文章目錄

• 一、九宮格的維度——績效、能力、潛力
• • 1.1 維度一：績效。
  • 1.2 維度二：能力。
  • 1.3 維度三：潛力。
• 二、九宮格分類
• • 2.1 經典九宮格：績效-能力九宮格
  • 2.2 高潛九宮格：績效-潛力九宮格
  • • 2.2.1 高潛九宮格圖示
    • 2.2.2 高潛九宮格的四個梯次
    • 2.2.3 高潛九宮格的使用方法
    • • 2.2.3.1 超級明星人才
      • 2.2.3.2 明日之星
      • 2.2.3.3 核心人才
      • 2.2.3.4 關注人才
      • 2.2.3.5 骨干人才
      • 2.2.3.6 專業人才
      • 2.2.3.7 關注人才
      • 2.2.3.8 穩定人才
      • 2.2.3.9 待優化人才
• 三、參考鏈接

你知道你在領導心目中是屬于哪一類人才嗎？快來學一學人才九宮格。看看你心目中的自己和領導心目中的你是否一致。

九宮格在人才盤點的應用中，可以直觀地讓我們看到人才在九宮格中的位置及分布情況，所以也有人直接將九宮格稱作“人才地圖”。當然，所有能夠直接標注人才所處的位置、直觀呈現人才分布狀況，并且能夠確定人才使用和發展策略的工具，都可以稱為人才地圖，九宮格是人才地圖中重要的一種應用形式。

一、九宮格的維度——績效、能力、潛力

九宮格中的維度實際上體現的是一家企業“看人”的角度，它通常會涉及人的知識、經驗、技能、績效、能力、價值觀、個性、風格和意愿等多個方面。這些維度相互組合，都可以作為九宮格人才分類的依據。考慮到九宮格只能承載兩三個維度的信息量，一般我們建議從以下三個維度來設計九宮格。

1.1 維度一：績效。

績效反映了人才的過去，過去的績效表現是人才知識、經驗、技能和能力等方面綜合作用的結果，也可以預測未來產生高績效的可能性。一般在盤點過程中，我們會選擇人才過去一年的績效數據進行盤點：當人才的績效處在“高”等級時，說明他的績效表現持續超過績效目標，處在比較高的水平，超出預期；當人才的績效處在“中”等級時，說明他的績效持續達到目標要求，符合預期；當人才的績效處在“低”等級時，說明他的績效沒有達到預期目標要求，首要任務是提升績效。

1.2 維度二：能力。

能力反映了人才的現在，是人才知識、技能和經驗等方面綜合作用的結果，關注人才現在產生高績效的可能性。但是能力本身并不容易被測量，一般會借助360度評估、評價中心等工具進行觀察和評價。當人才的能力處在“高”等級時，說明他展現了出色的行為，即使在具有挑戰和復雜的情境下，也能有持續超標準的表現，在組織中是優秀行為的典范；當人才的能力處在“中”等級時，說明他展現了理想的行為，能夠持續達到部分標準的要求；當人才的能力處在“低”等級時，說明他的能力處在待提高狀態，有時候展現了理想的行為，但是并沒有完全達到標準，需要持續提升。

1.3 維度三：潛力。

潛力反映了人才的未來，預測了未來人才能夠被提拔一個層級或多個層級的可能性。《首席執行官》雜志的相關研究顯示：80%的雇主發現，高潛員工的生產率是普通員工的1.5倍。一般情況下，潛力的預測與評估會通過潛質測驗、輔助行為觀察等來實現。

在人才盤點中，業務部門負責人可以清楚地通過績效、能力和潛力這三個維度理清自己團隊人才所處的位置，為下一步的人崗匹配、人事決策、培養發展等打下堅實的基礎。

通常情況下，根據這三種維度，人才盤點九宮格分為經典九宮格和高潛九宮格展現。

二、九宮格分類

2.1 經典九宮格：績效-能力九宮格

使用績效和能力這兩個維度的九宮格，是企業在進行人才盤點中常用的一種人才地圖，即綜合來看人才的過去和現在，推測人才的未來可能性，我們稱這個九宮格為“經典九宮格”。經典九宮格比較常見，也容易操作，很多企業在業績不理想或者人員整體勝任力不足的時候會選擇經典九宮格，以快速盤點內部人員，確定下一步的行動計劃。

下圖即為經典九宮格的示意圖，績效和能力被設置成為九宮格的橫縱軸。

在“經典九宮格”中，人才被分為了四個梯次。

• 第一梯次，指高績效且高能力的人，如果在企業業績不理想的情況下，企業需用好這一梯次的人員，要根據他們的需求或發展動機，給予更高的職位，或者將他們培養成導師，或者給予更有挑戰性的工作內容，以保證這一梯次的人員持續產生高質量的結果；

• 第二梯次，指高績效或高能力而另一項處于中等水平的人，這一梯次的核心關注點是根據績效或能力短板制訂有針對性的解決方案，發揮績效或能力優勢，從而走向第一梯次；

• 第三梯次，指能力和績效均處于中等水平的人，以及中績效或高績效但能力中等或偏下的人，在企業業績不理想的情況下，他們既是中堅力量，又是沉默的大多數，這一梯次是培養發展的重點；

• 第四梯次，指績效和能力都較差的人，在企業業績不好的情況下，需要適時進行淘汰或補充。

經典九宮格被廣泛應用于各類人才盤點中，通過績效和能力的結果數據的強制分布，將人才進行歸類，以期為處在不同位置的人才配置不同的管理方案，從而保障人才發展與組織發展相匹配。

2.2 高潛九宮格：績效-潛力九宮格

2.2.1 高潛九宮格圖示

在企業中另一種經常使用的九宮格是使用績效和潛力這兩個維度的，它適用于企業的業績比較穩定且人員的整體能力水平都不錯的情況，盤點著眼于未來，目標是為了發現高潛人才。這種九宮格也被廣泛使用，我們稱為“高潛九宮格”。

下圖為由績效和潛力兩個維度組成的九宮格示意圖，績效和潛力分別設置為矩陣的橫縱坐標軸，縱坐標軸的潛力指未來的發展速度。與人崗匹配九宮格不同，高潛九宮格盤點的是高潛人才，特別適合基于未來的變化的人才盤點項目，用于了解未來的人才供應情況。

2.2.2 高潛九宮格的四個梯次

在高潛九宮格中，人才同樣被分為四個梯次。

• 第一梯次依然是明星人才，高績效-高潛力的高潛力人才，是高潛力員工也是組織的重點培養對象，組織會有針對性地傾斜培養資源，加速其發展；

• 第二梯次是高績效-中潛力或高潛力-中績效的人才，是組織重點關注的對象，可以根據他們集中的短板設計有針對性的培養計劃，以期進一步提升他們的能力，使其走向第一梯次；

• 第三梯次包括高績效-低潛力、中績效-中潛力或中績效-低潛力的人才，針對這個梯次的人才，可以請高績效的人做導師，或者對中績效的人提高績效要求；

• 第四梯次是指潛力和績效都比較低的人員，可以根據情況適時淘汰。

在日常管理中，高潛九宮格被企業大量應用，很多企業會根據自己的文化價值觀特點進行二次創作，不僅統一了內部人才選拔的語言，也更有效地匹配上了培訓資源。

2.2.3 高潛九宮格的使用方法

下面來詳細介紹一下高潛九宮格的使用方法。

2.2.3.1 超級明星人才

“超級明星”指高績效高潛力的員工，他們是企業的一流隊員和最有價值的員工。他們在繼任計劃中扮演著重要的角色。

通常不超過5%。績效表現持續超過績效目標，潛力和行為表現都堪稱其他人的榜樣。

未來的處理方式：

• 重點培養發展
• 個性化保留策略；
• 激勵傾斜；
• 近期可以提拔一兩級；
• 需要盡快有提拔的動作。
• 給他們布置富有挑戰性的任務——他們是所有員工中最有可能完成任務的人。例如，重要的內部項目、周轉項目或初創公司/衍生公司的更多外部機會。
• 定期與他們聯系，評估其是否對目前的工作保持滿意。確保發現不滿的早期跡象。慷慨地表揚他們，確保他們體會到公司對其貢獻的感激之情。
• 使組織中更高級別的管理者為他們提供指導。
• 為他們提供與其他“超級明星”和高級管理者建立聯系的機會。
• 如果他們感興趣，為他們提供在外部董事會和委員會中的承擔角色的機會，以提高他們的公眾形象，并為他們提供有趣的挑戰和社交機會。
• 獎勵他們，確保其得到有競爭力的報酬。這些員工對組織的貢獻最大，應該得到相應的獎勵。

典型人群—干大事的人：智商高、情商高的業務骨干，未來可以承受更多壓力，在各種崗位上的可塑性都很強。

2.2.3.2 明日之星

格子里的人的特點

• 6號與8號格子人員整體比例不超過10%；
• 6號格子：高潛力、中績效。

未來的處理方式

• 需要3個月～1年的培養周期，可以提拔到更高一層級；
• 設置業務挑戰目標；
• 個性化保留策略。
• 確保期望和角色要求明確。
• 給新晉升的員工時間使他們適應新角色，使績效達到最高水平
• 持續贊揚他們的有助于推進組織目標的成就、良好的業績和主動行為。同時，監督績效、定期溝通，確保他們在自己的工作角色中保持愉悅。
• 讓他們參與短期的輪崗計劃，這將通過增加適合他們的工作任務，以提高績效或擴大工作范圍。
• 通過高績效員工或專業教練的同伴輔導以解決阻礙員工的任何個人或專業問題（績效障礙）。
• 提供培訓和在職學習機會，幫助他們發展自己擅長的技能，或學習能夠促使自己達到更高水平的新技能。

典型人群—受保護的沖鋒者

• 有發展潛力的銷售人員。

2.2.3.3 核心人才

格子里的人的特點

• 6號與8號格子人員整體比例不超過10%；
• 8號格子：中等潛力、高績效。

未來的處理方式：穩住，在當前崗位發光發熱

• 需要3個月～1年的培養周期，可以提拔到更高一層級；
• 給予歷練機會；
• 重點保留；
• 合理激勵。
• 不是每個人都想成為高績效高潛力的“明星人才”。如果“專業人才”在他們目前的角色中很開心，不想晉升或承擔額外的責任，這也不是件壞事。
• 給他們時間去成長。如果有的“專業人才”還沒有完全發揮潛力，那在他們進入“全超級明星”的行列之前，實現當前角色的成長。
• 利用輪崗等技術賦予他們挑戰性的任務，使他們接觸不同的業務。這將有助于培養商業敏感性，為其承擔更大的領導職責做好準備。
• 安排職業導師幫助他們成長，實現其雄心壯志，并提供培訓（和提升）機會。
• 保持高績效員工的快樂和敬業精神。定期與他們溝通近況，并認可和感謝他們的付出。

典型人群—有閃光點也有短板的爭議性“牛人”

2.2.3.4 關注人才

“關注人才”（或稱為績效不佳的天才）是另一個極端。他們在潛力上得分很高，但在績效上得分很低 。著名大學畢業的管理培訓生就是這樣的例子，他們還沒有學會工作訣竅，但他們渴望學習。關鍵點就是要持續跟蹤他們的績效——他們應該迅速成長并提高績效。

• 給“待發展者”時間去發展，并監督績效。不僅關注他們的改進，還要強調穩定、牢固的績效。基于高潛力，他們的績效應該能在6到12個月內達到中高水平。
• 傳達并使他們明確組織對他們當前角色的期望。
• 告訴他們組織相信他們的潛力，但他們有責任提高目前的績效。
• 如果一年后他們的績效仍然很差，這時應該一起制定離職計劃

格子里的人的特點

• 可能一：新提拔的人才，由于在崗時間不到6個月，沒機會做出業績；
• 可能二：員工做出了非常大的努力，但是由于外部客觀原因沒有做出業績。

未來的處理方式：點燃“他”

• 分析績效差的原因：新提拔待考驗、崗位不合適、對職業無興趣；
• 設定觀察期；
• 考慮調崗。

典型人群—有個性的“新人”或不投入的“老人”

2.2.3.5 骨干人才

格子里的人的特點
人數占比多，為穩定的貢獻者。

未來的處理方式—保持良好的例行工作狀態

• 設置績效挑戰目標，讓其在原來的崗位上獲得更多進步；
• 培養、提升，以更勝任現有崗位；
• 重點保留。

典型人群—企業的大部分骨干人群

2.2.3.6 專業人才

“專業人才”的員工（或稱為勤勤懇懇的員工）的績效得分很高，但增長潛力很低。
他們是組織中最應該被照顧的人。他們績效良好，工作態度良好，然而沒有太大的發展潛力。
這意味著組織應該讓他們保持愉悅的工作狀態并獎勵他們，但不要過度獎勵。
過度獎勵將創造一個金籠子——他們安逸地坐在自己的位置上，沒有動力去換工作和進一步發展自己——這使他們更容易受到人工智能、自動化和數字化的沖擊。

“專業人才”的困難在于：在變化迅速的當代，他們的工作一定會在某個時候發生變化，而他們可能無法隨著自己的角色成長。 想象一下，90年代的某個人在工作上很出色，但卻不想學習如何操作電腦……有人說：在當今世界，成長心態是成為一名優秀員工的關鍵——這句話很有道理。

另外，不要把這類員工提拔到其他有額外職責的崗位。根據彼得·勞倫茲博士（美國著名管理學家）的觀點：“每個員工都有可能晉升到自己不稱職的崗位上”。如果員工績效不錯，但增長潛力不大，那就讓他保持快樂，保持目前的角色。

格子里的人的特點
能夠持續達成期望的績效目標，但潛力一般。

未來的處理方式：踏實做好當前工作

• 給予合理的激勵方式；
• 導師角色；
• 重點保留。
• 讓員工保持愉悅的工作狀態
• 分析他們的工作將來會有什么變化，盡可能幫助他們做好準備。
• 小幅或名義加薪，避免大幅加薪和大額獎金。不要提拔。

典型人群—技術專家或“有資源”的人才

2.2.3.7 關注人才

“關注人才”的員工擁有巨大的潛力，但他們沒有表現出來——問題的關鍵就是尋找其中的原因。

需要給這類員工制定個人發展計劃，并找出導致他們表現平平的原因：

• 他們是新員工嗎？
• 他們是否有過糟糕的入職經歷，或者不明白公司對他們的期望？
• 作為一種輔助措施，可以讓他們參加同伴輔導或其他輔導計劃。如果沒有起色，而且他們也沒能達到高一級的績效水平，公司將不得不做出辭退的決定。
  

格子里的人的特點
工作積極，態度認真，但可能由于專業能力的問題，導致績效不達標。

未來的處理方式：考察“他”

• 分析績效差的原因；
• 要求績效改善；
• 了解職業興趣；
• 考慮調崗。

典型人群—新人或“小聰明、執行力差”的人

2.2.3.8 穩定人才

“穩定人才”的員工績效表現良好不至于不解雇他們，但這使他們成為一個比較棘手的群體——潛力很低以至于投入時間和金錢來培訓他們是沒有回報的。

最好的方法是制定個人改進計劃。在制定這個計劃時，要強調他們的業績平平，幫助他們了解改進點在哪里，并給他們機會去改善。如果這些操作沒有成效并且他們最終也沒有達到高績效水平，那么企業將不得不做出一個艱難的決定：要么提高，要么離開。

格子里的人的特點
績效不錯，能比較好地達成績效目標，但工作行為上存在不足。

未來的處理方式：聚焦績效管理

• 設置績效挑戰目標；
• 提升，以更勝任現崗。

典型人群—混日子、安于現狀的人

2.2.3.9 待優化人才

在九宮格的左下角，有一些員工在績效和潛力方面得分較低。他們被稱為問題員工、人才風險、糟糕的雇傭和邊緣人等，有時甚至會被貼上“無用之人”的標簽并被“立即解雇”。

如果問題員工呆得太久，會威脅到組織的生存能力。因為對問題員工的投資會占用有成長潛力的員工的時間、金錢和其他資源，其他員工的工作質量也會為這些“問題”同事而降低標準，甚至會花更多時間處理問題同事的“爛攤子”，而不是為組織增加價值。

格子里的人的特點
績效和潛力都不達標。

未來的處理方式：死馬當活馬醫

• 幫助他們找到可能導致低績效和潛力不足的個人障礙，但不要過度投資，因為這對其他表現出色的員工是不公平的。
• 與他們坐在一起，看看是否有更合適的任務可以更好地發揮他們的技能。
• 如果前兩個選擇不能迅速有起色，這時應該一起制定離職計劃。
• 如果企業中經常出現問題員工，就需要回顧、審視人才招聘和甄選過程。
• 準備接班人；
• 降級或辭退。

典型人群—問題員工

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對于企業來說，經典九宮格通常指向現有人員的分類，而高潛九宮格更多情況下是發掘高潛人才，為人員繼任、人才培養發展等提供進一步的參考。

以上就是今天的分享內容，事實上，對于企業來說，內部實施人才盤點的過程往往缺少專業的人員和系統輔助，往往容易使耗時耗力的人才盤點陷入誤區、流于形式，這時候不妨去找找一些專業的平臺助力實施。而如今人才評鑒技術在國內已經發展多年，類似于AskForm這樣的人才測評平臺已有較為成熟的方法論與對應工具，盤點完成后企業還可以用專業的報告為建設科學的人才梯隊提供全面參考。

三、參考鏈接

• 人才盤點九宮格工具：經典九宮格和高潛九宮格怎么用？
• 人才地圖九宮格：使用手冊詳解
• 人才盤點九宮格——高潛九宮格全面解析
• 人才管理：人才九宮格，提低擴中保高

總結

以上是生活随笔為你收集整理的【人才盘点九宫格】你还不来学一学人才九宫格，知道领导在做人才梯度结构盘点时把你划分为属于哪一类人才吗？的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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