ERP调研之 对话
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開卷語：
??????? 2009年8月6號，A公司ERP項目順利啟動，按照項目進度的安排，項目組成員立即投入到緊張而又忙碌的的業務調研之中。這次為期3周的業務調研面向企業所有業務部門，包括產品部門、采購部門、計劃部門、生產部門、品質部門、銷售部門、財務部門及各中心部分高層領導，涉及公司DVD、藍光影碟機、便攜式DVD、數碼相框、機頂盒等全部的產品。項目調研主要采用開放自由的對話訪談模式，輔之以調研問卷和實地參觀，得到業務部門的大力支持與積極響應，并形成《企業業務調研報告》階段性成果，為ERP項目業務藍圖設計階段奠定良好的基礎。
??????? 調研的最大收獲除了業務調研報告這一階段性成果外，更主要的是在項目組與業務部門之間搭建了一個的平等、開放、信任、互動的交流與對話平臺，在思想的交鋒與智慧的碰撞中，參與調研對話的各方相互啟發，相互碰撞，許多新的觀點與認識跳躍出來，大家更深地意識到公司ERP項目的相互性和統一性。
??????? 這讓我們聯想起中央電視臺最具影響力的談話節目《對話》，其致力于為新聞人物、企業精英、政府官員、經濟專家和投資者提供一個交流和對話的平臺，受邀嘉賓均來自世界政要、行業領先者、具有強勢話語權的標志性人物，秉承高端、前沿、新銳、求實的節目風格，在激烈的媒介市場競爭中占據自己獨特的難以超越的位置，深得廣大觀眾喜愛，成為中央電視臺最具影響力和核心品牌價值的王牌談話節目。
??????? 這是激勵項目與企業成功的理想與愿望，我們希望秉承這樣的對話精神越飛越高！
ERP調研目的：
1.???? 向用戶傳達調研者及其團隊和企業用戶一起梳理企業業務的決心和能力，建立彼此的信任基礎；
2.???? 使ERP項目組的各方成員，均能深入、透徹地理解、認識公司的業務模式以及各項業務流程；
3.???? 明確各業務部門對ERP系統的業務需求，盡可能提出雙方認可的解決方案；
ERP調研對象：
公司高層、部門領導、業務骨干、技術人員——即企業核心人物
ERP調研對話摘編：
結構化BOM，王所長的愿望！
??????? 在與究研所、SQA、工程部等產品相關部門的接觸中，我們欣喜地發現我們的產品隊伍非常強大，對實際操作中發現的問題不僅善于反思總結，并能提出很多建設性的想法。大家都知道A公司的物料編碼經歷了王牌的拿來主義與自身發展的創新理論，演變成現今多達幾百頁的宏篇著作，在享受這樣的精神成果時，越來越多的業務人員在編碼與解碼中也倍感困惑：全方位全含義的物料編碼方式是最好的嗎？信息集成共享環境下的企業應如何編碼？需要改變嗎？如何改變？這種自發的思考，與項目調研時介紹的業界推崇的 “物品類別+流水號” 物品編碼方式更容易產生共鳴！因為集成共享的ERP系統能讓用戶很便利地在物品說明、描述中了解豐富的物品信息。
??????? 說到BOM結構就不得不提產品中心的工作平臺CPC系統，它是公司物料、BOM及工程圖檔的管理平臺，美中不足的是CPC系統沒有工藝路線，每個項目在研發掛完BOM后，工程部就得按生產結構要求重新整理一份生產用的BOM，調研到這里時，只見我們的王所長站起來說：“這也就是我一直想推結構化BOM的原因！”此話一出，立即得到漢得公司顧問的熱烈掌聲。ERP系統強調BOM結構應按工藝流程來制定，并通過工藝工序與BOM物料關聯來指導生產發料，與王所長的結構化BOM完全一致。
??????? 為了了解CPC系統與ERP系統物料、BOM等基礎數據的對接，做好結構化BOM的推進，王所長與項目組經理及成員一同前往順德美的基地（該公司已完全實現CPC系統與ORACLE ERP系統物料與BOM的對接）進行實地考察，探索系統實現方案。這種認真執著、親力親為的精神讓我們項目組成員肅然起敬！
??????? 結構化BOM，王所長的愿望，就在不遠的前方！
張麗敏：成本管理能做多細？
??????? 作為公司的成本管理部門，張麗敏既要協調供應鏈上下游部門與客戶間的原材料需求，又承擔著公司關鍵部件（占成品材料金額的35% 左右）的采購，還要對客戶新需求進行產品估價與報價，是公司利潤保障的主力軍。
??????? 為了做好公司的成本管理，確保公司的目標利潤，張麗敏有很多想法。
??????? 如何快速精準地對客戶新需求進行產品估價與報價，張麗敏希望搭建一個產品配置系統，這個系統相當于一個產品配置與價格管理的專家系統，由產品專家將產品的配置知識存儲于系統中，并考慮一定的產品配置約束，然后由成本管理人員對配置項目進行價格維護，這樣就形成了公司的產品配置庫。當客戶需要報價時，成本管理員就通過產品配置系統挑選配置項進行報價，并快速反饋給用戶。這正是傳統按單生產模式向大規模定置模式轉型的必然趨勢。
??????? 對所承擔采購的原材料，張麗敏的理想也不僅僅停留在對部件本身的市場行情的分析和預估上，她敏銳的觸角已延伸到購成物料本質的基本原料層，即塑膠成份占比、金屬銅、鋁的占比等等成本要素的本質。她更想關注的是塑膠、銅、鋁、等基本原料的價格趨勢，因為這些信息更透明可視，易獲取，對成本本質的把握更精準，更有價值。
??????? 成本管理倒底能做多細？在張麗敏的眼里，永遠是比細致更精細。
陳雨梅的梅雨空間
??????? 除關鍵部件外，占公司80%數量的其他常規部件的供應資源、采購詢價、物料供應、供應商結算及模具管理等都是由采購部門來完成的。初聽陳雨梅的名字時，很是為她擔心，擔心一個纖弱的女子如何承得了如些重擔。當她坐在我們面前時，我知道我的擔心是多么地多慮：她靜坐在那兒，吐氣若梅，再多的困難都能如絲細雨般化解，這樣的氣度舍她若誰。
??????? 模具管理是采購部門管理的難點，陳雨梅特意針對塑膠供應商按模具設計制造能力、注塑、后處理工藝及組裝進行多方位的綜合管理，使模具的開模、產能、壽命科學管理，即時響訂單模具產能的評審。
??????? 在她的梅雨空間里，也曾為采購部謀劃了一個多彩的世界：因為沒有系統的體系化的供應商評估標準，她希望能夠建立系統、科學、全面的供應商評估體系，但目前只能是通過價格、質量以及送貨及時率三個方面來評估供應商。在價格分析方面雖然還只是停留在部件采購價格本身，主要針對不同供應商對同一部件報價進行分析，但她希望未來能夠將部件價格分析更加細化，能夠分析供應商部件報價的明細組成結構。她還正在采購部推進基于采購員的價格分析工作：即考核采購員一段時間內所管理部件的降價情況，建立一套完善的、可量化管理采購員績效的模型…….
??????? 這樣的梅雨空間是一個取之不盡用之不竭的寶庫，我們應該多對話，多挖掘。
計劃部門，永遠的追日之旅！
??????? 企業的庫存應該是多少？多了占用資金增加風險，少了影響生產進度降低客戶滿意度，恰到好處是供應鏈管理部門永遠追求卻總也追不到的境界，是漫長而堅難的追日之旅。
??????? 我們公司的計劃職能是由銷售部門、計劃部門、物控部門三駕馬車形成的，包括了需求計劃、生產計劃、采購計劃的成熟的三層計劃運作模式，各層計劃緊密關聯、密切配合，為整個供應鏈的高效運行提供了有力保障。其中：
??????? 需求計劃：以FCST（預測）和ODF（Order Details Form）為核心，主要包括客戶需求預測的收集和匯總、預測評審、與客戶進行需求確認、將近期預測轉成ODF。
??????? 生產計劃：以總裝計劃為核心，主要包括根據ODF安排近期總裝、PCBA（SMT、手插）生產計劃和外協生產計劃，并且根據生產批次進度不定期調整生產計劃；根據預測安排遠期總裝、PCBA計劃和外協生產計劃。
??????? 采購計劃：以常規物料的排期為核心，主要包括運行MRP，根據近期生產計劃制定常規物料的排期（供應商交貨計劃），制定長周期采購物料的采購計劃。
??????? 為了更好地配合這樣的三層計劃體系，本次ERP項目引入了漢得公司開發的HJIT與HCM功能，如何將可視化、可執行的機臺生產計劃模式與零庫存的供應商協同更好地適用于我們公司的業務，計劃部范偉、物控部梁為及ERP項目組的陳志光、段會勝、周芳蘭等整天和顧問泡在一起，討論再討論，切磋又切磋，為了一個需求實現掙得面紅耳赤，直到雙方達到一致的認同，全然沒注意到時針總是走到午夜十點以后。
車間，生產永動機！
??????? 目前，公司客戶有Pxxx、Sxxx、Txxx、Lxxx等戰略客戶、海外其它客戶及國內客戶，公司生產的產品有：DVD，藍光DVD，Portable DVD，數碼相框，機頂盒共5類，生產車間有SMT車間（五車間）、PCB車間（四車間）和總裝車間（一、二、三車間）共5個。在了解車間的生產過程中，客戶、產品、車間、產線是我們經常聽到的要素，為了弄清這幾者之間的關系，顧問與車間人員之間的一段對話耐人尋味。
顧問：剛才說到二車間是Portable車間，那可以說二車間只生產Portable？
車間人員：這不可以，二車間主要生產Portable，但如果總裝車間產能不夠時，二車間也會安排生產DVD、數碼相框等產品。
顧問：那可以認為Portable只在二車間生產嗎？
車間人員： 現階段是可以的，但不排除將來產能受限時會在別的車間生產。?
顧問： ……
顧問：剛才說到三車間是Sxxx車間，那可以說Sxxx產品都在三車間生產的？
車間人員：這不可以，如果三車間生產不過來，也會在四車間安排生產。
顧問：那可以認為三車間只生產Sxxx產品嗎？
車間人員：這不可以，三車間如果產能剩余而其它車間又產能不足時，三車間也會生產Pxxx，Lxxx，Txxx或其它客戶產品。
顧問：那可以說三車間其實也不是Sxxx車間？
車間人員：那確實不可以，因為正常情況下三車間都是優先生產Sxxx產品的。
顧問： ……
顧問：SMT車間是不分客戶的？
車間人員：SMT車間管理上沒按客戶劃分，但SMT設備有指定客戶，如Sxxx產品就只能在Sxxx認可的設備上生產。
顧問：相同產品在不同SMT設備上生產產能相同嗎？
車間人員：不同，設備有差異。
顧問：相同SMT設備生產不同產品產能相同嗎？
車間人員：不同，產品有差異。
顧問：同一產品同一設備A、B面產能相同嗎？
車間人員：不同，點數有差異。
顧問：SMT車間的瓶頸產能在哪？
車間人員：可能是SMT、也可能是AI，不同客戶，不同產品，不同工序，瓶頸不同。
顧問：瓶頸游離……
??????? 最后的印像就是：車間就是一個生產永動機，一切為了訂單能做，一切為了產線不停，一切能用人力解決的問題都不是問題，一切的一切就是皆有可能。但需求卻是自動排產，優化排產！
結束語：
??????? 對話只是一切行為的開始，延伸開去，調研之后會有更多艱巨的任務在等待著我們：業務藍圖設計、系統實現驗證、上線運行、業務支持……那么就讓我們做《對話》中的金翅鳥，清早把曉報，唱晚 “小夜曲”， 探索對話之后的事業……
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FROM: http://blog.vsharing.com/nicr/A1360002.html
總結
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