其實我沒怎么正經帶過團隊，也不太擅長帶團隊。不過有朋友問過類似的問題，那么覺得還是有必要說一說。

畢竟我發現，我在職場中，在不同公司留下的接班人大體都比較靠譜，成功的體現了我非常具有可替代性的職場特點。

舊文也提到過?當我們追求不可替代。。。?吐槽巨多，慎點。

有個朋友是這樣的，抱歉我不能泄露太多，也是程序員出身，或者說其實到現在一直還都是本本分分的程序員，很幸運跟對了老板，前期辛辛苦苦各種體力活抗下來的，隨著企業成長和團隊擴充，開始一邊擼代碼一邊搞管理，現在企業上升很快，老板也厚道，身價待遇也都很可觀，但團隊急速擴張，個人職位和工作性質也開始變化，上升一個臺階，那么問題是，自己之前的工作，需要接班人來接手，自己才能騰出精力去挑戰更具有戰略性和規劃性的工作。所以來問我，如何在幾個看上去都還不錯的候選人中，挑選最適合的那個，以及如何平衡團隊內部晉升不平等的問題。

那我就強答了一波，我覺得，有必要也分享給讀者。

第一，看誰更愛多管閑事，樂于助人。

有的員工屬于那種，你交代清楚了，他能干的很好，你不講，他就不關心，別人的事情與己無關，悶頭做事的那種。

我不是說這種員工不好，但如果要作為團隊的負責人，要更有主動性，不同團隊溝通，協調中，也要更有全局觀。那種樂于管閑事，樂于幫助他人的人，更適合成為團隊的管理者。

另外，在團建活動或公司的一些體育活動里，也可以觀察一個人是否具有承擔責任的能力和主動性，比如主動要求擔當隊長，主動提出活動的建議和規劃，制動幫助團隊其他隊員等等。很多細節可以看出一個人是否具有管理潛質。

第二，有格局，不攬功的人。

有的員工自己做的可能還不錯，但是恃才傲物，天天抱怨同事不給力，隊友瞎添亂，都是自己力挽狂瀾，有些時候吧，可能說的也有道理，但另一方面，可能也會過于以自我為中心，過于高估自己，貶低別人，別人的貢獻，努力，他覺得都是小兒科，自己做的事情每件都是核心。

這種人可能在不少公司的關鍵技術崗位上都有，可能為數還不少，做個技術核心也不見得就不行，但如果做團隊管理就差點事。

其實大公司里也有不少管理者都存在這樣的問題，功勞都是自己的，過失都是手下的，但實際上，對于管理者來說，功勞是別人的，其實也是自己的，這是雙份獎勵，畢竟你能帶出人才，能給人才機會，有識人之能，提攜之功，這才是管理者最大的價值。

那些日常經常稱贊和感謝其他同事，懂得把功勞分享的人，是值得提拔的。

管理者應該是劉邦，而不是項羽，這樣才能有張良，有韓信，以及有樊噲的機會和功勞，當然，我說的是打天下的劉邦，不是坐天下的劉邦。

第三，肯替員工出頭，爭取利益的人

很多大公司的職業經理人，會把替老板省錢，壓榨員工利益當作自己的業績，而且還會拿出來秀，替公司節省了多少開支。

類似這樣的例子我講過，節省開支的確是能算出來，但損失的是人心，是團隊的士氣和干勁。

馬云那句話說的對，人才為什么會離開，一是錢沒給夠，二是委屈了。那些自我感覺良好的職業經理人，往往就擅對人才干這兩件事情。

如果團隊有人做的不錯，有項目發揮的很好，管理者應該主動向更上級為相關的員工申請獎勵，提升人才待遇水平，這樣團隊凝聚力更強，戰斗力更強。

有些管理者，也不是壓榨，而是什么呢，覺得這事事不關己，哎，我就是一個做事的管理者，薪酬獎勵是人力財務部門負責的，我做我的事情就好了，老板應該知道該獎勵誰吧。你不說，老板真不知道。有些公司還會很雞賊的讓員工薪酬對其直屬管理者保密，團隊管理者完全沒有資格過問和建議自己員工的薪酬待遇，我個人認為這是不妥當的。

在提拔管理者這個事情上，最容易犯的錯誤是

1、誰貢獻大提拔誰。

2、誰能力強提拔誰。

3、誰資歷老提拔誰。

有人說了，你這是對貢獻大，能力強，資歷老的人有意見么。

不是不是，我說的是，不能以這個為標準，管理職位，或者接班人職位，是一種責任，而不是一種獎勵，這個人貢獻大，能力強，資歷老，可以給與薪酬待遇，福利上的獎勵，那么是否可以擔任管理職責，要看他如上的素質是否匹配，如果真的都能匹配上，當然是皆大歡喜，這是最好的結果。但如果這個能力強，貢獻大的人，格局不夠，或者特別不愛管事，不愛管人，有這種啊，自己的工作，技術做的特別好，但是很煩那種事務性的東西，你非要獎給他一個管理職位，對他沒好處，對團隊更是傷害。

某二線巨頭我記得有個元老技術牛人，確實是早期的抗鼎技術專家，可帶團隊能力確實不行，后來老板也厚道，股份給的相當多，但管理職位，沒有的，安心做個科學家吧。

那么問題就來了，如果你提拔了一個貢獻不是最大的，技術不是最牛的，資歷不是最老的，那相對應的人會不會不服氣，有埋怨。

第一，尊重別人的貢獻，人家如果對企業貢獻大，該調薪酬調薪酬，該給股權給股權。 不給管理職位但是其他的要給到位對不對。。

第二，雙軌晉升，不做管理也可以很體面，資深架構師，首席科學家，大牛不一定非要當管理者。

當然，話說回來，某度巨頭，一個行政總監就敢在內網用污言穢語羞辱業內頂尖的技術T9架構大牛，而且不受任何懲罰，這種事情，也確實沒轍。

很多場合，管理者與非管理者福利待遇有明顯差別，這也是很多巨頭的現狀，在這種場合里，大牛想掛個管理頭銜，哪怕只為了少受氣呢，其實我也挺理解的。

第三，薪酬和待遇給到位了，還唧唧歪歪，各種不服氣，不配合，倚老賣老，那就更加證明這個人不適合了，實在難以調解的，這種也就只能忍痛割愛了，另謀高就吧。

以上，是我對提拔骨干，扶植接班人的一些選擇觀點。

當然，這個判斷觀點有一個前提，是這個管理者所帶領的團隊是針對明確的業務和明確的任務，如果是針對不明確的業務和任務，那么還需要一個條件，就是方向感和產品觀，這也是很要命的，有些干活特別出色的人，但你讓他做管理，方向感非常差，如果方向自主權又很大，其實很容易跑偏。在我的職場經理里，遇到很多這樣的人才，真的做事的時候特別好，解決技術問題什么的非常省心，給力。然而自己帶團隊，整個產品方向就亂來了，各種無用功各種資源浪費，還不肯聽人勸。。。

下面啰嗦幾句，交接過程。

首先，還是要有過渡期的，前負責人應該帶著接班人一起開會，公開宣布其任命和任命的理由。此外，我建議前負責人應和團隊其他核心人員就此事私下一對一溝通，并聆聽每個人的顧慮和一些想法。

其次，過渡期前負責人應在協調和團隊配合上多給與支持，并及時發現配合中的問題以及指出，比如溝通方法，比如任務壓力，有時候新官上任三把火會用力過猛，急于表現，給團隊其他成員帶來很大壓力，應及時發現并做出指導。

第三，要確立新負責人的權威，在不同場合應該給予足夠的尊重。如果沒有出現嚴重的問題，一些磨合中的問題應私下批評和指導，公開場合應多支持，多贊許。

第四，如遇到極端不配合，倚老賣老，各種阻礙，要勇于拔釘子，不能活稀泥。

第五，如新負責人不能按預期執行職責，暴露較多問題，短期內沒有改進的希望，應有揮淚斬馬謖的勇氣。

當然，四和五需要考驗前負責人的判斷力，可能不同人對同樣的事情會有不同解讀，是新負責人溝通協調不到位，做事急躁沖動缺乏必要的交流，還是老員工不配合，各種阻礙，這事不是這么一篇文章可以說清楚的，就事論事，需要兼聽，需要細致的分析。

再啰嗦一句，如果幾個人候選人糾結不下，輪崗試用可以不可以。

不是不可以，但挺考驗判斷的，有時候很難用短期輪崗判斷一個人的能力。

這個人在崗的時候業績好，也許是運氣好，大形勢特別好，然后前人積累的產品和技術底蘊爆發了，他正好趕上了。

換個人在崗的時候突然很糟糕，也許是疲于給前面那個擦屁股，根本沒辦法發揮自己的價值，好不容易屁股擦干凈了，換下一個了。

所以如果選擇輪崗，不要用過于簡單的指標判斷，需要管理者更用心的觀察，以及全面的傾聽團隊的各種聲音。

以上，是跟朋友聊天的內容，整理后也分享給大家。

---

關于廣告我公開聲明一下。

頭條軟文我會比較慎重，原則上每個月不會超過2條，如果效果不夠好，可以附送一個二條。

底欄廣告只要內容合適，我有位置都可以考慮，但不承諾和內容一定相關，有相關的內容我會考慮提及，沒有的話對不起，那么一定要求相關內容的，那跟頭條軟文區別在哪里呢？恕難從命。

今天給自己發條廣告吧。

免費知識星球，可以作為了解世界的窗口吧。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的如何提拔骨干及挑选接班人的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

如果覺得生活随笔網站內容還不錯，歡迎將生活随笔推薦給好友。