??? 作為菜鳥，畢業剛接觸SAP運維，有點感覺不知所措，對SAP運維的理解也十分淺薄。下面附錄了SAP用戶研討會幾位嘉賓的發言，看了感覺很有用處，遂貼了出來，與剛開始IT運維工作的朋友共勉。

從積累和提升驅動SAP運維

上海外高橋從1999年開始實施ERP系統到現在，已經10年時間。在這10年中，我們沒有遇到過特別大的困境，今天主要是想跟大家探討從什么角度來看運維，運行和維護。如果從困局來看會有一堆困境來困擾著你，如果換個思路，冷靜的去看運維，那無論是對你這個企業，你的團隊，運維中的每個人，都是一種提升和積累。

　　其實我們也碰到了一些問題，在運維的過程中，最大的問題就是你的老板能不能看到你花費的投入有回報，因為身為商業公司，看重的是投入產出。從他的思維上，對你的運維投入是很謹慎的。包括企業里最主要的那群人，就是中層管理人員，在使用ERP的時候，如果不借助一些其他工具，無法在SAP系統看到清晰的流程，所以中層管理者在使用的時候也會覺得很難。因此會導致你的運維做得很辛苦，付出的功勞和苦勞沒人看得見，如果運維成功那別人認為這是應該的，如果做得不好，比如業務部門變革的時候IT運維沒有及時跟進，那IT部門就要負責。隨著系統越來越龐大，購買時的軟件成本和硬件投入，服務器去支撐這個系統，服務能耗也越來越大，特別是經濟危機以后，企業如果要卡費用的時候，常規來說會對IT部門下手，這是作為一個運維人員來說做困難的事。10年期間我們這些問題都碰到過。我想談一下，在這個過程中，我們是怎么走過來的。

　　首先我想介紹一下我們系統的大致概況，我們是在2000年開始實施的，01年上線。05年7月份-06年1月份我們對實施的系統做了一次評估，并對系統的未來做了整體規劃，這個評估對于我們現在所講的運維機制有深遠意義。07年做了ECC6.0的升級，現在大概到6月底就把BO做完，我們用了這個系統近10年，一句話總結就是這是個好東西。其實我們一開始也有猶豫，我們是第一批使用的用戶。在這個過程中，針對剛才提出來的那些所謂的困惑，我們在解決上有我們的一套思路，主要是這幾條，

　　1.打動老板，老板作為資金支出人，哪怕是買一臺服務器，不打動他什么都買不到，靠什么來打動他呢？只能靠這個系統狀況清晰的展現在他面前，我們企業運行的狀態是怎么樣的，問題出在哪里，把這些告訴他，讓他覺得你這套系統是能根治這些問題的，他就會掏錢，而且還會督促你做好，只有有錢和老板的壓力做運維就不是那么難了。做運維不能只是IT部門在努力，如果老板和業務部門對于運系統沒有興趣，會做得很累。

　　2.綁住中層，我們有一套辦法，我們把SAP的應用情況跟SAP的培訓，報表，財務運行程度，包括業務覆蓋率聯系在一起，開發了一個對標系統，通過這些指標我們在系統里能清晰的看到ERP系統運行狀況是什么程度，每個部門的應用程度到哪一級，然后適時公布在首頁上。我們在跟業務部門打交道的過程中，發覺對業務部門的考核最好的方式不是扣錢，其實是作為業務部門的領導的面子很重要，柳傳志在管理聯想時有過這樣一個例子，公司在開會時有人遲到，剛開始就規定遲到了要扣多少錢，實施一段時間發現效果很差，于是改變規定，凡屬遲到的人站著開會，試了幾次以后發現會議的到會率很高。我們平時做團隊運作就可以用這個方法，人其實很要面子，所以當中層人員面子掛不住的時候他就會督促下面的人來用好這個系統，同時為運維減輕負擔，是靠大家來做，不是靠IT部門來做的，

　　3.在2005年，我們對R3系統進行后評估和未來的規劃，總結了從上線到05年R3應用的經驗和教訓。我發現運維不是著眼于一個點去考慮的，在大部分企業里，ERP是代替不了整個公司的系統，肯定還有別的系統來支撐企業的整體運作，所以其實這個運維不是一個點而是一個整體，如果把整體一塊考慮，就會發現運維的效率會大大提高，包括把一些用戶集中起來管理，包括把安全事件，服務器，客戶端，就不會為了這個系統而運維。在企業中，不要為單個的應用去運維，人員有限，會很累，從整體思考，會對運維的時間，效率整體提高。

　　在ERP系統中，在業務的演變過程中，會發現一些流程或者報表會發生變更，作為運維如何來適應變更，合理變更，因為企業在做整個信息系統規劃的時候，整個ERP在系統里是屬于戰略這一層的，下面還有各種專業的系統，在做變革的時候會理性的思考這個功能是不是一定要ERP去實行，有的專業系統去實現你的業務可能會更好。在這個時候，就要思考整體的變更和合理的變更，如果確實要在ERP系統下作變更，同時作為運維來說，這個變更是不是合理，因為有的變更是某個業務部門提出來的，從單個的業務部門理解來說，局部來說是優，如果擺到全局里看，這個變更有可能不是最優的，這個時候就不要變更，要合理控制。就要有話語權。

　　在做運維時，我們要有一整套的體系保證，在我們企業里，我們一直在探索一種更合理，更有效的組織體系，人員會走，一種是離開公司，一種是到別的部門，人員的流動在我看來很正常，作為企業的管理者來說要容忍這樣的流動。像我們這個團隊從01年上線，人才失去6個，但是我們自己培養了10個。人和人才是兩個概念，我們走的6個有4個是PA顧問，另外兩個我們打算當PA顧問來培養，每次送走一個人我都會談一次心，對他來說是個更好的發展，作為企業來說我們就要主動應對，要出實招。我們就要找自己的問題，這些人在業務部門，工作量很大，又要擔任系統的運維工作，怎么辦呢，對于我們的內部顧問，崗位加半級，權利和義務要對應，通過這種手段，我們想留住這樣的人才。同樣，我們也思考，我們有了這樣的機制，為什么還會有人離開，這個時候就要有寬容之心，以“人”為本。同樣塞翁失馬焉知非福，比如他走了可以提供幫助我們的信息，還有位置空出來可以提供給下屬。

　　在做運維的時候如何保證數據的準確性，我們使用的是IBM的主數據管理工具。把一些重復的，各個系統共有的數據通過這個平臺給它很好的管理起來，做到數據的唯一性和可控性，做到系統的基礎數據和主要數據都是可用的，同時，還會擔心人走了會不會把知識帶走，那新人上來，通過系統的資料，再通過內部顧問的培訓，就能很快上手，這個對企業很重要。知識一定要傳承下來。

　　最后談一下現在做運維的一些新的思路。據我們了解，SAP在去年推了一個新的概念，RUNSAP，它做的階段不一樣，是針對運行階段開始的方法論，整合了SAP的運行規則。我們現在把所有的系統都集成起來，用刀片服務器，比原來服務器能耗降低，效果也相當明顯，還有就是虛擬化，我們也試過。通過虛擬化能把數據虛擬到刀片服務器上，我們大概運行了2個多月，將5個系統虛擬到一臺服務器上，沒出問題。這也是提供給大家的方向。節約你的能耗和投入。還有就是現在講的比較多的就是外包，外包有幾個層次，一個是硬件托管，還有就是基本服務，再一個是應用和開發，還有全部包給別人，但是收費不一樣。所以我個人感覺是要根據自己企業的情況，人員的狀況來決定你的外包，因為ERP上運行的很多是企業核心和敏感的數據。

　　做運維的感悟，首先我們以往都是基于系統功能去做運維，這個會帶來一系列的問題，必須要基于流程來做運維，才能和業務部門對上話，跟業務部門更好的溝通。二是無論對企業還是個人都是一個提升，對于企業來說運維做好了，就能為企業創造更多的價值，對于個人而言，很多人一開始是不知道ERP是什么，但是對業務很了解，但熟悉ERP以后，對業務的提升是一方面，然后對ERP了解，學到新的知識，同時對他的人變成了企業很好的管理人才，又懂業務又懂技術，也就有了跳槽的本錢。經濟危機下，很多緊缺的人才還是需要的。最后一點運維是一個生態圈，我們不要把它看成是一個固定的東西。是一個生物鏈。只有把這個生態圈建設好了。對于運維就是幫助，跟老板，中層管理人員，團隊共榮共進。答來賓問題：

　　運維期間和實施期間有個很大的轉變，領導力這塊。在系統的實施期間，項目的領導力是非常強的，但是在運維期間普遍會減弱，可能就會把領導力交到信息中心。作為話語權比較弱的信息部門，如何來協調其他部門？

　　我個人體會還是我們不要把ERP當成一個項目在做，這點很重要，如果當成項目就會遇到項目做完了，剩下的就是信息中心的事。在過程中，每隔一段時間老板會來跟你拍板一些事項，然后項目經理每周開例會來傳達。那做ERP很重要的一點就是實施之初我們要想清楚，一是從項目實施之初就要不停給老板灌輸一個理念，ERP是一個持續的，改進的項目，不斷投入。咨詢公司也要導入這個概念，二是做為項目組，容易被忽略的一個問題。就是在剛在做ERP的時候做出來的系統是在給業務部門在用，并沒有給老板用。所以當項目做完了。老板就會跟你們說拜拜。他看不到他花的錢到底有沒有用。在這個當中，我給大家的建議是你在做啟動項目的時候。無論如何要給老板打動他，下個套給你老板，先做這個就不會被他甩掉。同時對于項目來說壓力很大，老板是很忙的人，第一個套中的話，以后的套要求會越來越高。你要漸進實施，否則不能滿足他以后的要求，也會被甩掉。三是在項目實施過程中，我們的國情和國外不一樣，執行力不如國外，員工在這個時候思考的是多一事不如少一事，上了ERP后，對每個人來說對每個人工作量都增加了。在這個時候你要讓你的人保持這種精神狀態，不靠一開始的不斷洗腦是不行的。

　　三個問題：人才培養，從信息的支持怎么轉到業務支持，二，SAP的權限要求很嚴，但是權限有擴大的趨勢，怎么解決。

　　一：信息人員怎么轉型業務人員，我們的體會是，首先信息部門的頭，我們自己首先要懂業務才能做信息，頭不會干，下面的人不會。我原來大學里學的是計算機，到了單位我做的是市場部，做完以后才到了It部門。這樣帶來的好處就是知道業務部門想要什么，在做的過程中跟他有平等的語言，溝通方便。二是我們選撥人員是從業務部門里抽人到信息部門。人在信息部門呆久了也會有惰性，所以我們現在嘗試信息部門的人也要去參加業務部門的會議，去了解更深的業務需求，包括我自己每天就去生產線了解生產，我們現在也能參與企業一些重要決策。

　　二．SAP的展示界面比較古板，不方便，德國人做事尋求簡潔的方式達到你的要求。那我們用什么手段展示給你的管理層看呢。我們是這樣做的，最早我們在R3上，拿出有效的數據給老板，后來老板處了數據，還想深層次的了解，現在用BO，解決了SAP的界面老的問題，會讓老板很亮的感覺。所以我們的我們的手段要一點點改變。

　　三．關于授權問題，我當時做過將授權全部打開，到底要放到什么程度，我的建議是實施的時候，除了財務，其他的都放給別人。然后在過程中，。持續一點點去收權利。因為首先初上，不知道權限的交叉在一起會產生什么結果，每個人的權限到底定在哪。所有的終端機都在管理，所有的操作都可以追溯，在做權限的時候我們并不擔心，要做到放多少，收多少心里有數。

　　問：兩個問題，一是系統的流程變更，有的借助SAP來完成，有的借助第三方來完成，還有在SAP里要在流程最優化的時候來完成變更，你在最優化上是怎么判斷的。怎么來把握？二是在系統上線很多年后，會產生垃圾數據，你們是怎么做的？

　　一，變更分幾個階段，在實施過程中的變更，上線以后的業務運作的變更，我們怎么來控制呢，你在最初要把握這樣幾個原則，首先在做啟動項目之初，項目經理很重要。根據我們的經驗，最好的項目經理不是一把手，因為一把手沒時間跟你討論流程合理還是不合理，你要招的項目經理必須有實權，并且有一把手的授權，有個借鑒，我們當時做的時候我們的項目經理就是業務總經理，是老總授權的，很很大幅度減少變更的需求。實施方項目經理也有很大權力，引進ERP的目的是要你照著它做，上線以后的變更也是一樣的道理，在實施前要反復進行討論，我們每個月會開一次SAP運行的例會，解決運行中的問題，哪怕是最細小的問題也會討論，每季度會開SAP工作的例會，來決定重大事件，包括你講的流程變更，如果涉及到業務變更導致業務無法運作，就開專題會。確定內部顧問全部到場，不是一個單業務的流程。難是難在跨業務的流程上。一定要控制二次開發量，開發量越大，你的運維和升級會碰到很頭疼的事情。

　　二．有兩種做法，一做評估，整體老數據，二是歸檔功能，對數據一個是控制源頭，另一個是控制基礎數據。過一段時間就要整理。

　　2個問題，一是在升級過程中，業務部門如何更好的去面對升級，二是后臺配置能給業務部門嗎？

　　一在升級過程中，不要為了升級而升級，純粹的技術升級，業務部門不會支持，所以升級必須為業務去升級，要給業務部門引導，說業務部門的原來某個功能在系統里實現不了，升級以后能夠實現，甚至可以做模擬版本來做測試。

　　二是后臺配置不要給業務部門動。人都有好奇心，知道可以改流程，業務部門亂動，會導致整個業務部門的亂套。
文章來源：http://www.ileader.com.cn/html/2009/5/4/14071_2.htm

轉載于:https://blog.51cto.com/march/1052695

總結

以上是生活随笔為你收集整理的SAP用户研讨会嘉宾发言稿——SAP中国产品技术平台咨询经理丁晓枫的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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