团队领导力
一，團隊發展的四個階段：
1，? 團隊形成期；
2，? 團隊風暴期；
3，? 團隊規范期；
4，? 團隊績效期；
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二，團隊形成期的團隊領導力
任何團隊在剛剛建立的時候，都必須經歷團隊形成期，這里表現為：
1，? 人：
團隊成員之間了解比較少；
成員跟leader之間也了解比較少；
缺少信任和歸屬感；
團隊成員之間有紛亂的不安全感，焦慮或者困惑（表現為不少人正在另謀出路等）；
溝通更多是單向溝通：leader ?-> 團隊成員；
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2，? 事：
沒有明確的工作流程和規范；
成員缺乏對團隊愿景和目標的了解和認同；
團隊決策一般是leader單向做出；
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這個時期需要采取幾個重要的領導力行為是：
對人：
1，? 幫助團隊成員彼此熟悉認識；
如通過集體活動（爬山，吃飯，唱K，一起打球等），營造讓大家彼此進一步熟悉的場所和機會；
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2，? 和團隊成員直接快速建立良好的信任關系：
讓團隊成員信任你，這個非常重要！需要讓大家理解你對他們沒有任何惡意，更多的是希望可以幫助他們和支持他們，跟他們一起奮斗；
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能夠了解團隊成員的性格和優點。
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另外一個是需要展現強大的專業能力和行業影響力，通過幫助他們解決或者和他們一起解決問題體現你專業能力，讓他們感覺跟你可以學到東西，能夠成長，從內心上服你，這個非常很重要，才能帶領他們。需要注意的是，你不能一直停留在自己吹噓自己的基礎上，但一直沒有露手過，需要在實際解決問題中去展現，無需自己過多吹噓。（所以作為leader，必須比下屬更重視專業能力的提升和學習，而不是放棄專業的學習）
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對事：
1，? 迅速跟團隊成員一起梳理團隊的各項工作，了解現狀，找出差距，提出改進目標，一起制定策略和行動計劃；在這個基礎上提出團隊的愿景目標。
注意：好多leader喜歡一個人給團隊目標，其實目標是如何產生的過程非常重要，建議有條件跟團隊一起梳理中醞釀和產生。
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2，? 提出團隊的愿景和目標并與成員分享 – 展現信心（領導者必須在任何時候都展示出足夠的信心，這點非常重要）
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3，? 建立起跟團隊成員之間的有效溝通機制；
這里可以有正式和非正式的溝通方式，通過晨會，例會，周報，日報，個人工作周報，項目報告等建立正式的常規溝通渠道，同時可以建立定時1對1的溝通。利用各種溝通渠道和場所進行團隊愿景和目標的觸達，確保每個團隊成員都理解，認可目標。
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熱情的對待員工的主動溝通，建立良好的溝通氛圍，鼓勵員工多主動溝通。
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4，? 定期回顧團隊成員對目標的達成情況；
通過前面建立的各種溝通渠道進行定時的回顧和確認，在這個過程中，從事情關注進展和結果，從人關注是否可以幫助和提升。并且在這個過程中去發現團隊成員的潛力，便于后面給出更多成長機會。
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這里幾點需要注意：
1，? 在目標的設立上，避免空洞，目標的設計要符合smart原則，也不要陷入了具體的項目上，讓大家看到的是一件一件的項目，而是需要幫助團隊梳理在這些項目背后的實質是什么，理清事情之間的關系，關注最終的目標。
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比如：我們做了很多活動的開發，具體表現為一個一個的需求，但目標是要拉動用戶的活躍性，為產品的發展助力；
在比如我們開發一個公共的前端框架，這個不是目標，目標是提高整個團隊的前端開發質量和效率，避免重復勞動。
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2，? 作為leader，在溝通中需要站在全局和各方利益的角度考慮，需要換位思考，避免陷入狹隘的本位主義，只關注自己的一畝三分地，能夠hold住自己的情緒。
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3，? 管理人不是去培養所有的人，這個是不現實的，也是成本非常高的，需要把主要精力放在高潛力的人身上。
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4，? 作為leader，在任何情況下也要hold得住各種挑戰，包括上級的挑戰，能夠溝通去化解各種矛盾和沖突。
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5，? 把考核當作管理的工具，把員工的期望和自己的管理目標達成一致，對無法達成目標進行及時feedback，不要讓考核成為“秋后算賬”的surprise。
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6，? 真正的領導者是什么人都能夠帶起來，這樣的人，在任何情況下均能夠成為領導者。
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三，團隊風暴期的團隊領導力
經過了團隊形成期的融合，團隊開始進入了風暴期，當然這里不是說有一個非常明顯的界限，而是團隊在不同階段表現出了大部分的符合這個階段的特征。這個時期的特點主要有：
1，? 團隊成員有一定的交流和互動，但默契還不夠，建立了一定的溝通渠道；
2，? 團隊成員和leader不再單獨的單向溝通，能夠進行一定程度的雙向溝通；
3，? 團隊決策主要是leader做出，但成員的意見也開始逐步被采納；
4，? 團隊成員的期望和現實脫節，表現為對未來的不自信，挫敗感，焦慮感；
5，? 團隊小團體形成，人際關系緊張；
6，? 各種工作流程和規范沒有，工作比較混亂，但已經能夠運作起來。
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這個時期需要采取的重要領導力行為是：
1，? 安撫人心以及化解矛盾
作為領導者，首先要不怕沖突，要充分認識沖突的根源并通過溝通等有效機制進行化解和引導。
在處理沖突的過程中，要區分沖突的性質，是工作沖突還是人際沖突，沖突的根源主要在哪里？
l? 缺乏資源？
l? 無效率和不充分的溝通導致？
l? 責任模糊？
l? 目的目標存在差異？
l? 個性差異？
作為leader，面對沖突的時候，先不急忙靠向哪邊，先了解事情的來龍去脈。
把握沖突的根源和實質，并傾聽當事人的立場和看法，一起探討解決問題的辦法，最后進行解決并驗證沖突是否已經解決。
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在拿捏沖突的解決辦法中，需要對事情的性質進行劃分，根據事情對滿足自己利益的愿望和滿足他人利益的愿望上進行分割，并采取不同的處理策略：
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這里有些tips:
1，在一些方面的沖突，leader可以放手，試著讓團隊自己內部解決，這樣有利于培養團隊自己消化沖突的機制。
2，多關注團隊成員哪些理解你的意圖更準確，哪些經常理解偏差的，對經常理解有偏差，把握不到位的成員，需要多確認。
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2，? 開始全面梳理工作，建立關鍵工作流程和規范，以身作則執行。包括激勵機制。
3，? 調整領導者角色，鼓勵團隊參與決策和討論。
4，? 對團隊成員的角色進行分工和安排，培養對工作的歸屬感，減少不定導致的不安全感。
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四，團隊規范期的團隊領導力；
團隊規范期的主要特征是：
1，? 團隊成員之間的自主交流增大，相互信任加強，人際關系開始趨向合作，并逐步培養了一定的默契。
2，? 已經形成初步的工作規范和流程；
3，? 團隊成員對自己在團隊的角色認識比較清晰；
4，? 決策在主管的引導下，但有團隊共同制定；
5，? 團隊成員開始體現了不同的需求。
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這個時期需要采取的領導力行為：
1，? 進一步完善工作規劃和流程，降低突發事情對團隊效率的影響；
2，? 定期回顧和總結流程的執行情況，并進行修正和改善；
3，? 塑造符合團隊特色的團隊文化，培養團隊成員的歸屬感和使命感，自豪感。
4，? 關注下屬的個人需求，進行有針對性的激勵。
激勵需要制定規則，什么行為是好的，什么是不夠的，什么是不對的，什么是零容忍的。
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?激勵是一門大學問，需要區分物質和精神，正面和負面激勵。
所謂正面激勵就是獎勵，目的是鼓勵團隊成員繼續保留該行為，而負面激勵是告訴團隊成員這個事情不能做，否則會受到處罰。作為一個管理者，必須學會這兩種方式，使得團隊更好的運作，必須說明的是，及時處理績效不好，文化認同度低的員工本質上也是負面激勵。
負面激勵要做好幾個關鍵原則：
1，? 警告性原則 – 不用做都知道做了會被觸發；
2，? 一致性原則 – 做了肯定會被處罰；
3，? 及時性原則 – 做了肯定馬上會被處罰；
4，? 公平性原則 – 不管是誰，做了都肯定會被處罰；
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負面激勵的使用，避免使用過長時間，對事不對人，更多的是一些及時的feedback。
五，團隊績效期的團隊領導力
績效期的團隊主要特征和需要采取的領導力行為：
1，? 團隊成員分工比較明確，角色定位也比較清晰，對應的流程和規范均已經建立并有效的執行起來；
2，? 團隊成員能夠進行自由和高效的溝通，分享自己的觀點和建議；
3，? 主管更多是在把控團隊方向，人才培養上；
4，? 團隊成員高度自信，富有自豪感和榮譽感；
這個時期重點的領導力行為：
1，? 群策群里，合理授權，共享決策權；
2，? 關注人才培養，及時進行coaching
3，? 主管要跳出團隊，從更高的全局層面去看到團隊的工作，引導團隊挑戰更高的目標。
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管理者需要的三件東西：
1，? 視野 the visionto see
2，? 信仰 the faithto believe
3，? 勇氣 thecourage to do
空杯心態，走出舒適區。
總結
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