項目進度管理

項目進度管理包括為管理項目按時完成所需的各個過程。
項目進度計劃（Schedule）說明了項目如何以及何時交付項目范圍中定義的產品、服務
和成果。

創建 WBS 最底層得到的是工作包，但是為了更好的估算活動持續時間和活動成本。把
最底層的工作包繼續分解，就得到活動。活動，是工作、是個動詞，是指完成工作包所要從
事的工作，這叫 6.2 定義活動；
得到了一系列的活動之后，把這些活動排列順序，先做什么、后做什么。這叫排列活動
順序。6.3 排列活動順序；
用不同資源來執行活動，所需要的時間是不一樣，比如用一個高級資源和用中級資源，
效率不同、時間長短肯定不同。這叫 6.4 估算活動持續時間；
有了順序、資源、時間這些，可以制定出一份詳細的進度計劃了，接下來 6.5 制定進度
計劃；
制定進度計劃過程會得到一個輸出：進度基準。下一過程就是對進度基準進行管理，6.6
控制進度；
6.2-6.6 咱們都簡單做了一個介紹，這 5 個過程怎么來進行，有一份指導性的計劃，叫
做“進度管理計劃”，這份計劃是由 6.1 規劃進度管理得來的，他指導了后續過程的進行。
所以 6.1 這個過程很簡單，規劃進度管理是為規劃、編制、管理、執行和控制項目進度而制
定政策、程序和文檔的過程。

定義活動

1、定義：識別和記錄為完成項目可交付成果而采取的具體行動。
創建 WBS 得到的是工作包，將工作包繼續往下分解得到活動，以便更好地對項目工作
進行。

2、定義活動的工具：分解。
讓團隊成員參與分解，有助于團隊投入（buy-in）。PMI 理念是鼓勵干系人參與。
3、定義活動的工具：滾動式規劃。
滾動式規劃是一種漸進明細的方法，近期的要完成的工作規劃的詳細一些，而遠期的工
作規劃的粗略一些。
拿工作包“機票”舉例，定義活動得到 4 個活動：注冊、登錄、網上訂機票、付費。
注冊、登錄、網上訂機票，這三個活動很明確，我知道怎么去執行，可以往下分的再細一些。
付費，不知道具體怎么操作，究竟是用儲蓄卡？是用信用卡？是 x 信？還是 xx 寶付款？
那就規劃的粗略一些。
4、定義活動的輸出：活動清單
是一份包含項目所需的全部進度活動的綜合清單；比如注冊、登錄、網上訂機票、付費
這個就是活動清單。
包括每個活動的標識及工作范圍詳述，使項目團隊成員知道需要完成什么工作；
活動是工作，不是可交付成果。
5、定義活動的輸出：活動屬性
活動屬性是指每項活動所具有的多重屬性，用來擴充對活動的描述。
6、定義活動的輸出：里程碑清單。
里程碑清單：是一份清單，列出了所有里程碑，指明了每個里程碑是強制性的，還是選
擇性的。
里程碑是重要的時間點或事件，持續時間為 0。特別注意：里程碑，是重要的時間點、
是一個時刻、不是可交付成果。

排列活動順序

1、過程定義：識別和記錄項目活動之間的關系的過程。本過程旨在將項目活動列表轉化為
圖表，作為發布進度基準的第一步。
過程作用：定義工作之間的邏輯順序，以便在既定的所有項目制約因素下獲得最高的效
率。

2、排列活動順序的工具：緊前關系繪圖法 PDM
又叫活動節點法（AON）、單代號網絡圖、前導圖法等。節點表示活動、箭頭表示邏輯關
系，包括了 4 種邏輯關系：完成-開始 FS，開始-開始 SS，完成-完成 FF，開始-完成 SF。
最常用的是：完成-開始 FS。

3、排列活動順序的工具：確定和整合依賴關系
四種依賴關系：強制性依賴關系、選擇性依賴關系、外部依賴關系、內部依賴關系。我
們把“做絲瓜炒蛋”作為一個項目，來解釋四種依賴關系：
1）先去菜場買絲瓜、才能把絲瓜洗干凈。這是強制性依賴關系：是指要做的工作中固
定的依賴關系，與客觀限制有關，也稱為硬邏輯。
2）要做這道菜卻沒有雞蛋，可以選擇去菜場直接買雞蛋回來，也可以選擇等自家養的
雞下蛋。大部分人的最佳實踐是直接去菜場買蛋回來。這是選擇性依賴關系：是指由項目團
隊確定的，也稱為首選邏輯、優先邏輯、軟邏輯。
3）材料準備齊全，但是做菜時必須等灶臺通了煤氣才能做。這叫外部依賴關系：是指
項目活動與非項目活動之間的依賴關系，項目團隊無法控制。
4）洗絲瓜、切絲瓜、炒絲瓜和蛋。這是內部依賴關系：是指項目活動之間的緊前關系。
4、排列活動順序的工具：提前量與滯后量
提前量是超前時間，緊后活動可以提前的時間量。
滯后量是等待時間，緊后活動需要推遲的時間量。比如挖坑 3 天后，才來種樹。表現
為：FS+3，+3 就是滯后量，是推遲時間量。
兩個活動間才有提前量與滯后量，一個活動沒有提前量與滯后量，只有時差。

5、排列活動順序的輸出：項目進度網絡圖
沒有時間刻度、沒有持續時間，只表示活動間的邏輯關系的“純邏輯圖”。

估算活動持續時間

1、過程定義：根據資源估算的結果，估算完成單項活動所需工作時段（period）數的過程。
過程作用：確定完成每個活動所需花費的時間量，為制定進度計劃過程提供主要輸入。

2、估算活動持續時間的常用工具：類比估算
1）屬于專家判斷的一種。
2）參考過去項目歷史數據，估算本項目。

3）在早期信息不足時使用，是一種粗略的估算方法，是一種自上而下的估算方法。
4）優點：成本低、比較快。缺點：準確率不高。
3、估算活動持續時間的常用工具：參數估算
利用歷史數據之間的統計關系和其他變量估算，涉及計算公式。
類比估算與參數估算兩者相比：
共同點，都是要參考歷史數據的。
不同點，參數估算涉及每單位、變量、計算公式等。比類比估算準確。
4、估算活動持續時間的常用工具：三點估算
考慮估算中的不確定性和風險，提高估算的準確性。
基于三點的假定分布計算出期望持續時間，并說明期望持續時間的不確定區間。最樂觀、
最悲觀、最可能，計算出期望值，也叫均值，表示 50%的概率完成活動的時間。
1）基于貝塔分布，這個概念源自計劃評審技術（PERT)：
給出三個值，最樂觀、最可能、最悲觀，期望值/均值=（樂觀+4*最可能+悲觀）/6
標準差=（悲觀-樂觀）/6
2）基于三角分布
期望值/均值=（樂觀+最可能+悲觀）/3
貝塔分布，是 K PMOK? 中三點估算的缺省公式。
三點估算結合正態分布圖

68.26%的結果數據位于均值的正負 1 西格瑪內；
95.46%的結果數據位于均值的正負 2 西格瑪內；
99.73%的結果數據位于均值的正負 3 西格瑪內。

例：某活動的工期最樂觀估算 6 天，最悲觀估算 30 天，最可能估算為 9 天，那么：
1）8 至 16 天內完成該活動的概率的是多少？
A.68.26%
B.95.46%
C.99.73%
D.97.73%
解答：
均值=（6+4*9+30）/6=12 天；標準差/西格瑪（30-6）/6=4 天；
正負 1 西格瑪，8 天~16 天，這個區間完成活動的概率是 68.26%
正負 2 西格瑪，4 天~20 天，這個區間完成活動的概率是 95.46%正負 3 西格瑪，0 天~24 天，
這個區間完成活動的概率是 99.73%
這道題的問題 8 至 16 天完成，正好落在正負 1 西格瑪的區間，答案 A。
2)在 20 天內完成該活動的概率是多少？
A.68.26%
B.95.46%
C.99.73%
D.97.73%
解答：

20 天，是正的 2 西格瑪位置上
50%+95.46%/2=97.73%，答案 D。
做這種題的思路是這樣的：
1、先計算均值和標準差；
2、看題目要求計算的區間落在哪里，和三個給定的標準差的區間進行對比；
3、其實計算區間概率，就是求拋物線下面區間的面積，整個拋物線下面的面積是 1。

?

5、估算活動持續時間的常用工具：自下而上估算
自下而上估算是一種估算項目持續時間或成本的方法，通過從下到上逐層匯總 WBS 組
成部分的估算而得到項目估算。
6、估算活動持續時間的常用工具：儲備分析
考慮進度風險應對不確定性，也叫做緩沖。
估算時間需要考慮進度方面的不確定性和風險，不能把基準時間定的太死，需要預留出
一段“緩沖”，這一段緩沖時間也納入進度基準中，緩沖叫做應急儲備（又叫做時間儲備或
緩沖時間）。
應急儲備用來應對“已知的未知”風險，PM 可以直接支配，包含在進度基準中。 隨著
項目信息越來越明確，可以動用、減少或取消應急儲備。
管理儲備用來應對“未知的未知”風險，不包含在進度基準中，需要管理層的批準才可
動用。
7、估算活動持續時間的常用工具：決策之舉手表決
舉手表決（Fist to Five）是從投票方法衍生出來的一種決策形式，常用于敏捷項目中。
緊握拳頭：不（緊握的拳頭是不贊成一致意見的方式）
1 根手指：我非常擔心。
2 根手指：我想討論一些小問題。
3 根手指：我不完全同意但我可以接受意見通過而不須進一步討論。
4 根手指：我認為想法不錯且愿意為其工作。
5 根手指：想法棒極了，執行時我愿意帶頭。
8、估算活動持續時間的常用工具：會議之沖刺計劃會
把未完項按優先級排序，然后根據團隊在規定的時間完成多少范圍來衡量團隊的能力，
確認估算時間是否可行。

制定進度計劃

定義：分析活動順序、持續時間、資源需求和進度制約因素，創建項目進度模型。

?1 、制定進度計劃的工具：關鍵路徑法 （ CPM ）
這個方法不考慮資源限制，用網絡路徑順推、逆推分析，計算出所有活動的最早開始、
最早結束、最晚開始和最晚結束。找出路徑最長的來確定項目最短的工期。
關鍵路徑是項目中時間最長的活動順序，決定著可能的項目最短工期。一個項目可能存
在多條關鍵路徑，多條關鍵路徑意味著項目風險增加。
總浮動時間（Total Float）：總時差，是某活動可以從最早開始時間推遲或延誤的時間，
該延誤時間不至于延誤項目完工日期或違反進度制約因素。正常情況下，關鍵路徑的總浮動
時間為零。
自由浮動時間（Free Float）：自由時差，不影響后續活動最早開始時間的前提下，活
動可以被推遲開始的時間。
滯后時間,兩個活動之間的等待時間；而時差是單個活動的機動時間。
我們先了解一下活動的表示方法

活動 E：最早開始第 4 天，最早結束第 11 天。最晚開始第 8 天，最晚結束第 15 天。活
動的持續時間為 8 天。 時差=15-11 或者 8-4,為 4 天，表示活動 E 有 4 天的機動時間，延
遲 4 天也沒關系，不影響整個項目的工期。

例題：

根據這張圖給出的活動之間邏輯關系，畫出網絡圖。

1）問項目最短工期？
2）關鍵路徑是哪條？
3）活動 E 的（總）時差與自由時差？
解題：
1）關鍵路徑決定著可能的項目最短工期。是最長的那條
A B C D，3+6+4+5=18 天
A E F，3+8+3=14 天
A B C F，3+6+4+3=16 天
因此，最短工期 18 天。
2）關鍵路徑 A B C D

3）我們從 0 開始計算，所以 A 最早開始就是 0。
關鍵路徑上的活動時差為 0，所以 ABCD 的最早開始、最早結束、最晚開始、最晚結束，
都能確定。E 的最早開始、最早結束可以確定。

順推取最大：順推是針對 F 這個路徑匯聚點而言，順推是推 F 的最早開始，取了 CE 中 13、
11 中最大的 13，所以 F 最早開始就是 13。這句話就叫做“順推取最大”。

接著逆推，知道了工期為 18 天，所以 F 最晚可以在第 18 天完成，因此 F 的最晚結束時間為
18 天，推算 F 的最晚開始為 15 天。

逆推取最小：逆推看最晚時間，針對 C 這個路徑匯聚點，取了 DF 中 13、15 中最小的 13，
所以 C 最晚結束就是 13.當然 C 正好也是在關鍵路徑上，我們之前通過判斷關鍵路徑也能
確定下來的。

3）E 的總時差與自由時差
E 的總時差=15-11，或 7-3=4 天。
接著計算 E 的自由時差：自由時差的概念：不影響后續活動最早開始時間的前提下，
活動可以被推遲開始的時間。F 最早開始時間 13，所以 E 要在 13 天結束，13-11=2 天。
E 的自由時差=2 天。
關鍵路徑法總結：
PERT 是三點估算。關鍵路徑法是單點估算，最可能的值來估算活動時間。不考慮任何
資源限制，找出路徑最長的來確定最短工期，由于不考慮資源限制所以它是理論值。
1）關鍵路徑至少有一條；關鍵路徑越多，風險越大；
2）關鍵路徑上的活動時差大多數情況等于 0，但也可以是正值或負值；
3）如果關鍵活動的時差小于 0，表示關鍵活動延期了，或者管理層要求提前完工，這
時就需要進行進度壓縮。

?2 、制定進度計劃的工具：關鍵鏈法

帕金森定律，懶惰定律。事情總是喜歡拖到最后一刻才去做，事情總是拖到最晚才去完
成。關鍵鏈法：所有活動都是最早時間、最快速度去做，克服懶惰綜合征。但是在路徑末端，
加上了時間緩沖段。

放置在關鍵鏈末端的緩沖稱為項目緩沖。
放置在非關鍵鏈與關鍵鏈的接合點稱為接駁緩沖。
關鍵路徑法是沒有考慮任何資源限制，而關鍵鏈法考慮了資源限制和約束，所以關鍵鏈

法又叫做：資源約束型關鍵路徑。考慮了資源的不確定性。
特點：
1）資源有限、資源受限制；
2）采用最早時間、最快速度去做，所以比關鍵路徑快，進度縮短；
3）克服了帕金森定律。

?3 、制定進度計劃的工具：資源優化技術

關鍵路徑法沒有考慮資源限制，為了讓資源分配更合理，用到資源優化技術。
1）資源平衡：資源不足或分配不合理時使用
資源平衡是把非關鍵路徑上的資源轉移到關鍵路徑，由于延后了非關鍵路徑，使得關鍵
路徑發生了變化，產生新的關鍵路徑，導致工期延長。

2）資源平滑：一種特殊的資源平衡。
活動只在時差內調整，所以不會產生新的關鍵路徑，不會延長工期。但是資源平滑無法
實現所有資源的優化。

4、制定進度計劃的工具：數據分析
1）假設情景分析 What-If Scenario Analysis：假設情景分析就是對“如果情景 X 出
現，情況會怎樣？”這樣的問題進行分析，即基于已有的進度計劃，考慮各種各樣的情景。
可以根據假設情景分析的結果，評估項目進度計劃在不利條件下的可行性，以及為應對
以外情況的影響而準備進度儲備和應對計劃。
2）模擬：把單個項目風險和不確定性的其他來源模型化的方法，以評估它們對項目目
標的潛在影響。
最常見的模擬技術：蒙特卡洛分析法，估算出每個活動的可能持續時間概率分布，然后
計算出整個項目的可能工期概率分布。比單點估算（關鍵路徑法）、三點估算（PERT）更接
近實際值。
5、制定進度計劃的工具：進度壓縮
在不縮減項目范圍的前提下，縮短工期以滿足項目進度要求，進度壓縮作用于關鍵路徑。
進度壓縮后關鍵路徑可能會發生變化，產生新的關鍵路徑。
有兩種方法：趕工、快速跟進。
1）趕工：增加資源來壓縮進度。直接導致成本增加，其次是風險增加。
2）快速跟進：按順序執行的活動或階段改為并行，改變邏輯關系。直接導致風險增加，其
次是成本增加。
比如有一個項目要做三件事：起床、洗臉刷牙、抽兩口香煙，項目結束。
趕工：按順序做。
第一步：迅速起床；第二步：匆忙的用 3 塊毛巾洗臉，用 2 把牙刷、左右手同時刷牙；
第三步：迅速的抽兩口香煙。項目結束。這是趕工，增加了 3 塊毛巾、2 把牙刷的資源，
導致了成本增加。
快速跟進：并行活動、改變邏輯關系。
起床的同時左手刷牙、右手抽煙，三件事同時做、并行活動。這樣會導致牙膏吞下去、
煙頭把被子點燃的風險。多項工作并行、同時做。也必然導致風險增加，可能需要返工。
6、制定進度計劃的工具：敏捷發布規劃
敏捷發布規劃基于項目路線圖和產品發展愿景，提供了高度概括的發布進度時間線（通
常 3-6 個月）。
7、制定進度計劃的輸出：
1）里程碑圖：標示出主要可交付成果、關鍵計劃的開始或完成日期；

2）橫道圖（條形圖、甘特圖）：標明活動的開始日期和結束日期，沒有邏輯關系。用于向管
理層匯報；

3）邏輯甘特圖：也叫時標邏輯圖。標明活動的開始日期和結束日期，有邏輯關系，是有邏
輯關系的甘特圖。

控制進度

1、定義：監督項目活動狀態，管理進度基準變更。關注內容：
1）判斷項目進度的狀態
2）對引起進度變更的因素施加影響
3）重新考慮必要的進度儲備
4）判斷項目進度是否已經發生變更
5）在變更實際發生時對其進行管理
2、控制進度的工具：數據分析（迭代燃盡圖） 敏捷方法中表明迭代期內項目進展的一種指
示器。

?

?

練習題

1、項目里程碑清單是？
A. 由每個干系人生成的
B．所有項目活動的一系列工期
C．進度基準
D．所有里程碑，包括強制的和可選的
答案：D。PMBOK 186 頁：里程碑是項目中的重要時點或事件。里程碑清單列出了所有項目
里程碑， 并指明每個里程碑是強制性的還是選擇性的。
2、項目經理應在何時采用滾動式規劃法？
A. 當無法通過其他方式進行規劃時
B. 當工作相關信息有限時
C. 在所有資源均已識別后
D. 當工作分解結構不夠詳盡時
答案：B。在早期的戰略規劃階段，信息尚不夠明確，工作包只能分解到已知的詳細水平；
而后，隨著了解到更多的信息，近期即將實施的工作包就可以分解到具體的活動。

3、三位專家對項目的工期提出了各自的預測結果，分別為 7 天、8 天、15 天。根據 PERT
法，預計工期為多少？
A、7 天
B、9 天
C、10 天
D、12 天
答案：B。默認基于貝塔分布：（7+4*8+15）/6=9

? 練習題
1、項目經理利用一種進度網絡分析技術，為每項活動都定義了可能的活動工期分布范圍。
項目經理應該使用下列哪一項技術來計算整個項目的可能結果分布？
A、 資源平衡
B、 蒙特卡洛分析
C、 關鍵鏈技術
D、 因果分析
答案 B。蒙特卡洛是多點估算。先確定每個活動的可能持續時間概率分布，進而算出整個項
目的可能工期概率分布。
2、一個處于執行階段的多年期項目失去一位關鍵團隊成員。目前團隊短缺一名成員，項目
經理利用資源平衡的方法，盡可能減少影響，直至找到替代人為止。項目經理應該從哪一個
活動中重新分配一名團隊成員？
A、 時間最提前的活動
B、 時間最落后的活動
C、 最具浮動時間的活動
D、 關鍵路徑上的活動
答案 C。資源平衡是把最具浮動時間的活動是時差最多的活動上的資源轉移給關鍵路徑。
3、項目經理管理一個進度緊張、預算有限的關鍵性項目，其中某些活動是其他活動的關鍵
依賴性活動。若要保持約定的項目進度基準，應該密切監控下列哪一個部分？
A. 風險及其減輕計劃
B. 整體變更控制
C. 由較少經驗的資源執行的任務
D. 關鍵路徑上的活動
答案 D。關鍵路徑確定了項目的工期，所以要密切監控。
4、一個已識別的項目風險發生，項目經理實施了風險管理計劃中的應對措施。這將為兩個
項目路徑中的其中一個增加五天時間，但這兩個項目路徑都不在關鍵路徑上。應對措施所影
響到的路徑總浮動時間有四天。項目將延遲幾天？
A.0
B.1
C.4
D.5
參考答案：B。解析：總浮動時間為 4 天，延期五天后則該路徑比原關鍵路徑延長一天，成
為新的關鍵路徑。
5、在審查項目進度之后，項目經理發現到關鍵路徑上一個特定的獨特資源將不能按時釋放。
但會在稍晚的日期可用。項目經理接下來應該怎么做？

A、 采用關鍵路徑法
B、 向管理層要求資源
C、 應用關鍵鏈法
D、 定義活動資源需求
答案 C。資源不能按時釋放，說明資源受限制。資源約束型關鍵路徑就是關鍵鏈法。
6、項目經理審查了職責分配矩陣，確定在項目執行階段某個特定資源將會出現沖突。為了
優化資源可用性，項目經理希望保持資源的平衡利用。項目經理應該使用下列哪種方法？
A.資源平衡
B.PERT
C.關鍵路徑
D.趕工
答案：A。題干說了保持資源的平衡利用，優化資源可用性。
7、關鍵路徑上的某些任務發生延遲時，項目經理立即決定對進度變量的不同組合加以分析，
以確保符合原交付日期。項目經理應采用哪種進度控制工具？
A. 假設情景分析
B. 進度壓縮
C. 資源平衡
D. 趕進度
答案：A。“對進度變量的不同組合加以分析”是多種假設情況。
8、A 公司要求 B 公司比計劃日期提前完成工作．若要在增加最少項目成本的情況下完成工
作，B 公司的項目經理應該采用什么方法？
A. 加班
B. 增加更多資源
C. 快速跟進項目
D. 趕時間線
答案：C。直接導致風險增加，間接導致成本增加。ABD 都是趕工，直接導致成本增加。
9、下圖顯示了 XYZ 項目的活動順序及其持續時間。項目經理被要求將項目工程縮短兩周。
所有活動均無法快速跟進、活動 A 與 F 無法趕工；活動 G 的進度可提前兩周；其他活動可
將進度提前一周。為了滿足新的項目工期要求，項目經理將決定采取下列哪種行動？

A、 加快活動 G 的進度
B、 加快活動 C 和 D 的進度
C、 加快活動 G、C 和 D 的進度
D、 加快活動 G、F 和 C 的進度
答案：C。原關鍵路徑兩條 ABCD、AFG 8 周，題干要求壓縮兩周為 6 周。
A、壓縮后關鍵路徑 ABCD 還是 8 周；排除 A
B、壓縮后關鍵路徑 AFG 還是 8 周；排除 B
D、壓縮后關鍵路徑 ABCD 7 周；排除 D
只有 C、同時壓縮兩條路徑，關鍵路徑為 6。因為進度壓縮后，關鍵路徑可能會發生變化，
產生新的關鍵路徑。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的PMBOK(第六版) PMP笔记——《六》第六章（项目进度管理）的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

如果覺得生活随笔網站內容還不錯，歡迎將生活随笔推薦給好友。