商业逻辑12讲之人力资源的逻辑
目錄
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1. 概述
2. 核心課第一講：人力資源的基本邏輯
3. 核心課第二講：人性假設的邏輯
4. 核心課第三講：人力資源管理的基本目標
5. 核心課第四講：組織用人模型的邏輯
6. 核心課第五講：招聘的邏輯
7.核心課第六講：認可與獎勵的邏輯
8. 核心課第七講：績效管理的邏輯
9. 核心課第八講：薪酬與福利的邏輯
10. 核心課第九講：職業發展的邏輯
11. 核心課第十講：人力資源管理面臨的挑戰和新趨勢
1. 概述
本文是記錄商業邏輯12講之人力資源的邏輯的一些筆記。
2. 核心課第一講：人力資源的基本邏輯
㈠ 人力資源是組織成功或失敗的關鍵
首先讓我們來去討論一下關于人力資源管理的一些基本的認知上的邏輯。關于人力資源管理，其實大家都聽到過很多不同的說法，我先要說的第一個說法，往往是在實踐當中，被很多高管會質疑的一個表述，那就是人力資源是組織成功或失敗的關鍵，很多高管的質疑，并不是認為人力資源不重要，而是認為往往在組織成功和失敗的這樣的影響因素當中，資源、時機的選擇，包括我們當下最為熱鬧，同樣也是非常重要的領域，創新的這樣的一些因素，是更會影響組織的成功和失敗。但是我們會依然堅持，人力資源是組織成功和失敗的關鍵，原因在哪里，不是認為資源不重要，不是認為時機不重要，不是認為創新不重要，而是往往在資源的獲取、資源的變現、在時機的選擇、時機的掌握，在我們創新的發現和創新的實施當中，都需要依靠人，以及由人所組成的組織來真正的把它變成現實。所以我們會很堅持的說，人力資源對于組織成功和失敗，具有重要的意義。
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㈡?人力資源管理，成功需要高層管理者的參與
第二個，其實和上一個有密切的關聯，就是人力資源管理如果要成功，需要我們高層管理者的參與，同時它也是直線經理的責任。那這句話當講出來的時候，很多我們的直線經理會表示我不同意,很多的高層管理者會覺得我認為是這樣的。因為在很多企業當中，人力資源管理的相當的一部分決策，是需要高管來做出的，比如說薪酬的決策，獎金的決策，獎懲的決策，晉升的決策，所以高管會認為，在這樣的一些職能決策當中，我的參與是理所當然的。而為什么直線經理會往往對這句話產生質疑，因為很多直線經理的觀點認為，我的責任是帶隊伍，把活干好就好了，人力資源管理，是我們人力資源部門的事情，人力資源管理，我執行的是公司的政策，與我怎么帶隊伍，實質上既有相關的關系，但是我沒有什么樣的決策權，我只是執行政策的一個主體而已，所以把它落在我的身上，貌似有些不公平。但實質上我認為，無論是高管對于這句話的認同，還是直線經理對于這句話的質疑，其實都是存在著片面的地方。人力資源管理，成功需要高層管理者的參與，它講的不是說高管去做常規在我們需要高管簽字做決策的那些領域，比如說獎金的分配單上，高管簽下自己的名字，這就叫參與決策，那我們所說的人力資源管理，需要高層管理者的參與。更重要的是，在人力資源管理的很多的決策邏輯背后，都需要高管明確的表達出對于企業戰略、企業文化一種偏好一種選擇。所以高管如果對于這些選擇和偏好不進行明確的表態的話，即使是真正制定，人力資源政策的部門，也往往會面臨著無所適從，甚至怎么做都會做錯的情況。
㈢?人力資源管理，沒有所謂的唯一正確的方式
那關于人力資源管理的第三個邏輯，是我們今天很多企業的管理者，愈發認識到的一點，就是人力資源管理實際上是整個管理系統的一部分，你不能把它割裂開來。那這句話對于我們管理者，有什么樣的啟示，核心的一點就是人力資源管理，沒有所謂的唯一正確的方式，它一定是要和組織的管理系統密切相關的，也就是我們今天經常提到的組織管理當中的整體論和系統論。也說如果我們去看待一個企業的人力資源管理，我們僅僅看了人力資源管理模塊的方法和手段，然后說做得好、非常棒，這實際上是不嚴謹的，如果我們看到一個組織的人力資源管理體系，我們去和組織的其他模塊，比如說營銷模塊，戰略模塊，財務模塊，和這些不同的模塊放在一起說，我們的人力資源管理體系，支撐了或者叫適合了其他模塊的發展運行，這時候我們才能說，這個人力資源政策對于這個組織來說是有價值的、是有效的。
㈣?人力資源為什么有價值？
在人力資源管理的一些基本的認知當中，還有一個第四個，就是我們說人力資源為什么有價值？我們用了一個詞叫資本，其實大家會非常熟悉，今天我們在實踐當中聽到人力資本這樣的一個概念，但是人力資本它到底是一個噱頭還是它真的反應了人力資源的一個核心的一個特征。在我看來更重要的是后面，因為人力資本它是來自于經濟學領域，它本身的目的是為了去測度不同領域當中、不同區域當中的人力資源的一種水平，但是為什么適合于我們去討論說，它是人力資源的一個特征的，一個非常真實的描述，就是因為資本這個概念，反應人力資源特別特別本質而且獨特的特征。
大家都知道，資本我們叫investment 叫capital，Human capital，當我們講到Capital的時候，第一個投入到腦子當中的一個詞就是ROC，也就是return on capital，資本回報率。我們在人力資源當中，特別強調的是人力資源的價值是要可衡量的，這對于組織來講，是要從一個回報的角度，來去做一個考量。而同時當我們去看到資本這個詞的時候，我們還有一個概念會出來，叫做cost of capital，也就說資本的成本，那人力資源組織是為它付出了相應的成本，我們今天可以看到，上市公司的年報也都要求匯報，自己在人力資源當中的投入，工資 、薪酬、福利、獎懲，這樣的一些成本，我們如果把它看做是資本的成本。你和它看成普通的人工成本，實質上是不一樣的，因為資本成本更重要的是看的是資本的回報能不能大于資本的成本，而如果看成普通的人工成本，我們更多想到一個詞叫做降低成本，所以人力資源資本這個概念，無論是從回報端，還是從成本端，它更加的準確的反應了人力資源的價值屬性。
第二個就是資本本身，又是需要去進行投資的。所以大家聽過這個詞，叫資本。資本，以資為本。任何一個企業，在考慮到人力資源的這種資本屬性的時候，我們除了考慮到它的我們稱之為叫做成本和收益之外，資本的以資為本，體現為當企業遇到困難的時候，很多企業會通過變賣資產，來進行度過難關的一種策略選擇。但是沒有企業，會去賣掉自己的資本，因為資本是你東山再起的基礎。當然我們這里的意思不是說所有的人力資源都是資本，而是對于組織來說，那些具有價值的人力資源，應該從它的資本角度，來加以考量。同時資本的另一個特征，也和人力資源非常非常的相似，那就是資本的高風險性。我們都知道說高投入、高投資、高風險、高回報，在人力資源的培養過程當中，我們會看到企業對人力資源培養的所有的投入，其實是對資本的一種投資，那這種投資能不能帶來回報，是存在著不確定性的。而如果這樣的一種培養，培養的久而久之，它成為了一個真正的、具有價值的人力資源，但是他離開了公司，對于公司來講，原來培養他的公司來說，這樣的一種離開，可能就是一種風險，而且是我們投資的，一種損失的風險。所以資本，人力資本，我覺得更重要的事情不是在于僅僅用它的一個經濟學的考量，更重要是資本這個概念反應了人力資源非常獨特的一些特征。
㈤?人力資源管理，其實是要保持相對的穩定性的
那最后一個，關于人力資源管理的一些基本的邏輯，我們想說的是人力資源管理體系其實它的糾偏成本會非常高。所以我們說，要么一開始就做對，否則后面總要付出更高的代價。為什么會講這樣的一個觀點，這樣的一個認知呢？因為人力資源管理的所有的政策，它關乎組織當中的每一個人，我們會看到組織當中去做組織結構調整的時候，雖然每個人都會說，這一次調整我會到什么部門，哪些部門會不在了，哪些部門會合并，但是總體上的關注度，更多的還是在工作和組織的層面。但是如果你告訴他說，組織當中正在進行薪酬體系的調整，組織當中正在進行績效體系的調整的時候，每個人想到的第一件事情就是說，我會被如何影響？我的績效會被如何衡量？我的收入是否會提高？我原來覺得不公平的地方是否會得到一種糾正？正是由于它和個人利益和個人在組織當中位置的一種息息相關，所以每每當人力資源管理的制度要進行調整的時候，它的變革成本是非常之高的。所以我們由這樣的一個認知得出了一個很重要的人力資源管理的邏輯，就是人力資源管理，其實是要保持相對的穩定性的。如果人力資源管理的一些政策總是處于不斷的變化當中，那么組織當中的人心，是很難穩定的投入在真正的工作當中來，而經常投入在糾結、選擇、迷茫、對于不確定性的恐懼。這樣的一種變革，長期存在一種心態當中，那對于組織的領導力、生產力，尤其是對員工的產出來說，這實際上會帶來更多的負面影響。所以人力資源政策的制定要審慎，人力資源政策的變革也同樣要審慎。
以上這五個方面，就是我們關于人力資源管理的一些基本的認知邏輯。
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3. 核心課第二講：人性假設的邏輯
假設㈠
第一個假設，其實就是人性假設，大家可能對于人性假設，都有非常熟稔的一些認識。比如說我們經常會聽到的，經濟人假設、社會人假設、自我實現人假設，我們還會在中國的傳統文化當中聽到性善論、性惡論，我們通過一張表格，也可以幫助大家對于西方的管理理論當中對于人性假設的認識和中國古代思想當中，對于人性假設的認識。
來做一個對照，我們會驚奇的發現，因為西方的這些假設都是提出于二十世紀的四五十年代，最晚的復雜人假設，提出于二十世紀的八十年代。而我們中國古代思想當中，這樣的一些對人性的判斷要更早，甚至是千年之前。但是他們之間有異曲同工之處，那這些假設的背后，有它相似的地方，那我們為什么會把人性假設作為人力資源管理當中一個需要管理者去認識和理解的內容？我們可以看到，人性假設實際上是我們在組織當中所有管理活動的基礎，組織當中用什么方式，來去管理人，用什么方式在組織當中的一些運營活動，背后實際上是有人性假設的。
假設㈡
人性假設有沒有所謂好的人性假設，其實這里就是我們要說的第二個觀點，也說人性假設的，一個核心的關鍵詞，在管理當中是匹配。什么叫匹配，也就是我們經常提到的在組織當中，不同的管理活動背后的人性假設是要一致的。如果有一些管理政策背后的人性，是基于叫性善，而另一部分的管理政策，它背后的人性假設是性惡，你會發現在組織當中，其實它的管理傳遞出的信號是混亂的，人們的行為也會經常出現茫然不知所蹤的現象，更有甚者會出現這樣的情況，因為個別人的錯誤，公司會去制定出懲罰所有人的政策，就會帶來更多的人傷心失望，甚至覺得這個組織不是我所期待的組織。所以這是第一個我們講的說，匹配體現為不同管理活動，和政策背后的人性假設，應該是一致的。
第二個匹配體現為管理者和員工之間的人性假設，應該是一致的。我們從來不會講說，哪一種人性假設是好的，好的這個詞是太為模糊的，什么是一個對于管理來說成本最低的一種狀態，就是管理者的人性假設和員工的呈現出來的這樣的一種行為是匹配的。比如說我身為管理者，我認為現在的員工就是懶的，他不喜歡做事，如果我不給他相應的懲罰，沒有監督沒有控制，他一定是得偷懶就偷懶。如果我希望他做事，我要給他更高的薪酬，更高的一種物質來去激勵他。如果我腦子當中是這樣的想法，其實你不知道人性假設的概念，我可以這樣認為，身為管理者的人性假設是經濟人假設，如果他的員工呈現的就是這樣一種行為，就是如果你一旦看不住，他就會出問題，他就會找個地方歇起來，他就會不好好做事的話，你會發現這個管理者制定的所有的管理政策和他采用的領導方式，會和員工呈現的人性假設高度匹配。沒有人會不開心，沒有人會不高興，因為是基于同一個人性假設來進行的管理和被管理的活動。但是反過來，如果管理者是這樣的人性假設，而員工的呈現出的行為是什么，是一種主動工作，愿意迎接挑戰，愿意去通過工作的實現來去實現自己的職業價值和人生價值的話，你就會發現，管理者和員工之間存在著巨大的情感的沖突和管理的沖突這種不匹配，就會大大的加大公司內部的管理成本，當然更容易帶來我們稱之為叫人力資源當中的離職現象，流失現象組織文化的問題。同樣反過來，如果領導者管理者是一個，我們稱之為叫自我實現的一個假設，但是員工在行為當中的表現，更多的是我們剛才所說，叫推推動動不愿意工作，工作只是為了謀生，工作是為了獲得經濟報酬，而不是與我的人生的目標、職業的價值相關的話，我們的管理者也會非常的困惑。而這種困惑就是，我相信你工作是為了迎接挑戰，我愿意給你創造工作挑戰的機會，但是只要我給了你這樣的信任，給了你這樣的空間，你的表現總是讓我失望的，你的表現是利用了我這樣的一種信任的話，管理者會經常是非常的氣憤、憤怒。這時候就出現了，我們稱之為對于管理者來講一個重要的關鍵時刻，就是當與你的人性假設不同的行為呈現的時候，你怎么辦？如果你采用的方式是，你是經濟人對嗎，那好。我也改了我的人性假設，我就把你當經濟人管起來，我用的所有的政策，都是來管經濟人的方式來去管你的，可以嗎？當然可以。有效嗎？一定有效。但是管理者領導者快樂嗎？一定不快樂。因為這和他自身的人性假設，存在著一個巨大的一個分歧和沖突，即使有效他會慢慢的質疑，是不是現代人都是這樣；即使有效，非常非常的有效，他會慢慢的去質疑說難道我的這樣的一種人性假設，是錯誤的嗎？是根本上錯誤的嗎？這個時刻對于管理者來講，是一個非常非常大的考驗。所以我們還有一個詞，在人性假設當中，講到就人性假設是動態的，我說的動態是體現為組織當中的管理邏輯上它是動態的。有的企業你會看到，一開始一團和睦，管理者信任員工，員工也非常依賴管理者，但是隨著這種管理活動的深入，互相之間的了解，發現了人性假設之間，存在的巨大的沖突之后，組織當中開始出現了一種，有的時候稱之為叫道高一尺魔高一丈，魔高一尺道高一丈的相互博弈。有的時候出現的是，一個群體去處于一個巨大的弱勢地位，或者是失落地位，那甚至出現一個群體的流失。
所以在人性假設的這樣的認識上，我希望我們的管理者更多的去想一想，自己的人性假設是什么。我的員工你怎么來判斷他，有的時候不能以一己之心，奪我們員工群體的一個認識和表現，同時更要去考慮的是，如果你的判斷與它真正呈現出的行為，不一樣的時候，你是愿意堅守自己的人性假設，去換員工，還是愿意去用與員工相用的相襯的人性假設的管理方式來去管理這支隊伍。這個選擇無論選擇哪一種，都不是一條非常容易選擇的一種方式，而且在實施當中我們管理者，依然要面臨著巨大的心理壓力。所以人性假設，實際上是人力資源管理，而且不僅僅是人力資源管理，是組織管理活動當中，一個非常非常重要的一個認知。對于它的認識，會帶來我們很多其他的一些決策和選擇，所以這是我們關于人力資源基本認識當中的第二個部分就是人性假設的這樣的一些邏輯。
4. 核心課第三講：人力資源管理的基本目標
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短期來看人力資源管理：
有了這些之后，我們這時候再來看，組織的人力資源的實現，你就會發現，怎么去看待組織當中的人力資源管理的一個基本的方法和手段。我們就會出現，人力資源管理的一個根本的目標，從短期來看，人力資源怎么判斷它做的好與不好，短期來說，我們就有四句話非常簡單，叫?“人得其事，事得其人，人盡其才，事盡其功”?這句話什么意思呢？短期來說只要你會發現合適的人干的是他認可的事情，這樣的一個事情，找到的就是最合適的人，這個人在這樣的一個事情上，能夠發揮他的才能。而這個事情，經過這樣一個人的努力，能夠完成他應該完成的一個水平和程度，這就是短期來講人力資源做的非常完美的一個狀況——人得
其事，事得其人。大家千萬不要認為，這就是一個崗位分工和為崗位選到一個勝任人這么一個簡單的事情。其實人得其事，事得其人的背后是人們愿意做什么，人們能夠做什么，你給他的工作和給他的這樣一個空間，是不是他愿意并能夠做的事。我說一個小例子，這實際上是和我們很多時候管理的一般認知是不太一樣的。我們經常知道在團隊當中，每個人都要發揮自己的決策。
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長期來看人力資源管理：
所以大家在這里，一定不能把它理解為叫崗位工作設計當中，那些崗位職責，它必須有相同的等次這樣的內容。長遠來說人力資源管理，怎么能看出它是實現了一個非常高的水平？我們說長遠來說，人力資源能不能成為組織的競爭優勢，大家在戰略當中其實是非常理解或者了解競爭優勢的概念，人力資源能不能成為組織區分于另一個組織的競爭優勢？我們會非?？隙ǖ母嬖V大家：能。而且一旦它成為了組織的競爭優勢，它最大的一個特點是難以模仿不好替代。但是人力資源要成為組織的競爭優勢，它有一個非常大的障礙是成為競爭優勢的路上，實質上需要非常多的投入。這個投入不是錢，而是精力、關注。所以人力資源管理的體系，如果能夠幫著這個組織的人力資源更好的表現出相應的水準，而這樣的水準，會成為組織的競爭優勢，需要我們從高層管理者、人力資源的專業的管理者，到我們的基層管理者，也就是我們說的，直線經理共同的努力，才能夠使得組織的人力資源管理體系成為組織競爭優勢變得有可能。但一旦成為了競爭優勢，我認為這是一個可以長期受益的一個組織當中的一個優勢，那就是“難以模仿，不好替代”。
所以我們通過前面這樣一部分內容來跟大家討論一下，人力資源管理當中的一些最基本的認知和邏輯。然后我們就進入到，第二個大模塊，也就是人力資源管理當中，實踐角度來看那些管理的邏輯。
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5. 核心課第四講：組織用人模型的邏輯
模型㈠：承諾模型
我們先從承諾模型說起，承諾模型和交易模型，其實最根本的區分，是在于組織當中的用人哲學。承諾模型，它核心的用人哲學是一個培養哲學，也是我們常說的，叫make哲學，也就說他認為在組織當中，人和組織之間是一個共同發展、共同成長、通過組織的發展和成長，也是對人力資源加以培養的過程。所以他在用人的一個很大的一個方式上，會采用最大化員工的授權，按照組織的一種培養的路徑圖，來去培養所需要的員工。在外包的時候，只有非核心的工作才會外包，核心的工作是絕對不會外包的。相對來說，雇傭的關系更為長遠，但是我要提醒大家的是，承諾模型并不承諾終身雇傭，它強調的是組織和企業，一種共同成長的一個要素，承諾模型在遇到企業的行業或者產品出現了市場的突發波動與變化的時候，承諾模型一般采用的方式是，企業和員工共同承擔。所以當一個企業假設遇到了行業的低周期這樣的一個低谷的時候，如果一個企業采用的方式是，我 員工和企業的管理者，比如說凍結加薪，一起凍結加薪，或者是管理者和員工，同種程度的減薪，甚至很多企業會采用，管理者減薪的幅度更高，員工的減薪幅度更低，用這樣的方式，明顯是一種共度難關的一種態勢的時候，這樣的企業多數會采用的你可以判斷出來，它采用的實際上就是我們稱之為叫承諾模型。
模型㈡：交易模型
而交易模型與之相反，交易模型最大的一個用人的理念，核心的一個哲學是采購哲學，也就是我們說的buy哲學。如果前面是make，這就是一個buy。什么叫做交易模型，交易模型不太去強調一個長遠的共同發展，它更多的強調是企業在勞動力市場上，用人家可以接受的價格、價值來去請回、采購回我所需要的人力資源，所以我們經常通俗的講一句話叫做，交易模型更愿意去招聘或者采用那些“來之能戰、戰之能勝”的成手。它的核心目標是通過最小化所有的形態，來去最大化雇傭的靈活性。這句話的意思就是我缺什么人，我就去人力資源市場上找什么人。所以我們經常會看到企業在人力資源市場上做一些重要的招聘，比如說有的企業，準備要到資本市場上進行一番表現，他可能會去招聘說，主管、分管資本運作的副總裁；有的企業可能面臨著重大的一些法律上的一些變化，他需要對自己的治理結構，或者相應的一些法律責任進行厘清，他可能會去招聘法律顧問。用這樣的方式來去找到能夠解決我的問題的這樣的成熟人才，在交易模型下會有大量的外包，企業會有很多的一些項目外包的方式來去完成一些基本的職能。我們最早的時候交易模型，你會在一些大量的制造業外包當中看到，但今天其實不光制造業，服務業、高端服務業當中大量的采用了這樣的一種交易模型。很多的外包，生產外包、營銷外包基本的管理財務和人力資源管理的職能外包，甚至有的企業采用了研發外包。交易模型它不太注重長期的久久遠遠，這樣的一種用人或者是一種員工和企業之間的關系，它更在乎的是工作導向、任務導向。我們要跟大家澄清的是，交易模型不是葛朗臺模型，也說交易模型不是說它對人吝嗇，交易模型是我不去做培養人的步驟，但是我愿意用人家可以接受的價值，去付出有些時候不菲的薪酬，把這樣的成熟的人才請回來。交易模型基于這樣的一種采購哲學，大家就可以想見的是，如果這個企業的市場行業出現了一些波動，出現了一些低谷的運行的時候，交易模型的企業，采用的最多的方式就是裁員，用這樣的方式，來維持一個精益的員工隊伍。所以如果你觀察一個企業說，業績好的時候大幅度的招人，業績不好的時候進行快速的裁員，基本上這個企業的用人模型就是交易模型。
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分析：
所以這樣兩種模型的本身是沒有高低貴賤之分的，因為它核心的差別是在組織對用人理念的判斷上。還有一個比較容易判斷的方式，就是我們看一看企業更多的是招聘校園的應屆的畢業生，還是更多的會把人力資源來源于社會上的招聘，也就是我們稱之為叫有經驗的這樣的人才。如果一個企業絕大多數人，都是通過校園招聘進入企業，這樣的企業幾乎都是承諾模型的一個代表；如果企業更多的都是通過這樣的一種叫社會招聘，招聘有經驗的人到企業來工作，絕大多數通過這種方式的話，這種企業就是一個我們稱之為叫交易模型。
模型㈢：混合模型
第三種表現說的是什么，第三種表現說的是混合模型?；旌夏Ｐ驮谖覀兊钠髽I當中，現在應用的越來越廣，因為大家可以明顯的在我剛才講到的叫承諾模型和交易模型的區別當中，就會發現兩個模型是各有千秋的。承諾模型你可以造就一支非常忠誠的員工隊伍，你會發現你按照自己的培養路徑，按照自己的培養藍圖，培養出來的員工，可以在多種崗位上進行調配和安排，而且往往員工和企業的這種emotion touch，我們稱之為叫情感聯系會更加的緊密。所以在承諾模型下，我們往往會發現，組織對于員工它是充滿了一種培養的意愿，同時員工也往往會回報給組織一種忠誠的表現。但是為什么這樣一個模型，看上去非常完美，但是也會遇到我們今天稱之為叫混合了，為什么會和交易模型混合在一起，因為承諾模型也有它的缺點，尤其在組織面對變革的環境下的時候，承諾模型就會出現明顯的一些缺陷。比如說你自己培養的人，是按照自己已有的產業和管理經驗培養起來的，但是如果組織進入了新的行業，組織要進行巨大的、管理的一個變革的時候，你沒有找不到合適的人才，而且你原有的越為厚重的管理體系和管理基礎，越會成為變革的障礙，而且越是在承諾模型下，組織在變革當中對人的這樣一些選擇、對人的這樣一些變革的舉動的采用的時候，就會遇到更多的阻礙。我們經常會在這樣的企業聽到，企業在進行變革，對一些目前技能跟不上企業發展的員工，做出了一些其他的安排，比如說待崗，比如說再培訓重新的上崗甚至包括離開公司。你就會聽到員工會無限悲傷的跟老總說，我在組織干了這么多年，在企業干了這么多年，沒有功勞也有苦勞，沒有苦勞還有勤勞，很多時候管理者會覺得這時候做出一種選擇和決策，內心有巨大的負罪感，即使所有的理性告訴你說，這樣的決策是正確的。所以說承諾模型在變革時代，往往會承擔巨大的情感負債，包括我們變革當中的障礙。交易模型馬上大家就會看到，它是一個極其強調契約關系，極其強調說你情我愿，我們不用強調未來，我們是能一起走多遠，主要在于現在你能不能完成我給你的工作，你能不能給予我所想要的一種價值。所以交易模型它的情感負債是非常低的。我們很多企業在變革的環境下會選擇交易模型，可交易模型的缺點也會呈現，交易模型下，你請來的人才、成熟人才，即使你保證他是來之能戰的，但是你不知道，他和你可以一起走多遠，你會很擔心有你的競爭對手，或者其他企業用更高的薪酬、更高的價值呈現把他帶走。所以很多管理者又對于說，自己能夠安心有一支為企業的未來打拼的隊伍有很高訴求的時候，他就會覺得，交易模型會讓他難以有這樣一種安全感和穩定感。所以很多的企業，就會用了我們今天看到的，叫混合模型。
所謂的混合模型，就是在企業認為的骨干或者核心員工，這些崗位的層面，會去采用承諾模型，而在于我們稱之為叫臨時性的、項目性的或者叫做邊緣性的、非價值崗位上采用交易模型，這樣的兩個用人模型在一個企業當中會呈現，這是在我們今天大量的企業當中呈現出來的特點，是不是用混合模型就能夠獲得兩個模型的優點，而規避了兩個模型的缺點?，F實往往并不像我們想象的那么完美，或者那樣如愿，往往在現實生活當中，混合模型的管理成本是更高的。我們在很多企業可以看到，企業如果采用了混合模型，組織內部自然的就形成了你的、我的、他們、我們、老的、新的、合同的、市場的、體制內的、體制外的、正式的、臨時的等等這樣的一些身份區隔的一些稱號。組織內部都有自己的術語，然后組織在管理的方式和手段上又不太一樣，所以組織內部會存在巨大的沖突，也存在著很多潛在的不公平感。所以我們經常會看到說，國家會要求說要同崗同酬，其實在我們人力資源市場上會看到由于用人模型的不同，在同一個崗位上不同酬的現象，我們也能看到，由于用人模型的不同，組織當中要花大量的時間精力，來去manage conflicts，manage在這種兩種模型不同情況下，出現的一個巨大的我們稱之為叫認知的差異。
總結：
所以我一直有一個主張，就是組織如果可以去選擇一個單一的用人模型，其實是在管理的難度上是要好過管理一個混合模型的，而且混合模型下，今天既有法律上的要求，我剛才說了同崗同酬，同時也有組織長遠發展的一個要求。我經常問到一個和人力資源管理者，和企業高層管理者，包括和人力資源市場上各種中介機構，我經常會問一個問題，我說如果大家都去想招成手，誰來培養？如果我們今天去承擔了叫make模型的這樣的一些組織，它會發現我花的很多氣力，去培養的人，會面臨著我們前面所講到的叫做資本的投資損耗這樣的一個風險的時候，還會愿意采用培養模型？如果沒有企業去用了make模型，你又上哪里去buy所謂的成手？所以從整個一個市場的表現來說，我想更多的核心還是在于企業到底用什么方式，你的用人理念是什么，如果你能夠很明確自己的用人理念，其實用人模型會是一個很好的一個選擇，就是你的選擇會變得更加的容易。這是我們在人力資源管理當中最根本的一個管理上的決策就是用人模型的選擇。
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6. 核心課第五講：招聘的邏輯
招聘邏輯㈠
比如說我們從招聘入手，大家都非常熟悉招聘這樣一個環節，如果我們前面做了一個用人模型的選擇，你的招聘的邏輯就是兩件事：第一件事你招的時候是什么fit，我們在人力資源管理當中，有這么兩種，我們稱之為叫fit，你可以翻譯成叫匹配性，或者叫適配性。一種叫做person job fit，中文可以翻譯成人與工作的匹配，還有一種叫做 person organization fit確實叫做人與組織匹配，人與工作匹配，與人與組織匹配和我們剛才說的用人模型的選擇，有什么不同，有什么關聯？如果你選擇的是承諾模型，很簡單，你要招聘的時候選的是人與組織匹配，因為你要招的人不是說來之能戰、戰之能勝，而是說孺子可教，可以和企業的共同成長，發展當中企業受益他能成長。所以你更在乎的是，這個人與組織所要求的這樣的一些特征、這樣一些素質、這樣一些表現、這樣一些價值觀是不是匹配。而如果你采用的是一個交易模型，你在招聘的時候，更重要的選擇是人與崗位，人與工作匹配，也就是我們說的person job fit，也就說你招到了人，能不能來之則戰，戰之能勝，能不能勝任這個崗位的現在的要求，這是我們去選擇的重點。而這兩種不同匹配的選擇，就意味著我們在招聘環節的甄選的手段、測評的技術就是完全不一樣的。
今天我們經常會在招聘市場上看到，尤其一些非常大的公司，為了保證自己招聘到的人符合公司的要求，用了大量的、多種的甄選測評的方法和手段，但是往往最終的結果，會經常聽到人力資源經理講這樣的話，也有人經常來問我，說王老師你看我們去年，我們一共要招150個人，我們收到了三千封簡歷，我們用了那么多的方法手段，我跟你說一說都有哪些，基本上是我們人力資源領域當中最先進的一些方法、測評的方式和方法手段。他說但是我們選來了這150個人，我們來了以后到公司來報到，然后分配到各個部門來工作，很多部門的管理者就開始跟我們說，說你這招的都是什么人，你這招的不是我想要的人。他說我很困惑，這是一個人力資源經理的困惑，如果我去看，他所有的方法和手段，我認為這些方法和手段，都是現在的科學的方法與手段，但是如果我們去看，這個組織的用人模型，你會發現它錯在哪里。它錯就錯在用了，所有的方法與手段而沒有用它的用人模型相匹配的方法與手段，也就說如果我是承諾模型，我要選的方法與手段，是怎么來去判斷這個人和組織的適配性，而如果我是一個交易模型，我更多用的方法應該是人與崗位的適配性，如果你混在一起用，你選出的人其實是不知道更勝符合人與組織匹配，還是人與崗位匹配。所以我們說哪個匹配這個問題，就和我們用人模型聯系到一起、。
招聘邏輯㈡
為什么我們會強調說，這件事是招聘當中的第一個邏輯，接下來就是招聘當中的，第二個邏輯非常重要，就是right person的重要性，也說我們今天在招聘當中，尤其今天新興的環境下很多互聯網公司、很多的創業公司成長非?？?。
我曾經有一個學生跟我講，說他今年的任務，他加入了一家創業公司，他今年的任務是從他加入的時候創業公司一百個人到年底的時候，這家公司要發展到八百個人。因為創業公司拿到的融資，而且有很好的市場前景，很好的業務，所以他作為一個人力資源的專業人士，被創業公司的團隊創始人團隊請去，來負責公司的人力資源事項，所以招聘變成他非常重要的一個任務。然后他說雪老師，來 咱們你幫我想想辦法，或者我也來去想想辦法，我怎么能從一百人到八百人，我用哪些方法、用哪些渠道、通過什么方式能把這些人招到，我問他的問題就是，你能保證你招到的人都是正確的人嗎？他問我什么叫正確？什么是一個對于組織來說招聘當中我們稱之為叫正確的人呢？為什么這個邏輯，在招聘當中變得這么重要核心其實是來自于我們在心理學和行為科學的研究，也就是我們經常講到的，人的性格絕大多數，是來自于你的出生當中帶的一個基因和你十七歲以前的成長環境。對于絕大多數組織，招聘的都是成年人，成年人的性格，在加入這個組織時候，基本上是確定下來，所以組織如果招到的人不對，或者說與你的要求不吻合，我們試圖去改造人的性格是很難的，改造人的行為并不那么容易。另一方面如果你招到了人，你覺得他不對，如果組織還有蠻好的前景，你要知道如果不對的人不離開，對于組織反倒有巨大的損失，所以我們那么強調right person，是在于要為組織的人力資源要去提供一個更為健康的、相互之間的交互環境。
7.核心課第六講：認可與獎勵的邏輯
除了薪酬福利之外，在我們的任何體系當中，人力資源當中，還是包括有獎勵體系。其實所有的獎勵，它的核心是基于我們在行為科學當中，兩個最基本的理論，一個就是我們說的叫強化理論，我通過獎勵，來去強化一種我期待的行為，我希望的行為，我希望通過這樣的獎勵，讓當事人能夠更多的出現我期待的行為，這就是強化理論的本質。還有一個也是我們獎勵的一個理論基礎，就是社會學習理論。我通過獎勵張三，希望通過獎勵張三，鼓勵李四劉五王六等等的其他人來去形成與張三一樣的行為，這叫社會學習。也就說人的行為可以通過公司和組織設立的模范，行為的引導，來去在自己的行為上有一個學習的過程。所以如果你認識到獎勵是這樣的一個核心的理論基礎的話，我們就可以來看一看，我們的獎勵，到底是不是能夠帶來我們稱之為當事人的行為強化，或者其他人的行為效仿。
如果我們的獎勵，可以達到這樣的目的，我可以非常肯定的說，我們的獎勵制度和獎勵體系是完善的，但是如果我們的獎勵不能夠，既對當事人無強化，又對周圍人無影響，這樣的獎勵就值得商榷公司是否還要繼續投入資源來去做這件事。所以在今天我們可以看到說，獎勵是不是一定是錢，不一定，獎勵有可能是榮譽，有可能是認可，有可能是一個暖心的一個目光，或者是一個巴掌，拍在你的肩膀上。我們這里所謂的認可和獎勵體系，是多種多樣，今天的環境當中，就會有很多一些思考，圍繞著我們的獎勵體系來去做文章。比如說誰來認可，傳統上認為上級，獎勵是誰，當然是管理者獎勵下屬，但實際上在今天，我們的很多時候，這種認可和獎勵，擴展到了我的同事，我的客戶身上。
所以認可與獎勵的邏輯的根本，是強化和社會學習。也就說能否帶來當事者的行為強化，能否帶來其他人，你獎勵對象周圍的其他人的行為效仿是我們來判斷，認可與獎勵體系是不是有效的一個根本的一個決策邏輯，這是我們說的認可與獎勵，職業發展。
8. 核心課第七講：績效管理的邏輯
所以涉及到績效管理，可能會有一些特別具體的方法和手段，我倒覺得對于絕大多數管理者，如果你不是做人力資源管理部門，你不是做績效管理設計的，可能那些具體的方法手段，我們講給大家聽，你的學習之后，你也會發現，好像和你使用它、應用它關聯度不大。但是我們今天要給大家講的是，績效管理當中一些最基本的、對于所有管理者都去適用的一些邏輯。
邏輯㈠：
第一個績效管理怎么看？兩個視角。
視角①
一個視角叫做被管理方，所以我們用了一個更溫和的詞，叫績效管理制度的解讀視角，我們經常我跟我的學生講，你要學會reading the policy，一定要學會讀公司的績效管理制度。這個績效管理制度可能是管你部門的，也可能是管你個人的，不管你是什么角色，總有績效管理制度在你這。我就是公司的總經理，還有董事會給我定的績效目標，我就是公司的部門經理，也有公司給我分解下來的部門的績效要求。所以第一個視角，叫做績效管理的解讀視角。這個解讀視角讀什么，我覺得最重要對于管理者一件事，要讀一讀績效管理的指揮棒是什么。什么叫指揮棒？就是把自己變成這個績效管理制度的被管理方，這個就是管我的。我讀完它，我要問自己一個問題，公司給我這樣的一個角色，或者這樣一個人，定了這樣一套績效管理制度，這個績效管理制度，我怎么做才能優秀，才能在績效管理這個考核過程中得到A+，得到卓越，得到什么什么評價的最高的這個等級。要問自己這個問題，你就要認真去讀它，如果你能讀清楚、能讀明白，你會回答出這個問題說我看明白了，我在這個公司，我要這么這么這么做，我考核就能得A+，有A+我就能得到最高的獎金，那我恭喜你，你們公司的績效管理制度，至少是清晰明確的。當你作為一個管理者，去用讀制度的方式，得出這樣的一句話的時候，你要再做一次思考，如果我讀出來是這樣這樣這樣做才能優秀的話，這樣這樣這樣做，是不是從組織的角度、管理的角度希望的，如果是希望的，我再一次恭喜你，績效管理制度不光是明確的，而且它是有效的。但是如果你讀出來的是什么，讀出來以后，要這樣這樣這樣做才能優秀，可是我們從組織管理的角度來講，恰恰不希望在組織當中出現這樣這樣這樣的行為，我們的績效管理制度，就必須要進行調整。因為你的指揮棒是不對的。
它的核心是在說，績效管理是有一種行為引導的作用，也有一種理念傳遞的作用，我給大家舉一些我們在績效管理當中可以看到的例子。比如說在績效管理當中，我們經常會聽到一種現象叫做同級評價。同級評價，它會傳遞出怎樣的一種績效管理的導向？很簡單，如果我允許在一個團隊當中進行同級評價，它的基本的一個假設是，組織當中更多的工作是靠個人完成的，因為同級評價一定會讓，大家之間形成競爭關系，這種競爭關系，是不利于合作這樣一個場景的，所以如果你的工作要靠大家一起合作來完成，可你做的是一個同級評價，注意是同一個工作組里邊的同級評價，明顯它的指揮棒，就和這樣的一種工作性質的要求是不吻合的。
比如說我們在做績效考量，我們以教師為例，我們經常會看到，老師們到一定時間要去報上你今年發表的文章，如果你報發表文章時候，有這樣一個要求，請你僅申報以第一和第二作者完成的文章，這句話告訴我們說，如果你是第三作者，對不起這個不能算進去，不能算做你的績效，會帶來什么樣的行為，我在研究的工作當中我會更在乎我是不是第一第二作者，如果我是一個更多學科，不同學科的教師之間的團隊，我就很難擺這個位置了，所以我更多的會愿意，帶著我自己的學生，或者和我自己最相近的老師，我們兩個人一起合作，多了都不行，因為否則的話沒法去算這樣的績效。這就告訴我們，其實你narrow down你合作的范圍，更有利于績效的考量?？墒墙裉鞂W科整個的科學領域也罷，包括我們社會科學的研究當中，經常會強調跨學科的合作，如果有這樣的一個績效計量的方式放在這里，可能我們就會覺得，跨學科的合作，就很困難很困難，這是我說的老師。
我們還可以和我們的普通人掛鉤，我曾經有一次去買自己的車，買私家車，在4S店的時候，負責我這個車的銷售人員，一個非常有活力很有能量的一位女孩子，她跟我講她說，你別看我們銷售經理，也就說帶銷售團隊的這個負責人，你別看我們銷售經理，一個月賣的車比我賣的多，但是實際上，每個月我拿的錢比他多。我就很好奇，因為我們邏輯上來講一個4S店的，銷售的團隊的負責人，如果他自己賣的車還多的話，他應該拿到，更高的一個績效收入。我就問這個女孩子，我說你怎么知道他拿錢沒有你多，她說是啊，我們每個績效都是公開的，因為我們是高度和你的銷售額掛鉤的，和你銷售車這個相關的一些計量的方式是掛鉤的，我說那你賣的少，為什么比他掙的多？她講了一句非常有趣的話，她說因為我們經理不讀政策，我是認真的看了一下，我們4S店怎么給我們銷售人員核定相應的績效，我會發現賣車所得到的績效，遠遠少于賣一些其他服務得到的績效，所以我寧愿做一單生意，把這個客戶的相關生意都做了，而不愿意只去完成賣車這樣一個環節。所以這是一個非常有心的一個員工，我們可以說她是從自己收益的角度，但是我們又為那位管理者有那么一點點遺憾，身為一個團隊的管理者，如果都不能去讀出對于你的和個人切身利益掛鉤的，績效管理政策的話無論是作為個人，還是作為團隊，其實都是一個受損的過程，所以要去讀出，它的指揮棒在哪里。
而如果我們說到另一個場景，說你讀了你還讀不出來，說公司搞了一套績效管理制度，你通過認真的閱讀這一套制度，你并不能夠準確的說出來如何如何如何做，才能績效考核優秀，我這里說的我，是指部門包括個人，我要非常遺憾的告訴大家，這樣的績效考核制度，其實是不明確的，是達不到任何的行為導引的作用。那就更需要來去進行一個完善一個調整，而我們在企業當中，我很建議我們的學員，如果愿意的話，拿出對你自己的考核制度，如果你是一個部門的經理，事業部的管理者，你可以拿出你發給下面的考核制度，你用這種叫做reader讀這個制度的視角，來進行解讀的視角，來看一看讀不讀得出來。所以從績效管理制度的，解讀視角上這是一個，非常重要的一個邏輯，叫指揮棒邏輯。
邏輯㈡：
第二個就是績效管理當中你怎么樣去做這個溝通與反饋。我們關于績效管理的很多書當中都告訴你，如何做績效的反饋，如何做績效面談，但是可能最重要的一件事情，在績效溝通與反饋的時候，你要把這樣的導向說清楚。我們曾經在一些企業問過，說公司有嚴格的規則，而且甚至涉及了專門的圖表，要求管理者和你的下屬進行一對一的績效反饋和面談。我們經常問到，員工和管理者說這個反饋和面談，你們怎么做的？感覺如何？效果如何？管理者說，煩，太多，本來就很忙，又增加了很多事，員工會說，很尷尬，沒啥意思，領導也挺忙，跟人家領導說多了，人家說這事不歸我管，說少了沒什么意思，所以一般我們都說，趕緊把這件事做完就算了。
其實這樣的一個為了履行程序進行的溝通與反饋，其實是達不到任何管理提升的目的的。所以從績效管理制度解讀的視角，另一個視角，就是溝通與反饋談什么，談的是我的績效管理，為什么要設計這些指標，而不是談的是你怎么得了這些指標的結果，是為什么要設計這些指標。第二個是我怎樣可以幫助你提高實現這些指標的能力，也就說從管理者的視角來說，如何能夠幫助人家，提高完成績效行為的能力。我們可能會去問，有這樣一個績效要求，但是你做的不是特別好，但我談的時候，可能談的不是最多的是，你怎么做的這么不好，而是說我如何幫助你做的更好。為什么設計這個指標，我要告訴我的員工和下屬，這反應出公司對什么的在乎。
曾經有個公司，為了推廣它的新產品去占領新市場，曾經在每個業務部門的績效指標當中，設計這么一個標準，叫做你當年完成的銷售額至少要有五分之一來自于公司近一年開發的產品，這個是一個非常明確的一個指揮棒。就是說在你賣東西、在做銷售的過程當中，你的業務指標都完成了，比如說給我定的銷售額120萬，我全部完成了，但是如果你這120萬當中，沒有五分之一是來自于賣剛剛開發出來一年以內的新產品的話，你依然是不合格的。這反映出公司對于新產品推廣的額外的一種要求。如果我去做績效溝通與反饋，如果僅圍繞著數字做文章，很有可能遇到的是銷售人員跟你說，老板，你看我都做了一百五十萬，為什么考核才給我個B。他到最后你可能說，一百五十萬因為你沒有五分之一是近一年的新產品。那不都一樣嗎，對公司來講不都是錢嗎，如果管理者在這樣的一個溝通當中，其實就失去了一個責任，這個責任是要去解讀、要去告知我的下屬，為什么公司會要求有新產品：在業務當中的比例，可能會是這樣一個邏輯，可能會是這樣說，對于公司來講，都是我們的銷售進賬，但是公司為什么現在這么強調，五分之一要來自于近一年的新產品，因為我們老產品的生命周期已經進入到尾聲階段了，如果我們不從現在就開始耕耘新產品的市場，明年你可能不是150萬能不能完成，而是可能只能做50萬、60萬，那時候你整體上是受損的。所以這是我們說，在績效管理從解讀的視角，我們要去從溝通反饋環節也要把相應的內容呈現出來。
視角②
績效管理的另一個視角是什么，就是我們說的你是decision making，是一個制定決策的一個視角，很多管理者都在或多或少的層面上，可以去制定一些績效管理的政策，哪怕是小政策。
比如說我是一個營業部的負責人，我是一個網點的負責人，我至少可以制定是如何考核我網點里邊員工的部分行為，包括什么出勤，包括一些基本的動作，規定動作是否完成，在制定這些政策的時候，你需要有哪些認知方面的一些決策：第一個就是你這考核是干啥的。也就說這個考核是分錢的，分配物質資源的，還是這個考核是幫助人成長和發展。我們今天能在企業當中看到最常見的一個現象是發展的和分配的是放在一起的，也就說我用一套考核制度，最后的結果無論是按月，還是按季度還是按年，核心的想法是什么，是說根據考核結果，發一發月度獎金，發一發季度獎金，發一發年終獎的這樣一個層面，這就叫做分配導向。然后說除了這個之外，這個同樣這一組考核，還要用于幫助員工提高績效行為，幫助他有更多的發展。我想跟大家說這兩種不同的目的的績效考核制度，其實在實施的過程當中會遇到一個極大的一個沖突，就在于分配導向的，會使得人們把精力放在那個結果上，因為它和錢掛鉤，所以他更在乎的是你考核公平不公平，結果對不對。當在這樣一個場景下，你再跟他去講，如何提高績效行為，其實很多時候，是兩個不同的思考邏輯會在一起，一個場景下發生。所以管理者在做這樣的績效溝通反饋的時候就會覺得很難，不好談。他總是在掙扎，總是在糾結問我，老大你告訴我，為啥我是B 為啥他就是A，我怎么覺得我比他干得好。而管理者可能更多的是想，我怎么幫助你干的更好。所以在發展和分配導向這種考核，不同的目的下，其實指標應該是有所不同，甚至在考核的周期和時間點的設計上，應該是分開的，這是我們講的第一個，從制定的角度。
第二個就是，什么時候績效管理的制度需要進行大的變革。我們有一句話叫做，“文化變革績效先行”。其實還有一句更重要的話叫“戰略變革，績效必須先行”，也就說文化變革績效先行，如果是放在第二位的，如果組織的戰略發生了重大變化，你的績效管理的體系是必須發生變化的，否則的話你沒有把你戰略變化這樣的一些導向真正的落實到組織的實踐當中來。而文化變革績效先行，是因為文化變革更多的是在強調組織的哲學理念，它折射成對行為的一種要求，而這種行為的要求，你如果不放在績效這樣的一個層面，它缺一個強化環節，所以它們倆的重要程度是不一樣的。戰略變革，績效必須要發生變化，是強調這件事是必然的，而后面一個更多的是一個強化作用。
所以我們在績效管理這樣一個最難的一個模塊里邊，我不希望跟大家去講太多績效管理的細節的方法，因為那是一個非常龐大的、也是非常專業的領域。如果是不做人力資源的管理者來講，我覺得更多的需要你們去從績效管理的制度的解讀的角度，和你在自己的業務和管理范疇內，進行績效管理制定，相關政策制定的角度，來去認識到績效管理有哪些最基本的決策邏輯，這些東西想清楚。其實方法可以學，方法可以去讓相關的專業人士幫你來去做選擇，但是這種決策，是不可能有別人來替代的。所以這是我們說的第二個模塊，叫績效管理的邏輯。
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9. 核心課第八講：薪酬與福利的邏輯
基本邏輯：
基本邏輯：
我們先來說一說，薪酬福利當中一個基本的邏輯，就是我們去看一個薪酬制度看什么？一個薪酬制度的構成，要包括哪些內容。按理說大家會講，說我也不是寫薪酬制度的，但是我相信每個人對自己每個月拿到的收入，大家第一個關注的事叫水平，就是你的薪酬水平在什么地方；第二個我們會關注的事，我的薪酬是怎么一個結構，崗位績效工資，我崗位是多少，績效是多少，我還有哪些福利和津貼，我還有哪些社保，我們會放在這里頭去考慮，去考慮它的構成是怎樣。薪酬制度還包括什么，我的基礎是什么；所以如果大家可以去想自己這樣一個問題說，我作為管理者，我的薪酬它的基礎是什么，是因為我的管理的級別加上我的管理的部門的業績，是我的薪酬基礎，還是說我的薪酬的基礎是因為我管理的級別加上我的績效，加上什么什么，你能夠列出來這樣的一種薪酬決定的基礎，說明你們的薪酬制度，是非常清晰的，所以這是我們說的基礎；第四個就是差異，薪酬的差異，在組織當中不同的崗級，不同的人員之間，薪酬的差異是怎么規定的，所以如果我們去看一個組織的薪酬制度，當我們去和員工，包括有員工過來跟你說，老大是不是該給我漲工資的時候，我們作為管理者，即使你不是人力資源部門的管理者，你都要理解和了解公司的薪酬制度，哪些部分是你可能進行調整的，哪些地方是不可能進行調整的，組織當中的薪酬的水平和結構是怎么來決定的。其中包括水平，我相信很多管理者會說，現在有些人能找到工作就不錯，我為什么要付那么高工資，水平這事是不是先和公司能花便宜錢不花多的錢有關。還有的人會說，我們想發高的錢，但我們是受相應的工資總額的管理，所以水平這事不是我定的。但是坦率的說，無論是國有企業還是民營企業，無論是大公司還是小公司，水平這件事都是在一定邊界內是由企業自己決定的，也就說你的薪酬水平，是放在行業、同行業相類型崗位的前面、中間、還是中下、還是后面，這實際上是自己的選擇。這里我們當然不能說，每一個到底是如何選擇，因為它要放在一個具體的場景我們才能討論，但是我想說的一條是，在薪酬管理這個水平上，有一個特別要不得的誤區，叫做我用三個便宜的，就基本上等于一個貴。什么意思，我們在企業當中遇到這樣的情況。
薪酬溝通：
薪酬和福利的第二個問題，就很有趣叫薪酬溝通。我最近也在做一個項目，我就會發現今天在企業當中經常有這么一句說法叫，我們公司實行的是秘薪制，秘密的秘。當說是秘薪制的時候，這件事變得很神秘了，企業內部你要問到員工，你說你的薪酬結構是什么樣，“不知道，公司是秘薪制”。我說那你總要知道，你不需要知道別人的收入多少，但是你得自己的，“我也不知道”。那我想問大家的問題就是，秘薪到底秘什么？不是秘薪酬制度本身，而最多在組織當中，可以做到的是薪酬，每個人薪酬的收入，最終的結果，并不互相之間公開。因為薪酬制度的公開與透明，本身就是組織管理制度當中一個程序公平的體現，所以如果薪酬制度不公開，按照人之常情，或者我們說心理學上對于人的這樣一種行為趨勢的研究，他是不可能，把他想象更為公平的一方的。所以這是我要跟大家說的，在組織當中，很多企業的薪酬制度其實是非常合理，但是由于薪酬溝通沒有做好，所以使得組織當中的員工，并不能夠理解自己在組織當中薪酬福利的全部的收益。在這種薪酬溝通當中，如果你沒有去做好這個充分的溝通，甚至是組織的善意，甚至是額外的付出，并不能夠被員工所知道，甚至是接納。
薪酬福利：
第三個就是我剛才說到，在當下非常熱的一個話題，也同樣是很有爭議的一個話題，就在薪酬福利的管理邏輯當中，有這樣的一個觀點叫，福利是最便宜的成本？！我用了一個問號和嘆號，放在這句話的背后，是因為它存在著爭議。很多人會認為福利就是福利，福利怎么會是最便宜的成本，很多企業會覺得福利本身的開支，對企業就是一個很大支出，能夠在福利方面，除了法定福利之外，不去做額外的福利設計，可能是大多數企業今天的選擇。但是我們依然會看到，一批企業會叫反周期而動，它會用一些叫做我加大我的福利選擇，加大我的福利的一些范圍和領域的方式，去希望通過福利更好的來去激勵、甚至留住我的員工隊伍，因為它秉承的觀點叫，福利是最便宜的成本。
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10. 核心課第九講：職業發展的邏輯
今天在我們人力資源領域當中，經常會提到叫人力資源的development，職業發展，所以也有很多非常豐富的實踐，從上個世紀六十年代，在大工業時代，我們已經在工作的職業發展方面出現了我們稱之為叫，工作的豐富與工作的擴大。但是到了今天，其實工作的豐富化與擴大化方法，依然在我們今天的企業當中是使用的，而且很多企業為了去給員工，更多的發展的機會會做什么，職業發展通道，從原來單通道到多通道，我們也經常會叫職業生涯設計，但是在今天的環境當中，傳統的職業發展通道是遇到了非常多的困境的，這個原因在什么地方，即使我是多通道的職業發展，很重要一個原因是今天的組織扁平化。
扁平化，也說你通道設的即使是很多個，但是整個通道的高度，是在下降的，組織扁平了，沒有那么多相應的臺階，在這種情況下，原有的那種高，非常多臺階的職業通道，所帶來的成長的感受就會降低，而這種扁平之后，你的通道當中，畢竟每一個臺階，一共就三個臺階到頂了，那么你的職業通道，在縱向上就遇到了這樣的困難。第二個和這種多通道，包括這種職業通道發展當中，遇到的困難在哪里，就在于我們在通道的各個臺階上，已經有了相當的人群，而且往往各個臺階之間的群體的年齡差異，我們在快速的在縮小。一個最簡單的一個，這個畫面就是，你的老板比你大四歲，你老板的老板，比你的老板大四歲。如果是在這樣的一個情況下，我今天作為一個員工，我會覺得，我什么時候才能夠到他的位置，實際上他的一個期待就會大幅度的降低，所以傳統的職業發展通道其實并不是與某個企業做得好，某個企業做得不好所帶來的這些困境有關的。傳統職業通道的困境，更多的是來自于環境的問題，就是整個企業環境當中，管理的環境當中，更多的采用了扁平化的方式，我們在高速發展的過去四十年，大量的年輕人，通過這種多通道的成長，飛快的在通道的各個位置上，已經站住了自己的位置，這使得今天的年輕人再抬頭去看的時候，實際上發展是有限。所以我們說這種職業發展，核心就是叫發展，發展的背后是什么，要讓人感覺到自己有成長的希望，我通過努力是有成長的希望。
我要跟大家說的，這里的發展，不僅僅指當官，也就是傳統的所謂單通道，我這里說的發展是，即使在多通道下，我們這樣的發展依然是受限的，所以我們今天會看到一些企業新的實踐。比如說橫著發展，什么叫橫著發展，在組織內部嘗試不同的工作，嘗試不同的職業機會。所以我們有另外一個概念，叫職業機會池，這個往往適合于比較大的企業，或者是比較動態、發展很快的企業。我在這個企業當中，我不僅有做這樣崗位的機會，如果我做的，我還可以嘗試其他類型的崗位，或者甚至是其他行業里邊的這樣的職業機會。所以一般大的集團公司，底下有不同的業務板塊，或者是一個公司在不斷的生出新的業務，這樣的公司，其實對于今天的勞動市場上的年輕人來說，是具有極強的誘惑和意義的。從這個意義上來說，我們也可以理解，為什么創業這件事，在今天變得非常非常的熱鬧，因為創業它高度的不確定性，和自己可以掌控發展的主動權。這件事情上，是具有極強的魅力的，所以這是我們說的職業發展的這樣的一個邏輯。
由此我們就把第二個大板塊，也就是我們說從人力資源管理的實踐的角度，無論是用人模型、無論是招聘、無論是績效、無論是薪酬福利，認可與獎勵還有職業發展，在這些不同的人力資源的職能板塊當中，管理的邏輯決策選擇背后的基本的認知跟大家做了一個分享。
我們講完這一部分，就進入到我們最后的一個部分，就是人力資源管理在當下新環境下所面臨的一些挑戰和正在發生的一些變化。我們進入到第三個部分，來討論一下人力資源管理在當下的環境當中正在面臨的一些挑戰和正在發生的一些變化。
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11. 核心課第十講：人力資源管理面臨的挑戰和新趨勢
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挑戰㈠：
我們首先先來看，幾個環境當中的特征，首先就是對人才的競爭。我這里不點名，但是我一個學生在一家著名的互聯網企業工作，他跟我講他說雪老師，當我加入這家企業的時候，而且他是作為一個成熟人才、骨干人才加入到這家企業的時候，他說企業的人力資源部在給我的合同之外，要求我簽一份競業避止的合同，這是我們人力資源管理常見的一種事件，也說公司愿意在你為公司服務的每個月份當中付你一筆我們可以通俗的稱之為未來的保密費，它的患得的收益是，當你離開公司的時候，你在一定時間內不能去競業避止的一些公司當中去求職和任職。這是我們在人力資源實踐當中常見的一種方式。學生為什么會驚訝，因為他告訴我，他說我看到的這個競業避止和約當中所列出的企業，很多或者絕大多數，并不是我們公司的競爭對手，也就說并不是我們傳統意義上的同行業，而是列出了公司可以列出的所有的互聯網企業，在這種情況下，他覺得很困惑。他說這意思就是，如果我不在這公司干了，去別的公司，你每個月多給我多少多少錢，就讓我在幾年內不能去他們那任職，這個太不公平了。當然我的解讀是，首先這體現為今天人力資源環境當中一個巨大的一個特點，就是跨界的人才競爭。原來我們經常說，同行業互相選擇，挖人家的墻角，去上人家搶到一些骨干和優秀的人才，但今天這種對于人才的一種爭搶，尤其是被證明的的確確是人才的爭搶，已經遠遠超過于行業的邊界，更多的會延展到所有的行業當中來。所以這種跨界的人才競爭，對于我們今天的組織來說，就意味著你要考慮你的員工，不一定僅僅被你的同行業，你的同行業的競爭對手，或者我們俗稱的所謂友商盯上，你需要可能考慮，也許是其他行業的公司會來挖你的人。同時你要知道，當你去選擇人才的時候，也不能把自己的視角，只放在自己的同行業當中，你可能要想想，為什么別的行業的人，會到你的公司來挖人，那是不是意味著，在其他行業當中也存在著你所需要的人才。
我們不鼓勵非常不健康，甚至是一些惡意的挖掘，但是在其他行業當中，去尋找自己能夠找得到的人才，這是對人才選擇的，視角的擴展問題，所以這是一個面臨的挑戰就是跨界的人才競爭。
挑戰㈡：
第二個挑戰，來自于我們稱之為叫雙創環境的吸引力，我們有一句英文叫，to be rich to be king。什么叫to be rich，對于很多人來講，尤其是年輕人，我這里說的是，剛剛走入職場的人來說，在原來最好的職業選擇，是進入一個大平臺工作，在一個大平臺在一個成熟的、規模比較大的企業里邊，可以學到的很規范。由于這些企業發展的又比較好的話，其實收入是比較有保障的，這是我們所謂的，叫to be rich。當然這里的rich，是一個指代意思，而不代表真正說年薪達到多少才叫做to be rich。這種選擇是原來人力資源，或者叫年輕的職場新人們愿意做的選擇。
而今天大家會看到，隨著國家對于雙創的一種支持，很多一些大學畢業的學生，研究生畢業、博士畢業，剛剛走出校園，他也愿意去選擇創業，自己創業和同學和朋友，和學長一起來創業。為什么創業有這么大的一個魅力，其實前面我講過這個原因，創業很大的一個魅力，是帶來了成長的，一個巨大的希望感。我不認為創業一定會成功，我們現在能看得到的研究會告訴我們，年輕人的創業，其實絕大多數創業，可能都會是一個不太愉快的結尾，甚至包括并不是成功，成功率不高，失敗反倒可能更多的是個大概率事件，但是依然有一些年輕人，會愿意選擇這條路，原因是to be king。什么叫to be king，不是真正的稱王稱霸的概念，而是說我的發展，我自己的發展是具有不確定性，但是同樣意味著可期。而如果我到一個大平臺，進來以后一看十年二十年什么樣子，看得清清楚楚，而且十年二十年什么樣子，可能還都是非常緩慢的，難以彌補我對自己發展的一個期望。所以這種雙創環境對于今天一些公司去吸引年輕的職場新人，其實構成了一個極大地的一個挑戰。
所以雙創環境下，怎么樣企業還能夠去讓職場新人覺得企業有發展，這個平臺值得加入，我們現在有一些大企業在考慮叫，大企業內部的創業平臺。我們很多大企業，在面對環境的復雜形勢下，來去通過建立特種別動隊、突擊小組、項目小組的方式，來去給一些職場新人加入公司實現快速成長的機會和可能，這都屬于叫應對雙創環境的吸引力所采取的對策。我們剛才講到很多大企業，是用在自己大企業內部，來去設計或者是形成一種創業平臺，或者采用特種別動隊，項目小組特別小組的方式，來為這些職場新人，提供在企業內部同樣獲得發展但又有大平臺支撐的這樣的一個機會，用這樣的方式增加自己在職場上的一個吸引力。這實際上也是對雙創環境的一種應對。
挑戰㈢：
第三個挑戰就是，人力成本的不斷提升。我想我們的管理者，一定會發現，隨著各個省市在公布社平工資，在一些一線城市，甚至包括原來不是傳統的一線城市，我們能看到社平工資的水平，都得到了大幅度的提高，除了社平工資，大家知道社平工資實際上是我們公司很多一些計量的基礎，我們能夠看得到的是人工成本，人力成本的確在衡量，在不斷的通過衡量能夠發現，不斷的在提高。在這種情況下，企業在用工當中就面臨著成本壓力。前面我們講過，如果你把人力資源當成本來看，僅僅當做人工成本來看，你一定想到了是如何去降低成本，但是如果你把人力資源當資本來看，首先要考慮的問題，其實不僅僅是成本的提升，更重要的是成本提升之后，人力資源的收益是不是提升了。所以我經常說，我們的管理者要學會去看人力資源的收益。所以如果一個員工，你即使付了他很高的工資，但是他帶給你的收益更大的話，你是愿意付這樣的高薪酬的。但是如果一個員工，不僅沒有給你收益，甚至帶來了麻煩，他即使月度工資就是最低工資下，他對你來說是沒有價值的。所以如何把自己的視野放在對組織當中能夠帶來收益的這樣的人力資源身上，再去衡量所謂的成本，我相信很多管理者會有一些格外特殊的發現。
比如說摩托羅拉mobility，曾經在自己的內部做過一個很有趣的活動，叫做critical value adder，要去發現組織內部的關鍵價值增值者。最后他們發現哪些人，這些人為公司每年繼續在創造著能夠衡量出來的價值。然后來看了一下付給他們的薪酬，結果驚奇的發現，很多給公司創造很高價值的人，其實他們付的薪酬，是under paid，是遠遠不及應該付出的、與價值相匹配的成本。但是看上去，這些人好像工資還都OK，所以對于組織來說，提示了一個非常危險的信號，就說如果你不把這樣的一個群體他的收入水平，與他的收益水平、創造的收益水平匹配起來，也許這些人就會有離職的風險。所以我們說收益端去看，比僅僅從成本端去看這樣的問題對組織更有實際的管理實踐價值。
挑戰㈣：
第四個挑戰，就是新一代員工，職場價值觀的變化。今天我們很多管理者，都有這樣的感受，新一代的員工他們聰明，他們有想象力，他們有創新力，他們有激情，但是他們和我們不一樣。管理者一個很重要在管理當中的一個責任和角色，并不是讓每個人和你一樣，而是讓和你不一樣的人，如何去發揮出組織所期待的一種作用和決策來。所以這種新一代員工，他們的職場價值觀變得和以前的人不一樣，和管理者不一樣的時候，他形成了一個巨大的力量，在推動現在的管理者要改變我們的領導方式，要改變我們的管理制度的設定。
我們說一個小例子，比如說我們在現在這些管理者自己成長過程當中，我們的再上一代的管理者，往往會告訴你如何去激勵員工，如何去控制工作的進程，所以說要及時匯報，有困難及時去溝通，有進展及時去匯報，然后要表揚員工，表揚能夠形成示范作用，批評員工要私下里批評，這樣的話，給人家留個面子，讓人家心態要好一些。但是今天你在職場當中會發現，如果你是一個對工作進程不斷去進行監督催促的一個管理者，有的時候你會遇到新一代員工的不理解，他會覺得你多此一舉，他會覺得你對他不信任，他會覺得你很啰嗦，在我們現在新一代的員工，他對于說工作結果我是不是能夠完成，你只要檢查我這個就好了，至于我如何去做這個工作，你為什么要有那么多的啰嗦，他不理解。所以制造雙方之間的一些情感上的失落。同樣你如果當面表揚一個年輕的員工，他有時候覺得非常不自在，他會覺得你要干什么，你要把我和我的同事區隔開來這樣的困惑，我們在員工身上聽到這樣的困惑，我們同樣在管理者身上聽到。所以新一代這個員工的新人的他們的價值觀、他們的偏好，是需要我們管理者去了解的。
挑戰㈤：
最后就是我前面講到的一個挑戰，就是交易模型。雖然看上去是一個輕模型，看上去沒有那么多的情感負債強調契約，但是交易模型對承諾模型的一個挑戰直接帶來，即使采用交易模型的管理者，也會對交易模型所謂帶來的不穩定感、不安全感心有余悸，或者心存懷疑，所以在組織當中這種混合模型廣泛的使用其實增加了管理者很多的壓力，而且在組織當中也制造了很多的不公平。所以在這些情況下，企業今天在人力資源管理的方法和手段當中，可能面臨著巨大的一些創新的一種需求。
我們這里先不要說技術上的變化，因為在相當長一段時間，很多人在討論AI人工智能會不會取代很多人的工作，我們會看到一些基礎工作越來越多的被機器人所代替，很多基礎工作越來越多被我們信息技術當中的分析所代替，但是總體上來說，人力資源管理當中更多的一些挑戰和變革，并不僅僅來自于技術，更多的是來自于同樣在人力資源環境當中的管理者、員工和你的其他的組織形態。所以在今天我們可以看到一些新的趨勢。
新趨勢①
首先就是管理還是合作。也就說新型的員工和組織之間的關系正在建立，原來我們講人力資源管理，明顯的就是組織是來管理員工的，而今天我們在一些企業看到的合伙人制度，我們在很多企業看到的，使用大量的free agent，我們叫自由代理人，這種自由雇工的方式，contractor的方式，都是在改變原有的企業和員工之間的關系。它更多的會變成一種合作關系，而不是一個管理關系。
新趨勢②
第二個趨勢就會看到，企業越來越多采用一些非物質的激勵手段，不是說企業吝嗇它的資金，吝嗇它的物資，物質方面的一些激勵的資源，更重要的是物質方面的激勵資源的效用在遞減。所以很多企業在人力資源的實踐當中，通過去創造有趣的，有意思的工作和工作場景，通過去設計有意義的工作的內涵，通過去提供有希望，有成長，有想象空間的發展的環境，能夠更好的去激勵，新一代的員工，在組織的這樣一個平臺上，為組織發揮價值，同時也實現自身的價值。所以越來越多的企業會去嘗試和創造性的發現，設計一些我們稱之為叫有趣、有意義、有希望的一些方法。比如說有的企業采用了，在企業內部采用了學術休假制度，有的企業在內部采用了游戲化的績效管理的方式，通過模仿我們在游戲當中的打怪升級，最終要通關的方式來對工作績效來進行一種管理和分工。我們通過學術休假的方式，來形成強制的你的一個挑戰環境出現，然后你要去發展，你有提高的這樣一個余地。
總結：
這些新的手段，核心都是為去解決，物質激勵的效用遞減情況下，非物質激勵效用擴大的這樣的一個目標。所以我們今天也是用這樣的一些時間，用這樣的一些話題，跟大家去分享了一下，人力資源管理當中，一些基本的邏輯。這些邏輯，核心是幫助我們的管理者思考，我們現在的管理環境，無論你是高層管理者，中層管理者，還是基層管理者，你都是要管人理事，而且管人是放在理事之前的，如果我們把“管”打上一個雙引號，你怎么去帶一支隊伍，怎么讓你的下屬同事能夠更好的工作，這個好是符合組織目標的更好的工作，我們今天所提到的這些內容，可能都是你在進行決策和處理管理問題的時候，可以當做背后的一個假設和邏輯來加以應用的。
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總結
以上是生活随笔為你收集整理的商业逻辑12讲之人力资源的逻辑的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。
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