸）；
- 緩和/包容： 強調一致而非差異（ 緩和輸贏）；
- 妥協/調解： 各方在一定程度上滿意（妥協雙輸）；
- 強迫/命令： 犧牲其他方為代價（強制輸贏）；
- 合作/解決： 考慮不同的觀點和意見（合作雙贏）。
資源受限需要使用關鍵鏈法。
第十章 項目溝通管理
溝通出現問題先檢查溝通管理計劃。
三種溝通方法：
- 互動溝通： 會議、 電話、 即時信息等， 針對項目章程、 基準等重要問題討論。
- 推式溝通： 發送信息給別人。
- 拉式溝通： 別人主動去找信息， 適用于人多， 信息多。
第十一章 項目風險管理
EMV 方法通過客戶的數據計算出風險的預期值， 根據結果作出決定無需考慮相關方的態度
應急計劃 已知—未知風險。
管理儲備（權變措施）： 未知—未知風險，意外的風險才使用管理儲備。
最好的情況與最壞的情況之間偏差越小， 說明不確定越小， 風險越小。
定性風險分析： 評估概率和影響 （數據表現技術： 概率和影響矩陣 二維工具， 層級圖： 兩個以上的參數對風險進行分類。 氣泡圖能顯示三維數據。 SWOT 分析）。
定量風險分析： 量化整體項目風險敞口， 并提供額外的定量風險信息， 以支持風險應對規劃。 就已識別的單個項目風險和不確定性的。
其他來源對整體項目目標的影響進行定量分析的過程。 （數據分析技術： 模擬、 敏感性分析、 決策樹分析、 影響圖）。
項目經理在風險識別過程中要考慮網絡圖， 因為路徑趨同問題， 路徑匯聚點風險最大。
儲備分析也是控制風險的工具風險登記冊中記錄的風險應對策略效果不好， 風險并沒有被減輕， 需制定彈回計劃來應對， 這時需要使用應急儲備。
風險多時采用定量風險分析工具， 可以確定影響最大的風險以便優先處理。
成本進度績效都差， 預示著項目遇到了比預期大的困難， 風險變大， 需要更新風險確認并實施定性和定量的風險分析。
第十二章 項目采購管理
常見的合同類型：
- 總價合同： 固定總價、 總價加激勵費用、 總價加經濟價格調整（長期合同）
- 成本補償合同： 成本加固定費用、 成本加激勵費、 成本加獎勵費用
- 工料合同： 兼具成本補償合同和總價合同的特點， 適用于無法快速編制出準確的工作說明書
- 合同選擇原則： 立即開工， 首選工料合同， 按成本付款， 外加利潤
- 能確定工作說明書 SOW首選 固定總價合同
- 成本加獎勵合同對承包商的成本風險最小
- 供方選擇分析： 最低成本、 僅憑資質、 基于質量或技術方案得分、 基于質量和成本、 獨有來源、 固定預算
- 招標文件類型：
- 信息邀請書： 不了解市場時
- 報價邀請書： 工作內容詳細、 明確
- 建議邀請書： 工作內容不明確
基于服務采購， 可能會用“工作大綱” 這個術語。 與采購工作說明書類似
激勵費用 = 目標激勵費用 +（目標成本 - 實際成本） * 賣方分擔比例
第十三章 項目相關方管理
相關方分析： 興趣、 權利、 所有權、 知識、 貢獻。
數據表現： 權力利益方格、 權力影響方格（作用影響方格） 二維模型、 相關方立方體 三維模型、 凸顯模型（評估相關方的權力、 緊迫性、 合法性， 適用于復雜的相關方大型社區） 、 影響方向、 優先級排序。
相關方登記冊： 包括相關方的基本信息， 身份信息、 評估信息、 相關方分類。
身份信息： 姓名、 組織職位、 地點、 聯系方式、 在項目中的角色。
評估信息： 主要需求、 期望、 影響項目成果的潛力、 影響項目生命周期的階段。
相關方分類： 用內部或外部， 作用、 影響、 權力或利益， 上級、 下級、 外圍或橫向識別相關方 規劃相關方參與 管理相關方參與 監督相關方參與。
人際關系與團隊技能： 積極傾聽、 文化意識、 領導力、 人際交往、 政治意識。
總結
以上是生活随笔為你收集整理的《PMBOK第六版》章节知识点的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。
- 上一篇： c/c++面试试题（一）
- 下一篇： 学习《css世界》笔记之使用overfl