項目管理過程組，五大過程
啟動過程：設(shè)定項目目標，讓項目團隊有事可做
規(guī)劃過程：制訂工作路線，讓項目團隊有法可依
執(zhí)行過程：按圖索驥，讓項目團隊有法必依
監(jiān)控過程：測量項目績效，讓項目團隊違法必究，盡量做到防患于未然
收尾過程：了結(jié)項目恩怨

十大知識領(lǐng)域
整體管理：作用如同項鏈中那根線
范圍管理：做且只做該做的事
進度管理：讓一切按既定的進度進行
成本管理：算準錢和花好錢
質(zhì)量管理：目的是滿足需求
人力資源管理：讓團隊成員高效率的和你一起干
溝通管理：合適的時間讓合適的人通過合適的方式把合適的信息傳達給合適的人
風險管理：“無事找事”，從而讓項目“無險事”
采購管理：當好甲方
干系人管理：和項目干系人搞好關(guān)系并令其滿意

甲方立項流程：
項目建議書（立項申請）——可行性分析（初步、詳細）——項目論證——項目評估——項目建議書批準——發(fā)布招標文件

乙方立項流程：查看招標文件——進行項目識別——可行性研究（機會、初步、詳細）——項目論證——項目評估——參加投標——中標——簽訂合同

項目建議書包括核心內(nèi)容：
1、項目的必要性
2、項目的市場預測
3、產(chǎn)品方案或服務的市場預測
4、項目建設(shè)必須的條件

項目立項一般包括：提交項目建議書、項目可行性研究、項目招標與投標等內(nèi)容

信息系統(tǒng)項目的可行性研究包含：
1、技術(shù)可行性分析
2、經(jīng)濟可行性分析
3、運行環(huán)境可行性分析
4、其他方面的可行性分析

機會研究、初步可行性研究、詳細可行性研究、評估與決策是投資前期的四個階段

整體管理方面可能存在的問題：
1、未制訂項目章程（或項目章程未得到審批）
2、項目經(jīng)理未能得到授權(quán)，未能確定項目高層的范圍、目標
3、沒有制定整體項目管理計劃（或計劃不周全）
4、計劃應該大家一起參與制定，不能項目經(jīng)理一個人制訂
5、計劃沒經(jīng)過評審和批準
6、項目執(zhí)行不到位
7、沒有做好項目監(jiān)控工作，未能及時對比分析計劃和實際執(zhí)行情況
8、對問題未能及時監(jiān)控和分析，未能及時提出糾正/預防/缺陷補救措施
9、沒有制定合理的整體變更流程
10、項目已經(jīng)變更，計劃或者基準未更新
11、未能做好項目收尾工作，未能總結(jié)經(jīng)驗教訓

項目章程的內(nèi)容：
1、項目的主要風險 （瘋）
2、可測量的項目目標或者相關(guān)的成功標準 （木）
3、總體預算 （魚）
4、項目的總體要求 （要）
5、總體里程碑進度計劃 （進）
6、概括性的項目描述 （廟）
7、項目目的或者批準項目的理由 （里）
8、發(fā)起人或其他批準項目章程的人員的姓名和職權(quán) （發(fā)）
9、項目審批要求 （神）
10、委派的項目經(jīng)理及其職責和職權(quán) （經(jīng)）
口訣：瘋木魚要進廟里發(fā)神經(jīng)
風險、目標、預算、要求、里程碑進度計劃、描述、批準項目的理由、發(fā)起人的姓名和職權(quán)、項目審批要求、項目經(jīng)理的職責和職權(quán)

項目章程作用
1、正式宣布項目的存在，對項目的開始實施賦予合法地位
2、粗略的規(guī)定項目的范圍，這也是項目范圍管理后續(xù)工作的重要依據(jù)
3、正式任命項目經(jīng)理，授權(quán)其使用組織的資源開展項目活動

項目管理計劃還可以包括：
1、項目管理團隊選擇的各個項目管理過程
2、每一選定過程的實施水平
3、對實施這些過程時使用的工具與技術(shù)所做的說明
4、在管理具體項目中，使用選定過程的方式和方法，包括過程之間的依賴關(guān)系和相互作用，以及重要的依據(jù)和成果
5、選定的項目生命期和多階段項目的項目階段
6、實施配置管理的方式、方法
7、為了實現(xiàn)項目目標所執(zhí)行工作的方式方法
8、使用實施效果測量基準并使之保持完整的方式方法
9、監(jiān)控變更的方式方法
10、項目干系人之間的溝通需要與技術(shù)
11、高層管理人員為了加快解決未解決的問題和處理未作出的決策，對內(nèi)容、范圍和進度安排的關(guān)鍵評審

項目管理計劃輔助計劃包括：
范圍管理計劃、需求管理計劃、進度管理計劃、成本管理計劃、質(zhì)量管理計劃、過程改進計劃、人力資源管理計劃、溝通管理計劃、風險管理計劃、采購管理計劃、干系人管理計劃等
（十大管理去掉整體，加上需求管理和過程改進計劃）

項目管理計劃作用：
制定項目管理計劃過程是確定、編制所有部分計劃并將其綜合和協(xié)調(diào)為項目管理計劃所必須的過程。項目管理計劃是有關(guān)項目如何計劃、執(zhí)行、監(jiān)控及結(jié)束的基本信息來源

項目收尾分為合同收尾和行政管理收尾
合同收尾:履行了相關(guān)合同條款，該驗收的驗收，該付款的付款，該交付的交付
行政管理收尾：召開項目總結(jié)會，進行項目總結(jié)和項目評估審計工作，找到經(jīng)驗教訓，要更新組織過程資產(chǎn)

范圍管理過程中可能存在的問題
1、沒有制定范圍管理計劃和需求管理計劃
2、沒做好需求收集、分析、調(diào)研等工作
3、沒有做好需求跟蹤工作
4、不能僅依據(jù)過去經(jīng)驗來編寫現(xiàn)在項目的范圍說明書等工作
5、項目范圍說明書內(nèi)容不全面或者項目范圍定義不充分
6、項目范圍說明書不能由項目經(jīng)理一人編寫
7、WBS及范圍基準應讓項目團隊和所有關(guān)鍵干系人一起來創(chuàng)建，而不是項目經(jīng)理創(chuàng)建，導致工作遺漏
8、項目范圍基準未經(jīng)評審和審批
9、缺少范圍確認等環(huán)節(jié)，項目成果等沒有得到用戶的正式確認和接受
10、范圍變更沒有規(guī)范的變更控制流程
11、項目變更實施前沒有及時變更合同
12、變更結(jié)果沒有得到客戶的確認
13、未做好范圍控制工作，未對范圍管理中的偏差和問題進行及時糾偏

需求管理過程中可能出現(xiàn)的問題：
1、對用戶的需求獲取不充分
2、沒有按照規(guī)范的需求開發(fā)與需求管理的流程及內(nèi)容開展需求工作
3、缺乏需求定義環(huán)節(jié)，沒有定義出需求規(guī)格說明書
4、缺乏需求驗證環(huán)節(jié)，沒有請客戶代表一起進行需求評審
5、沒有制定范圍和需求管理計劃
6、沒有求得干系人對需求的一致理解
7、沒有求得干系人對需求的承諾
8、沒有有效地管理需求變更控制
9、沒有有效維護對需求進行跟蹤管理
10、沒有及時識別項目工作與需求之間的不一致性

需求管理問題應對措施
1、建立需求變更控制策略和需求變更控制流程
2、采用多種方式充分獲取用戶需求并進行詳細的需求分析
3、形成需求規(guī)格說明書并與用戶進行需求驗證和評審
4、需求定稿建立基線，以后的需求變更必須有變更控制流程，并及時更新需求規(guī)格說明書和需求跟蹤矩陣
5、編寫需求跟蹤矩陣，需求狀態(tài)表等文檔
6、在需求規(guī)格說明書基礎(chǔ)上編制技術(shù)方案，并進行評審
7、定期不定期對項目績效進行監(jiān)督檢查，找出問題原因并指導團隊成員解決

范圍說明書內(nèi)容
1、產(chǎn)品范圍描述
2、驗收標準
3、可交付成果
4、項目的除外責任
5、制約因素
6、假設(shè)條件

范圍說明書作用
確定范圍、溝通基礎(chǔ)、規(guī)劃和控制依據(jù)、變更基礎(chǔ)、規(guī)劃基礎(chǔ)

WBS分解方法
1、項目生命周期各階段作為分解的第二層，產(chǎn)品和項目可交付成果放在第三層
2、主要可交付成果作為分解的第二層
3、整合可能由項目團隊以外的組織來實施的各種組件（如外包），然后作為外包工作的一部分，賣方需要編制相應的合同WBS

WBS分解步驟：
1、識別和分析可交付成果以及相關(guān)工作
2、確定WBS的結(jié)構(gòu)和編排方法
3、自上而下逐層細化分解
4、為WBS組件制訂和分配標識編碼
5、核實可交付成果分解的程度是恰當?shù)?/p>

WBS表示形式主要有分級的樹形結(jié)構(gòu)（組織結(jié)構(gòu)圖式）和表格形式（列表式）
樹形結(jié)構(gòu)圖的WBS層次清晰，直觀性和結(jié)構(gòu)性強，但不容易修改，對大的、復雜的項目很難表示出項目的全貌
表格形式的直觀性比較差，但能反映出項目所有的工作要素

分解工作結(jié)構(gòu)應把握如下原則
1、WBS必須是面向可交付成果的
2、必須符合項目范圍
3、底層必須支持計劃和控制
4、WBS中的元素必須有人負責，并且只能由一人負責，盡管實際上可能有多人參與
5、WBS的指導，WBS應控制在4-6層
6、WBS應包括項目管理工作（因為管理是項目具體工作的一部分），也要包括分包出去的工作
7、WBS的編制需要所有（主要）項目干系人的參與，需要項目團隊成員的參與
8、WBS并非是一成不變的。在完成了WBS之后的工作中，仍然有可能需要對WBS進行修改

需求都要具有雙向可跟蹤性，需求跟蹤矩陣、控制賬戶

需求的狀態(tài)：進行中、已取消、已推遲、新增加、已批準、已分配、已完成等
口訣：進取完分批增遲

項目的范圍基準是經(jīng)過批準的項目范圍說明書、WBS和WBS詞典。判斷項目范圍是否完成，要以范圍基準來衡量。判斷產(chǎn)品范圍是否完成，根據(jù)產(chǎn)品是否滿足了產(chǎn)品描述來判斷

confidentiality ?機密性
integrity 完整性
non-repudiation 不可否認性
data mining 數(shù)據(jù)挖掘
sensing layer 感知層
embedded system 嵌入式系統(tǒng)
distributed 分布式?

initiating process group 啟動過程組
planning process group 規(guī)劃過程組?
executing process group 執(zhí)行過程組?
monitoring and controlling process group 監(jiān)控過程組?
closing process group 收尾過程組?

integration management 項目整體管理?
communications management 項目溝通管理
procurement management 項目采購管理
stakeholder management 項目干系人管理

develop project charter 制定項目章程
perform integrated change control 實施整體變更控制
validate scope 確認范圍
sequence activities 定義活動
estimate activity resource 估算活動資源
estimate activity durations 估算活動歷時?
develop schedule 制定進度計劃
determine budget 制定預算
perform quality assurance 實施質(zhì)量保證
acquire project team 組建項目團隊
develop project team 建設(shè)項目團隊
perform qualitative risk analysis 實施定性風險分析
perform quantitative risk analysis 實施定量風險分析
conduct procurement 實施采購
manage stakeholder engagement 規(guī)劃干系人參與
control stakeholder engagement 控制干系人參與?

投標流程
1、編制標書 2、遞交標書 3、標書的簽收
為防止投標人在投標后撤標或在中標后拒不簽訂合同，招標人通常要求投標人提供一定比例或金額的投標保證金
投標人少于三個的，招標人應當重新招標
遞交標書：如果是以郵寄方式送達的，投標人必須留出郵寄時間。以郵件到達時間為準，不是以郵戳為準
標書簽收：招標人收到標書后應當簽收，不得開啟，招標人必須旅行完備的簽收、登記和備案手續(xù)。

評標
評標由評標委員會負責。
評標委員會由具有高級職稱或者同等專業(yè)水平的技術(shù)、經(jīng)濟等相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜摇⒄袠巳撕驼袠藱C構(gòu)代表等5人以上單數(shù)組成。其中技術(shù)、經(jīng)濟等方面專家人數(shù)不得少于總成員的2/3。開標前，評標委員會成員名單在評標結(jié)果公示前必須保密

中標人確定后，招標人應當向中標人發(fā)出中標通知書，同時把中標結(jié)果通知所有未中標的投標人。中標通知書對招標人和中標人都具有法律效力
中標通知書發(fā)出30日內(nèi)，按照招標文件和中標人的投標文件訂立合同
招標人應當自確定中標人之日起15天內(nèi)向有關(guān)行政監(jiān)督部門提交招投標情況書面報告

信息系統(tǒng)項目可行性研究包括：
1、技術(shù)可行性分析
2、經(jīng)濟可行性分析
3、運行環(huán)境可行性分析
4、其他方面的可行性分析等?

技術(shù)可行性分析內(nèi)容：
1、進行項目開發(fā)的風險：在給定的限制范圍和時間期限內(nèi)能否設(shè)計出預期的系統(tǒng)并實現(xiàn)必須的功能化和性能
2、人力資源有效性：可用于開發(fā)的技術(shù)人員隊伍是否能簡歷，是否招募或者培訓所需要的的熟練技術(shù)人員
3、技術(shù)能力可行性：相關(guān)技術(shù)的發(fā)展趨勢和當前所掌握的技術(shù)是否能支持該項目的開發(fā)，市場上是否存在支持該技術(shù)的開發(fā)環(huán)境、平臺和工具
4、物資（產(chǎn)品）可用性：是否存在可以用于建立系統(tǒng)的其他資源，如一些設(shè)備以及可行的替代產(chǎn)品等

經(jīng)濟可行性分析：
1、支出分析：分為一次性支出和非一次性支出
2、收益分析：包括直接收益、間接收益以及其他方面的收益
3、收益投資比、投資回收期分析：對投入產(chǎn)出進行對比分析，以確定項目的收益率和投資回收期等經(jīng)濟指標
4、敏感性分析：當諸如設(shè)備和軟件配置、處理速度要求、系統(tǒng)的工作負荷類型和負荷量等關(guān)鍵性因素變化時，對支出和收益產(chǎn)生影響的估計

運行環(huán)境可行性?
確定軟件系統(tǒng)在交付后，是否能在用戶單位順利運行

其他方面可行性：諸如法律可行性、社會可行性等方面

可行性研究分為初步可行性研究、詳細可行性研究、可行性研究報告三個基本的階段

詳細可行性研究
機會研究、初步可行性研究、詳細可行性研究、評估與決策是投資前期的四個階段。其中前三個可以合并，但是詳細可行性研究是不可或缺的
最終提交的可行性研究報告將成為進行項目評估和決策的依據(jù)

開發(fā)總成本一般劃分為四大類:研發(fā)成本、行政管理費、銷售和分銷費用、財務費用和折舊。前三類成本的總和稱為經(jīng)營成本

“先論證、后決策”是現(xiàn)代項目管理的基本原則

項目論證的作用：
1、是確定項目是否實施的依據(jù)
2、是籌措資金、向銀行貸款的依據(jù)
3、是編制計劃、設(shè)計、采購、施工以及機構(gòu)設(shè)備、資源配置的依據(jù)
4、防范風險、提高項目效率的重要保證

項目論證應該圍繞市場需求、開發(fā)技術(shù)、財務經(jīng)濟三個方面展開調(diào)查和分析，市場是前提、技術(shù)是手段、財務經(jīng)濟是核心?

項目論證分為機會研究、初步可行性研究和詳細可行性研究三個階段
機會研究：尋求投資機會，鑒別投資方向
初步可行性研究：初步判斷項目是否有生命力，能否盈利
詳細可行性研究：詳細技術(shù)經(jīng)濟論證，在多方案比較的基礎(chǔ)上選擇出最優(yōu)方案

項目評估：由第三方來判斷
項目評估的最終成果是項目評估報告

論證時著重聽取各方專家意見，評估更強調(diào)得出權(quán)威的結(jié)論

進度管理中可能出現(xiàn)的問題：
1、團隊成員沒有及早參與，需求分析耗時長
2、經(jīng)驗不足，進度計劃制訂不準，沒有采取有效的歷時估算方法和網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)制訂進度計劃
3、沒有考慮項目期間特定時期會對進度產(chǎn)生的影響
4、項目經(jīng)理經(jīng)驗不足，進度估算不準確，資源與配置不足
5、沒有充分利用分配給項目的資源
6、在安排進度時未考慮法定節(jié)假日因素
7、僅僅依靠某項目來估算項目的歷時，依據(jù)不充分
8、沒有對項目的技術(shù)方案、管理計劃進行詳細的評審、需求沒有經(jīng)過確認
9、增加的人員經(jīng)驗不足，溝通存在問題，加班使人員工作效率降低

項目進度出現(xiàn)問題的解決方案
1、向公司申請增加資源，或使用經(jīng)驗豐富的員工
2、優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)圖，重排活動之間的順序，壓縮關(guān)鍵路徑的長度
3、臨時加班（趕工），盡可能補救耽誤的時間或提升資源的利用效率
4、將部分階段的工作改為并行，內(nèi)部流程優(yōu)化
5、變更原來的進度計劃，根據(jù)前階段的績效，對后續(xù)工作重新估計，修訂計劃，并得到項目干系人的同意
6、加強同項目干系人的溝通
7、加強對可交付物、項目階段工作的及時檢查和控制，避免后期出現(xiàn)返工
8、盡可能調(diào)配非關(guān)鍵路徑上的資源用于關(guān)鍵路徑上的任務
9、優(yōu)化外包，采購等環(huán)節(jié)并全程監(jiān)控

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的软考信息系统项目管理师知识点总结2的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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