華為作為國內率先推行IPD并取得巨大成功的企業，一直以來都被業界所推崇。許多公司也效仿華為實施了IPD體系變革，以期推動企業的快速發展。華為是怎么推行IPD的？在華為親身經歷IPD變革是怎樣一種體驗？

在著名童話《小王子》里有里有這樣一段話：你想帶領人去遠航的話，第一件事情不是造船，不是準備干糧，不是籌集資金，而是激起大家對大海的渴望。

1997年，華為公司老板任正非感覺公司管不動了，公司的及時交付率只有50％,而同時期外企的對手及時交付率卻高達94％，雖然6名人大副教授幫助華為起草了《華為基本法》，但是這不能在具體的管理上幫助華為提高效率。

而華為的研發管理還處在大哥帶領兄弟們猛沖猛打的初級作戰水平上，和國際大公司相比，各種管理非常落后，已不能適應快速增長的訂單需求。這種科研管理還處在初期由元老鄭寶用設計的構架，即：戰略規劃辦負責決定“做什么”，中研部負責把產品做出來，中試部負責測試產品。這種架構在公司早期幫助華為立下了汗馬功勞，但是隨著公司的發展，明顯已經不適用發展了。

所以1998年－2003年，華為公司進行了徹底的改革，任老板親自帶領團隊到BM進行學習取經。引入了IPD管理制度，而IBM給開出的價格是70位顧問，每人每小時300-680美元，駐扎5年，總共價值20億人民幣，目前看來，當時花20億是值得的，但是當時這得需要何等的魄力，以及堅定的信念。

那么，這么貴的IPD到底是神馬？有這么厲害嗎？IPD( Integrated Product Development)，產品集成開發，是一種跨部門合作的體系，是一種產品開發的理念以及模式。而IBM公司IPD最顯著的改進是產品的研發周期縮短、成本降低、質量明顯提高。

IPD的核心思想是：新產品的開發是項決策投資、是基于市場的開發、是跨部門、跨系統的產品開發團隊、是產品開發的并行工程。IPD框架結構中主要由市場管理、指標衡量、流程重整、開發團隊等。而市場管理包括客戶需求、組合分析。有市場，產品才有存在的必要，對市場需求的把控，是產品成功的主要原因。

IPD有一系列的市場定位工具包括：產品價格、可獲得性、包裝、易用性、保證程度、生命周期成本、社會接受程度。而組合分析是決定是否開發一種新產品，這就需要測定產品的投資利潤率了。衡量標準使用一系列軟指標及硬指標對產品開發過程進行衡量。流程重整是對跨部門團隊等的管理。在IPD中有兩類跨部門團隊，一類是高層管理決策層的集成產品開發團隊，一類是執行層的產品開發團隊。

經過一系列的改革，華為在2003后實現了質的飛躍，收入超過462億人民幣，2005年突破667億。當然，IPD也并不像上面介紹的那么簡單，不然任老板也不會花20元人民幣了。

禹女士曾在華為從事多年的研發質量管理工作，經歷了華為的IPD體系變革，并曾主導某公司的IPD推行并獲得成功。在IPD推行中，她有怎樣的體會，又是怎么做的呢？

以下對話來自于《創新與研發》就此采訪了禹女士，我們一起來看看她是怎么學習和推行IPD，這些文字是否能激起大家對IPD的渴望？

《創新與研發》：據悉您在華為做了多年的研發質量管理，能介紹下IPD和質量管理體系的關系嗎？

禹女士：質量管理體系簡稱QMS，包括管理職責、資源管理、價值創造過程、測量/分析/改進四個方面的要素，這四個要求形成一個閉環。質量的定義是符合要求，而質量要求必須依托業務構筑在流程中。IPD和QMS進行了很好的融合：

首先，IPD通過需求管理流程收集各種各樣的要求，這些要求包括客戶和市場的需求、產品必須遵循的法律法規的要求和標準、外部認證的要求、產品在市場應用的負向需求以及公司內部制造/采購/服務等部門提出的需求，再分析和分發這些需求，確保產品開發獲得正確的輸入。而產品開發流程是一個產品實現的流程，確保最終交付滿足客戶需要的產品和服務；

其次，IPD管理體系廣泛采用跨部門團隊，整合公司各個功能部門，如營銷、研發、制造、采購、技服的資源，匯集各個領域的專業智慧，群策群力，大家共同努力滿足客戶需求，為項目的商業成功負責；

最后，IPD管理體系中的各個要素保障了流程的有效運作。在管理職責方面，有領導力、戰略與運營管理、團隊與組織管理、變革與流程管理共四個要素。

在資源管理方面，有管道管理、能力提升、IT與工具、知識管理、資產與環境管理共五個要素。在度量、分析與改進方面，有度量與分析、審核與評估、內控、全員改進共四個要素。上述IPD管理體系的要素也形成了以客戶為中心的閉環質量管理體系。

《創新與研發》：據悉您在其他公司有過IPD成功推行的經驗，能否介紹下是如何推行IPD的？

禹女士：該企業從規模上看屬于中型企業，公司本身已有一套比較完整的產品開發主流程，因此在推行內容設計上，我將重點放在產品規劃、需求管理、技術評審和硬件開發子流程等幾方面，同時確定了三個階段的推行策略。其實IPD推行，關鍵在于推行的方式和方法。

推行重點是獲取高層領導的重視和支持，通過畫面感和震撼的數據讓高層領導感知推行的緊迫性和重大意義，從而對項目給予極大的支持，在大會、小會上都不斷提及項目的重要性，為項目進展掃清障礙，打好基礎。

然后要建立跨部門的推行組織，由各部門的中層領導擔任推行執行組的檢查人，由各部門骨干擔任推行執行組的負責人，使大家都成為同一條船上的船員。同時聯合人力資源部和運營部組建推行宣傳組，采用海報、公告、游戲等各種方式讓企業所有員工都了解和熟悉推行的內容。

另外挑選合適的試點團隊和項目也非常重要，因為公司產品類型多、事業部多，每個事業部的做事風格和配合度也有較大的差異，研發人員的認知水平也參差不齊，為了推進項目成功，肯定要挑選一個有一定戰略地位且開發進度不是特別緊急的項目，配合度高、愿意分享和氛圍開放的團隊來進行試點。

過程中發現問題，大家都能齊心協力地分析原因，盡快給出解決措施。在推行過程中需要讓項目組每隔一段時間就能感受到項目所取得的進步，一個小成果也可以包裝一下發布出來，不斷點燃大家的信心。

IPD在推行過程中還有一個特別大的難點是跨部門團隊的運作，試點項目可以靠推行組的推動來做，但是要長期有效的運作，組織架構就需要做相應的調整。我們先在一個事業部內按照IPD體系的要求優化了組織架構，同時建立了配套的人員評價和激勵機制。

在這其中也面臨不少困難，比如產品經理和PDT(產品開發團隊)經理的能力水平距離IPD的要求有一定的差距，我們也舉辦了很多場的角色認知和能力提升討論會，制定了不少Checklist、“XX寶典”、“一指禪”等表單和文檔來幫助他們在實際工作中應用。

在整個推行過程中，根據項目和事業部的特點，有重點的應用IPD的核心思想和最佳實踐，保證推行持續進行，并取得可用的成果，通過一個點、一條線再到一個面，循序漸進，不斷獲得高層領導的支持，不斷推動項目往前。

《創新與研發》：在推行IPD的過程中遇到哪些誤解或困難？是如何解決的？

禹女士：在研發人員中碰到最多的誤解是：走IPD流程花的時間太長了。關于這個誤解，可以用數據來解釋。IPD流程倡導的是一次把事情做對，把產品做好，用90％的時間充分調查需求設計方案，用10％的時間開發，而很多公司的研發是用10％的時間設計方案，用10％的時間開發，用80％的時間根據市場、生產、用戶服務的反饋，反反復復地修改產品。

很多公司的研發乍一看，好像開發時間比較短，可是把修改、反復和解決問題的時間算上，反而比老老實實按照IPD流程走長多了。通過收集開發中返工、處理問題的時間，是可以客觀的澄清這個誤解的。

在推行中遇到的困難是職能部門認為重量級團隊削弱了他們的權利，明里表示支持，實際不發力。關于這個問題，其實職能部門在IPD執行和決策中仍然占據著關鍵的地位，只是角色發生了變化。

職能部門在許多方面都發揮著重要的作用，比如對本部門員工技能的培養，制定功能部門策略，向PDT和IPMT(集成組合管理團隊)做出履行承諾。可以在項目前期就把本部門的需求提給項目，在TR評審(技術評審)時檢查項目是否實現了自己提的需求，而不是像以前提了項目也不理，這方面對職能部門來說是掌握了主動權。

如果說公司的核心價值觀是以客戶為中心，那么遇到這種情況，應當站在全局的角度，站在客戶的立場來擺事實、講道理，通過這種方法就可以解決這類問題。比如某個問題，研發說這不是問題，職能部門說這是個問題，互相吵得不可開交，那我們就從客戶的角度來看，這個問題對客戶有沒有影響？影響有多大？要不要解決？

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總結

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