進度管理

摘要：

? ?2013年1月，我參加了中國移動XX省有限公司移動應(yīng)用商場數(shù)字內(nèi)容孵化平臺，并在項目中擔任項目經(jīng)理的崗位，項目總投資700萬元，建設(shè)周期一年。該項目MM數(shù)字內(nèi)容孵化平臺，是一套簡單易用的應(yīng)用生成系統(tǒng)，用戶僅需要將喜歡的內(nèi)容在系統(tǒng)中上傳，就可以在不需要編寫任何代碼的情況下，快速生成適用于手機系統(tǒng)的應(yīng)用。應(yīng)用生成后，用戶可以通過管理后臺對應(yīng)用進行內(nèi)容運營管理，在廣大的渠道和眾多的用戶支撐下，可以實現(xiàn)產(chǎn)品的最好推廣使用，并獲取收益。按照用戶的定價策略上傳到移動應(yīng)用商場，就大功告成了。

本文結(jié)合自己的實際經(jīng)驗，以該項目為例，討論了信息系統(tǒng)項目建設(shè)過程中的進度管理，主要從以下幾個方面進行了闡述：1活動定義、2活動排序、3活動資源估算、4制定進度計劃、5項目進度控制方面做了論述，最終使項目按期保質(zhì)完成。

正文：

為了完善移動應(yīng)用商場，中國移動XX省有限公司決定開發(fā)一個移動應(yīng)用商場數(shù)據(jù)內(nèi)容孵化平臺，工期為1年，它投資700萬元。我公司2013年1月中標該省的項目，簽署了建設(shè)合同。2014年2月通過了甲方的驗收，并在2014年4月通過試運行。項目分為平臺和客戶端開發(fā)、硬件系統(tǒng)集成部署2個部分。由于需要支持的手機系統(tǒng)有android、Windows Phone（WP）、ios，我們決定采用J2EE框架的3層B/S模式，解決了各種應(yīng)用系統(tǒng)中應(yīng)用不兼容問題，提高了該平臺的易用性和兼容性。數(shù)據(jù)庫我們采用了ORACLE11G來管理各項目數(shù)據(jù)。服務(wù)器操作系統(tǒng)我們采用了：Widnows Phone應(yīng)用自動打包的系統(tǒng)是WINDOWS SERVER2003、ios應(yīng)用自動打包的系統(tǒng)為MAC Server、其它服務(wù)器操作系統(tǒng)為RHEL5.5。硬件方面我們采用了2臺HPDL580服務(wù)器、14臺HPBL460刀片服務(wù)器、1臺MAC服務(wù)器和2臺HP P2000fc存儲服務(wù)器提高了系統(tǒng)的穩(wěn)定性和高性能。在應(yīng)用層面上我們實現(xiàn)了應(yīng)用制作門戶、應(yīng)用打包管理、應(yīng)用模板管理、開放能力融合、應(yīng)用制作管理后臺、客戶端展現(xiàn)接口、流媒體系統(tǒng)。

我使用了禪道項目管理系統(tǒng)軟件和綠盟WEB應(yīng)用漏洞掃描系統(tǒng)軟件作為輔助工具，配置管理工具使用SVN。由于市場竟爭激烈而且項目工期緊，所以我特別注重項目進度管理，接下來我將結(jié)合實際工作對項目進度管理做了論述。

1.活動定義：

活動定義是制定進度表，分配工作任務(wù)一責任的基礎(chǔ)。在項目的初期我組織召開了主題為“項目工作界定”的會議。會議邀請業(yè)務(wù)專家、技術(shù)專家和其它的項目經(jīng)理，會議上業(yè)務(wù)專家首先介紹了業(yè)務(wù)介紹了業(yè)務(wù)流程及各個流程應(yīng)包括的操作步驟，其次是各技術(shù)專家對業(yè)務(wù)專家提出的業(yè)務(wù)流程進行分析和技術(shù)實現(xiàn)。在進行WEB分析的時候，我發(fā)現(xiàn)由于涉及的人員較多，個人的知識水平也參差不齊，信息尚不夠明確，因此我們決定采用滾動波式計劃，并將相關(guān)活動錄入到項目系統(tǒng)管理系統(tǒng)。和項目相關(guān)人員確定相關(guān)活動檢查點，并和甲方一起確定活動里程碑，并簽字確認。

2.活動排序：

在定義好了活動后，我通過前導(dǎo)圖法將這些活動按照輕重緩急進行了排序，確定了各個活動的邏輯關(guān)系，使我們很清楚的了解各個活動的前后順序和活動之間的依賴關(guān)系，并形成文檔，活動排序是編制切實可行的進度計劃的重要依據(jù)，所以這是一項非常重要的工作。例如：先采購硬件設(shè)備，然后部署網(wǎng)絡(luò)和安裝操作系統(tǒng)，再部署應(yīng)用等。

3.活動資源估算：

在對這些活動進行了排序以后，我開始對這些活動進行資源估算。活動資源估算就是確定在項目實施過程中何時要使用何種資源，以及要用多少的該資源。估算活動資源資源是項目能否正常開展的基礎(chǔ)。沒有足夠的資源有可能會導(dǎo)致進度的拖延，嚴重的話還可能導(dǎo)致項目的失敗。因此業(yè)務(wù)活動分解完成后，為了保證有充足的資源去完成，我組織召開了會議，邀請團隊的所有相關(guān)業(yè)務(wù)專家和技術(shù)專家參與。對具體的工作活動提出需要的資源條件，采用自下而上的方式進行估算，對每一層下面工作所需的資源進行估算，最后將所有的資源進行匯總。最后匯總需要人員如下：架構(gòu)師1名，產(chǎn)品經(jīng)理2名，開發(fā)組10人，測試組2人，界面美工2人，工程實施組3人，配置管理人員1人。我在項目管理系統(tǒng)中檢查公司的人力資源發(fā)現(xiàn)公司沒有WP客戶端工程師，我考慮可以讓一名客戶端工程師去學習也可以招聘一名WP客戶端工程師。我及時向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報了情況，領(lǐng)導(dǎo)考慮到公司發(fā)展和人力情況，決定讓我們直接招聘一名WP客戶端工程師，完成了資源的合理分配。通過討論此外我還制作了活動資源日歷，保證每個活動都有后備的資源考慮。

4.活動歷時估算：

活動歷時估算就是根據(jù)活動資源估算的結(jié)果，估算完成單項活動所需的時間。由于公司有過相關(guān)的項目，所以我采用類比估算法進行活動歷時估算，從而節(jié)約了時間，此外我們還考慮了活動存在的風險情況。在與負責客戶端程序員組長討論的過程中了解到計費代碼接口程序是XX公司負責，因此我及時召開了會議，邀請了相關(guān)的業(yè)務(wù)負責人、技術(shù)專家和團隊成員調(diào)整了估算方法，采用三點估算法。該方法主要有3個數(shù)據(jù)，分別是最樂觀歷時估算a、最悲觀歷時估算c、最可能歷時估算b，而后利用T=(a+4b+c)/6取其平均值。經(jīng)過專家和開發(fā)團隊成員的討論，再跟XX公司負責人確認，認為最樂觀的時間為2個工作日期、最悲觀的時間為6個工作日、最有可能的時間為4個工作日，最后該活動的歷時為4個工作日。

5.制定進度計劃：

根據(jù)前面的各個活動我制訂了項目的進度計劃，在制定進度計劃的過程中我們采用關(guān)鍵路徑法確定了總工期。在分析各項數(shù)據(jù)的過程中我們發(fā)現(xiàn)有些活動的歷時還可以壓縮，這樣就可以縮短整個項目的工期。為了便于安排團隊各成員的具體工作，分配不同的工作職責，我使用了禪道項目管理系統(tǒng)，將各項目成員和相關(guān)工作職責輸入，并編寫了進度計劃，形成了邏輯橫道圖，于是形成了概括性進度計劃表，并在項目管理系統(tǒng)中展現(xiàn)。我組織團隊一起確定項目的檢查點和里程碑。然后組織甲方一起確認項目進度基線。

6.控制項目進度：

“懂業(yè)務(wù)的不懂技術(shù)，懂技術(shù)的不懂業(yè)務(wù)”，在這種情況下項目的風險很大，一量開發(fā)人員沒有理解業(yè)務(wù)去開發(fā)，將導(dǎo)致嚴重的返工，最終影響項目進度。為了及時了解團隊成員工作中遇到的問題，我約定每周一、三舉行例會，每位組長談?wù)勗诠ぷ髦杏龅降膯栴}，大家一起討論形成解決方案，并進行記錄。由于該項目從正式啟動到試運行工期很緊，且中間經(jīng)歷春節(jié)假期，給項目的進度控制帶來了較大壓力，我決定從2013年12月開始按照公司加班制度進行每周三、五晚加班。

每天跟部分成員進行非正式溝通，并且在項目管理系統(tǒng)軟件查看工作績效信息，每周形成項目周報，并發(fā)送給項目相關(guān)干系人。同時，根據(jù)績效信息與計劃進度表進行比較，進行偏差分析，利用掙值技術(shù)計算進度偏差情況，及時采取糾正和預(yù)防措施。比如外部接口的陳工還負責其他項目的工作，因其他項目上的事情比較多，外部接口的需求分析和詳細設(shè)計遲遲不能開始，已落后計劃，SV=-3。如果再不提交將會影響到編碼階段。屆時，我與陳工及其職能經(jīng)理進行了溝通，協(xié)商決定他加班處理外部接口的需求分析和設(shè)計提交出來，最終外部接口的編碼工作按計劃開展。

經(jīng)過項目全體人員的共同努力，2014年2月項目一次性通過了甲方的驗收。回顧項目的進度管理工作的過程中，項目能成功通過驗收得益于在事前進行了充分的計劃和準備工作。

收尾：

經(jīng)過我們團隊的不懈努力，歷時1年，本項目終于2014月2月通過了業(yè)主方組織驗收，并得到甲方的好評。回顧該項目的資源管理過程，主要存在以下問題：

1、在試運行一個月后，用戶訪問量過多，有些是非法用戶請求，從而導(dǎo)致客戶端實現(xiàn)接口模塊負載過大，我們采用了多臺服務(wù)器分發(fā)負載和監(jiān)控手段有效解決問題。

2、對項目干系人分析不到位，項目的管理過程中注重了向甲方和監(jiān)理相關(guān)干系人的匯報，忽視了相關(guān)廠家負責人，造成項目需求獲取不全面，及時發(fā)現(xiàn)了這一問題，得以及時改正。

綜上所述，活動定義、活動排序、活動資源估算、制定進度計劃和項目進度控制是項目進度管理的主要過程，一個成功而高效的項目開發(fā)必須要有一個統(tǒng)籌管理和善于溝通的項目經(jīng)理。特別是作為大型項目經(jīng)理我們主要工作就是平衡各種資源的利用，使其達到最佳的效率。在以后工作中，我將不斷提高個人的項目管理能力，保證個人正直和職業(yè)專業(yè)性，力爭對項目管理知識基礎(chǔ)做出貢獻。

轉(zhuǎn)載于:https://blog.51cto.com/sunday208/1393658

創(chuàng)作挑戰(zhàn)賽新人創(chuàng)作獎勵來咯，堅持創(chuàng)作打卡瓜分現(xiàn)金大獎

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的论文：进度管理的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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